第三篇　组织篇

第八章　组织结构的设计

1．组织工作是否就是组织设计？

答：组织工作并不等于组织设计。组织工作就是根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。它包含三项主要内容：

（1）组织结构的设计和变革：组织是通过分工协作来发挥群体的力量，从而实现靠个人的力量无法实现或难以有效实现的目标的。因此，为了实现组织的目标，组织内部就必然要进行分工与合作。

（2）人员的合理配置和使用：建立组织结构的目的是为了使组织成员协调地开展工作，共同为组织目标的实现而奋斗。只有通过人员的合理配置和使用，才能最大限度地发挥群体的力量，更好地实现组织目标。

（3）权力的分配和关系的协调：分工以后，为了使组织成员能履行其职责，就要赋予其完成该项工作所必需的权力；同时，为了保证各部门之间、各项工作之间的协调，就要对各项工作的责任和相互之间的权力关系进行协调。只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，最终保证组织目标的实现。

2．有哪些组织设计理论？它们之间有什么异同？

答：组织设计是指进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。组织设计理论则是指有关组织结构和组织关系的系统设想。主要有以下几种设计理论，如表8-1所示。

表8-1  三种理论的异同点

3．组织结构的设计受哪些因素的影响？

答：系统组织理论认为，组织是一个开放的系统，它由若干个子系统所组成，并且受到组织内外部各种环境因素的影响。

组织结构设计主要的影响因素包括以下方面：

（1）发展战略

战略决定结构。战略是组织对于未来发展的方向、目标、方针和行动方案等的总体谋划，一个组织，由于其经营理念、所拥有的资源、所处的发展阶段不同，会在不同时期提出不同的发展战略。组织建设的目的是为了使实现组织目标必须开展的各项工作能够得到切实的落实，因此，我们在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与企业发展战略重点的一致。组织结构的设计必须以战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。

不同的战略要求运用不同的组织结构。战略通常从两个方面影响组织结构设计：①从结构形式上，不同的战略要求开展不同的活动，有不同的组织方式，战略决定了组织整体结构形式；②在力量配备上，不同的战略决定了组织不同的工作重点，从而决定了各部门在组织中的重要程度和各部门所应配备的岗位数量。组织结构与战略的关系如表8-2所示。

表8-2  组织结构与战略的关系

（2）组织规模与组织所处的发展阶段

规模是影响组织结构的一个重要因素，适用于小企业的组织形式一般不太适用于巨型企业，组织规模越大，工作越专门化，标准化操作程序和规章制度越多，分权的程度越高，也越倾向于正规。组织的规模往往是与组织的发展相联系的，伴随着组织的发展，组织活动日趋复杂，规模也会越来越大。组织的结构也就需要随之进行调整。

在不同的发展阶段，要求有与之相适应的组织结构形式，如表8-3所示。

表8-3  不同发展阶段的组织结构形式

（3）业务特点

不同的组织由于其所经营的业务不同，呈现出了不同的业务特点。一个组织的业务特点可以按其所采用的技术的复杂化程度来描述。

这里的技术是指为了完成组织目标而进行的各项活动中所需要的仪器、设备、控制方法等。美国的管理学家伍德沃德曾将企业技术分成三种类型，并据此对其组织结构进行了分析和比较，如表8-4所示。

表8-4  比较企业结构与技术类型

（4）外部环境因素

任何一个组织的运作都不可能脱离一定的外部环境，有效的组织结构是那些与外部环境相适应的结构。一般地，环境可分为相对稳定的环境和不稳定的环境。与此相适应，有两种不同的组织结构：机械结构和有机结构。处于相对稳定环境中的组织宜采用机械式结构，而处于不稳定环境中的组织多采用有机结构。这两种结构的不同特点如表8-5所示。

表8-5  机械结构与有机结构的不同

（5）其他

除上述因素以外，其他如工作性质、组织的发展战略、下属管理人员的素质等，都会影响到组织结构的设计。

4．组织结构的设计包括哪几个步骤？

答：组织结构的设计一般包括以下几个步骤：

（1）岗位设计，即工作的专门化。组织结构设计的第一步是将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机关联的部分，以形成相应的工作岗位。

（2）部门化，即工作的归类。将整个组织通过部门化划分为若干个管理单元的目的是为了据此明确责任和权力，并有利于不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策和加强每个部门内部的沟通与交流。一个组织的各项工作可按各种原则进行归并，常见的方法如下所示：

①职能部门化，即按工作的相同或类似性进行归类。其优点是：有利于对专业人员进行归口管理，便于监督和指导，可提高工作效率。缺点是容易出现部门主义，整体管理较弱。

②产品部门化。由于不同的产品在生产、技术、市场、销售等方面可能很不相同，就出现了根据不同的产品种类来划分部门的需要。其优点是：便于本部门内进行更好的协作，可提高决策的效率，易于保证产品质量和进行核算。缺点是：易出现部门化倾向，整个组织行政管理人员过多，管理费用增加。

③地区部门化，即按地理区域设立部门。其优点是能对本地区环境的变化作出迅速的反应，缺点是和总部之间的管理职责划分较困难。

④顾客部门化，即根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。实行顾客部门化可更加有针对性地按需生产、按需促销。缺点是只有当顾客群达到一定的规模时才比较经济。

⑤综合部门化，即在同一个组织中，既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门，以适应各种不同的需要。

（3）确定组织层次

组织层次问题，即确定组织中每一个部门的职位等级数。组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系。管理幅度越大，该部门内的组织层次就越少，所需要的行政管理人员也越少；反之，管理幅度越小，组织层次就越多。那么，在某一特定的情况下，管理幅度多大合适呢？这主要取决于以下几个因素：

