第七章　决策及其过程

1．科学决策的基本观点是什么？

答：科学决策理论认为，决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。这一定义告诉我们：

（1）决策的前提：要有明确的目的

在决策前，要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须具体可衡量可检验。

（2）决策的条件：有若干个可行方案可供选择

“多方案抉择”是科学决策的重要原则；决策要以可行方案为依据，决策时不仅要有若干个方案来相互比较，而且各方案必须是可行的。

（3）决策的重点：方案的分析比较

必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，以明确每一个方案的利弊。

（4）决策的结果：选择一个满意方案

科学决策理论认为，追求最优方案既不经济又不现实。因此，科学决策遵循“满意原则”，即追求的是诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其他次要目标也足够好的可行方案。

（5）决策的实质：主观判断过程

决策从本质上而言，是管理者基于客观事实的主观判断过程。

2．为什么说“管理就是决策”？

答：决策是管理者从事管理工作的基础，决策贯穿于管理过程始终，管理者在管理过程中要履行计划、组织、领导、控制等职能（如表7-1所示）。这些工作，一旦展开，就具有相对的稳定性。决策则不同，它是管理者经常要进行的工作，管理者的主要意图均需通过决策来实现，它贯穿于组织的各项管理活动中。如下表所示，从目标的确定、资源的分配、组织机构的建立、人员的招聘及对下属的奖惩、纠偏措施的实施等，都需要管理者作出决策。正是基于这一点，西蒙提出了“管理就是决策”的观点。

表7-1  管理者四大职能

3．有哪些常见的决策类型？

答：（1）按照决策的重要程度，可分为战略决策、管理决策、业务决策

①战略决策，指直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策，一般由高层管理者作出。

②管理决策，其属于执行战略决策过程中的基本战术决策，这类决策大多由中层管理人员作出。

③业务决策，指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策。

（2）按照决策是否具有重复性，可分为常规决策和非常规决策

①常规决策，指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策，多指对例行公事所作的决策。

②非常规决策，它所要解决的是不易确定、错综复杂且前所未有的新问题。由于是新问题，因而不能依据业务常规来解决，而需要管理者进行专门的处理。

（3）按决策的性质，可分为确定型、风险型、不确定型决策

①确定型决策，指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，即各备择方案所需的条件是已知的并能预先准确了解各方案的必然后果的决策。

②风险型决策，指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不确定的、但可估计其发生的客观概率的决策。

③不确定型决策，指各备择方案可能出现的后果是未知的，或只能靠主观概率判断时的决策。

4．理性决策过程由哪几个步骤组成？

答：决策过程是指从问题提出到方案确定所经历的过程。决策过程大致可以分为以下几个步骤：

（1）判断问题——认识和分析问题

决策的正确与否首先取决于问题判断的准确程度，因此，认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节

（2）确定决策目标

决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。

（3）拟订可供选择的行动方案

拟订的行动方案要紧紧围绕所要解决的问题和决策目标，根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件，并充分发挥创造性和丰富的想像力。不要拘泥于经验和实际，也不要忘记不采取任何行动也是备择方案之一。

（4）分析评价各行动方案

①建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。

②根据决策准则衡量每一个方案，并据此列出各方案满足决策准则的程度和限制因素，即确定每一个方案对于解决问题或实现目标所能达到的程度和所需的代价及采用这些方案后可能带来的后果。

③分析每一个方案的利弊，比较各方案之间的优劣。

④根据决策者对各决策目标的重视程度和对各种代价的承受程度进行综合评价，结合分析比较结果，提出推荐方案。

（5）选择满意方案并付诸实施

在抉择时要注意：

①任何方案均有风险。因为人的理性是有限的，对问题的认识有限、所能想到的方案有限、分析评价能力有限，因此，因素的不确定性只能减少到最低限度而不可能完全消除，在决策时要将预感、直觉、机遇与事实、逻辑、系统分析结合起来进行抉择。

②不要一味追求最佳方案。最佳方案可遇而不可求。由于环境的不断变化和决策者预测能力的局限性，以及备选方案的数量和质量受到不充分信息的影响，决策者可能期望的结果只能是作出一个相对令人满意的决策。

③在最终选择时，应允许不作任何选择。

（6）监督与反馈

要求在决策实施过程中建立信息反馈渠道，及时检查决策实施情况，发现差异，查明原因，对已有的决策进行不断的修正和完善，直至解决问题、实现目标或作出新的决策为止。

5．怎样才能抓住问题的实质？

答：（1）确定是否存在需要解决的问题。确定是否存在问题的有效方法是将现状与理想的状况加以比较，若两者之间存在着差异，管理者就可断定他面临着问题。

（2）确定问题是否需要解决。由于资源的有限性，对于大多数问题都可以采取听之任之的态度，而将精力和资源集中于处理那些对于我们而言是重要的问题。看问题是否需要解决的方法是看差异的大小是否在管理者的容忍范围内，若在可容忍范围内，则继续观察，不采取任何措施；若已超出了可容忍范围，就说明问题严重，需要解决。

（3）确定问题出在何处，明确真正的问题及其可能的原因。除非问题产生的原因已经昭然若揭，否则管理者就要通过收集与问题有关的信息，透过问题的表面现象，找出妨碍目标实现的阻力或出现差异的原因。只有找到了真正的问题及其原因，才能提出有效的解决方法，为正确决策奠定基础。

（4）确定问题是否能够解决。有时由于客观条件的限制，管理者尽管知道存在某些需要解决的问题，也无能为力，只能暂时搁置。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，则问题是可以加以解决的。

（5）管理应由谁来决策。应根据对于真正的问题及其原因的分析来确定合适的人选，使问题能被合适的人在恰当的时间予以解决。但无论是由谁来解决，管理者都必须推动并监督问题的解决，并对此承担责任。 

6．程序化决策方法、适应性决策方法和创造性决策方法各适用于什么场合？

答：（1）程序化决策方法多用于处理反复出现的日常问题。对于这些问题，我们可依据政策、规章、业务常规进行决策。

①政策。政策是处理各种组织活动（从项目投资到工作计划）的普遍适用的原则，为决策限定了范围。

②规章制度。组织的规章制度规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则。

③业务常规。政策或规章制度规定必须干什么，程序则是指执行某项任务时如何一步步做。

（2）适应性决策方法

当管理问题复杂且模糊、多变时，管理者就难以依靠程序化决策方法进行决策，而要采用适应性决策方法。适应性决策方法是指先朝着某一方向跨出一步，然后根据上一步行动的结果来决定下一步的行动，从而一步步地向目标逼近的方法。

①渐近式决策方法

当决策者面临复杂、不确定的问题时，可在众多的途径中先选择一条走一步，慢慢地向希望目标逼近。在这里，最终目标比较模糊，每一步骤在实施前后都要进行评价，假如所采取的行动有助于目标的实现，那么重复这一行动或采取下一步行动；如相反，则对这一行动进行调整。

②经验式决策方法

经验式决策方法将一个复杂的问题变为可管理的问题，且有助于管理者避免重大错误。但采用这种决策方法正确的前提条件是现在与过去一样，对于处理复杂问题有过于简单化的倾向。

（3）创造性决策方法

创造性决策方法是指发现新的、富有想像力的解决问题的方案的方法，主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创造性解决方案的场合，其中包括头脑风暴法、发散思维法等。

①头脑风暴法。它是一群人通过相互启发以尽可能地形成多种方案的一种方法。小组一般由5-9人组成，在讨论过程中，鼓励参加者提出各种建议，并禁止对他人想法进行批评，以便各种创新方案不断地被提出。

②发散思维法。它是促使人们通过发散思维方式从全新的角度来提出解决问题的方案的方法。

7．如何才能提高决策的正确率？

答：在进行重大问题的决策时，遵循理性决策过程有助于提高决策的正确率。在实际决策时，要特别注意以下问题。

（1）准确收集利用信息

①扩大决策时所依据的信息量，使决策建立在群体信息基础之上，从而提高决策的正确率：

a．要认识到个人能力和知识、经验的局限性，愿意听取别人的意见；

b．要注重方式方法，善于征求他人的意见。

②在收集、利用信息时，管理者要避免因疏忽而误入“陷阱”。

a．不要轻信别有用心或与该决策有根本利害关系的人提供的信息，偏见会导致信息的扭曲。要从各方面听取意见，并注重分析比较。

b．要注意平均水平与实际情况的差异,平均水平往往掩盖了实际存在的特殊情况。

c．不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见。既然有不同意见，就必然存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础上作出决策。

d．对专家意见要避免盲从。

e．要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信息后再作决策。

（2）正确运用直觉

一个优秀的管理者应努力学会正确运用自己的直觉，在普通管理者尚未发觉之前就能感知到问题的存在，在最终决策时能够运用直觉对理性分析的结果进行检查，从而协助其作出正确的抉择。

在以下情况下，直觉在决策时常发挥着重要的作用：

①客观事实很少且不相干，但仍要求作出决策时；

②事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应当做什么时；

③时间很紧,广泛收集信息进行分析已不太可能时；

④有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要作最后评判时。

（3）明智地把握决策时机和确定决策者

①在不适当的时候作出正确的回答仍是一项低劣的决策,因此，在工作中要明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机和适当的情况。

②作为管理者，与其说是个问题解决者还不如说是问题发现者。对于现实中发生的很多问题，并不需要管理者亲自去解决。在面对问题时，管理者更多的时候不是直接决策，而是问一些简单的问题：在这个组织中，谁最适合来解决这个问题？我可不可以只作适当的指示,然后把整个问题的解决都交给下属？

（4）克服决策过程中的心理障碍

在面临决策问题时，有些管理者会表现出以下三种典型的心理：

①优柔寡断。

②急于求成。

③求全求美

（5）学会处理错误的决策

一旦发生决策错误，应当采取以下积极的行动：

①承认。要有勇气承认客观事实，错误已经发生，就应当承认过失，以集中精力分析原因，及时加以弥补，而不要忙于追究责任或推卸责任。

②检查。由于决策过程中包含了很多步骤，因此要追溯决策的全过程，逐一检查，以找出在哪一步上犯了错误。此外，还要分析决策的时间、方式和方法。通过检查反思，可使你学到一些决策的技巧，并避免重蹈覆辙。

③调整。若一个决策总的来看是可行的，而只是在贯彻执行上发生了问题，则可通过发现薄弱环节予以调整，使这一决策趋于完善。

④改正。若一项决策经过检查和调整仍无法修正，则要针对原因拟定一个修正计划，以改正决策错误，减少由于决策失误而可能造成的损失。

8．假定你有2000元钱可投资股市或存入银行，银行年利率为10%，而股市收益取决于经济状况，若情况好，每年可赚500元；正常情况下可得300元；情况不好时则可能损失l00元。试问：按照乐观原则、悲观原则、最小后悔值原则各选取哪个方案？

答：如表7-2所示。银行收益=2000*10%=200（元）

表7-2  不确定型决策

三种原则下对方案的选择情况：

乐观原则（极大极大损益原则）：选择投资股市；

悲观原则（极大极小损益原则）：选择将钱存入银行；

最小后悔值原则：两者均可，如表7-3所示。

表7-3  决策方案

案例分析

该由谁骑这头骡？

一位农民和他年轻的儿子到离村l2里地的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地。碰到一学者，学者见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头骡，就指责他们虐待牲口!请问：

你若是那位老农，你会怎么做？

答：（1）相信自己的主观判断：强调在任何时候都要坚持正确的独立见解。我们要听取他人的建议，但更重要的是要考虑清楚自己的初衷，根据自身的具体情况作出正确的判断。比如说，如果农夫身体健康，强壮有力，而年轻的儿子身体不适，当然应该由儿子来骑骡；反过来，如果农夫年事已高，儿子年轻有力，则应由父亲来骑骡；如果两个人都很累，而骡子可以承受两人的重量，自然可以两人共骑，待两人不太累时，再先后或一起步行，给骡子休息的时间。这些都要具体问题具体分析，不可因别人的一两句话就变得没有主意。

（2）不要对解决办法求全责备，更不要试图让所有人都接受你的办法或者想法。仁者见仁智者见智，每个人的立场不同、信仰不同，自然对事物有不同的看法和见解。