①管理者的能力。管理者的综合能力强，管理幅度就可以大一些，反之则小。

②下属的成熟程度。下级具有符合岗位要求的能力，训练有素，管理者的管理幅度就可加大，反之则小。

③工作的标准化程度。若下属的工作基本类同，指导就方便，管理幅度较大；若下属的工作性质差异很大，就需要个别指导，管理幅度就小。

④工作条件。若配备有助手，信息手段先进、工作地点相近，则管理幅度可大些。

⑤工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频率与幅度，因此，环境越不稳定，管理人员的管理幅度越小。

5．管理幅度与组织层次有什么关系？管理幅度的大小受哪些因素的影响？

答：在一个部门中的操作人员数目一定的情况下，管理幅度与组织层次呈反向关系。管理幅度越大，该部门内的组织层次就越少，所需要的行政管理人员也越少；反之，管理幅度越小，组织层次就越多。在某一特定的情况下，管理幅度的大小主要取决于以下几个因素：

①管理者的能力。管理者的综合能力强，管理幅度就可以大一些，反之则小。

②下属的成熟程度。下级具有符合岗位要求的能力，训练有素，管理者的管理幅度就可加大，反之则小。

③工作的标准化程度。若下属的工作基本类同，指导就方便，管理幅度较大；若下属的工作性质差异很大，就需要个别指导，管理幅度就小。

④工作条件。若配备有助手，信息手段先进、工作地点相近，则管理幅度可大些。

⑤工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频率与幅度，因此，环境越不稳定，管理人员的管理幅度越小。

6．如何描述一个岗位的特性？如何提高一个岗位对员工的吸引力？

答：（1）任何岗位都可以从五个维度描述其主要的特征：

①技能多样化，要求员工使用多种技能从事各种不同的行为的程度。

②任务的特性，要求完成全部的和具有同一性的任务的程度。

③任务重要性，一个岗位对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。

④工作自主性，一个岗位给予任职者在安排工作进度和决定工作方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。

⑤信息的反馈，任职者从事该岗位工作时所能获得的有关其绩效信息的直接程度和清晰程度。

（2）提高一个岗位对员工的吸引力

从激励的角度，岗位特征模型指出，当员工能够了解到工作绩效，并认为自己从事的是有意义的工作，自己应该对工作结果负责时，他就会获得一种内在的激励。这种内在的激励将提高员工的工作动机、工作绩效和工作满意度，并降低旷工和辞职的可能性。进一步地，该模型还指出，工作核心维度与这些结果度量之间的关系，受到个人成长需求强度（员工对自尊和自我实现的需要强度）的中和与调整。也就是说，具有高成长需求的员工，面对核心维度特征高的岗位，在心理状态上要比那些只有低成长需求的员工有更高程度的体验；而当这种心理存在时，高成长需求的员工也比低成长需求的员工能作出更为积极的反应。

为了减少工作的枯燥并提高员工生产力，在管理实践中人们总结出了以下几种岗位设计方法。

①职责专门化　 

即将岗位设计得尽可能简单，将工作划分得更细小和更专业化。根据亚当·斯密的劳动分工和泰勒的科学管理原理，职责专门化有助于提高员工的工作熟练程度，从而可以取得更高的效率和更好的业绩。

根据职责专门化方法，人们将生产线上的工人分为各种操作工、装配工、质检员、包装工等，将会计工作划分为成本会计、核算会计、管理会计等。

②职责扩大化

避免职责专门化及其缺陷的一种早期努力是职责扩大化。职责扩大化是通过增加一个岗位所包含的不同任务的数目从横向扩展岗位工作内容，从而减少该岗位中同一任务被重复执行的频率。

③职责丰富化

所谓职责丰富化是通过增加工作深度，如增加策划和评估职责，使员工得以对他们的工作实行更大的控制，从而将更多的工作意义和挑战增加到工作之中。丰富化后的岗位应当允许任职者以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。当一个岗位被职责丰富化时，任职者有责任计划并完成自身工作，并对自身表现作出评估和纠正。

④岗位设计不仅包括岗位职责的明确，而且还包括工作时间的安排。在这方面，除了传统的按固定时刻表上下班外，已经出现了弹性工作制、钟点工以及让员工通过网络在家工作、自行决定工作时间等多种形式。

7．怎样评价一个组织结构的好坏？

答：组织结构形式多种多样，而且每一种结构形式都各有其优缺点。组织结构合理与否的一般性评价标准就是看其是否坚持了组织结构的设计原则：

（1）目标原则

任何组织都有其特定的目标，组织及其每一部分，都应当与其特定的任务目标相联系，组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准。

（2）分工与协作原则

组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，作出明确的规定。

（3）信息沟通原则

在进行组织结构设计时，①要保证最短的信息联系线；②避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；③要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止因接口不清而导致责任不明；④要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。

（4）有利于人才成长和合理使用原则

在组织结构设计时要根据不同的情况，采取视人定岗和按岗定人的方法。视人定岗，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用于各项工作工作量较少且可以兼顾的情况，这样有利于人尽其才、降低成本、减少内耗和调动员工积极性。按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。

（5）逐步发展和经济原则

组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段，因此，组织结构要根据变化了的情况及时调整。刚开始时，要随着环境、业务、目标的改变逐步、稳妥地发展，以免人浮于事、效率低下；当组织发展迅速时，要加快发展，以免发展太慢，管理跟不上。另外，由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计也要讲求经济效益。机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。

8．有哪些常见的组织结构形式？它们各自的优缺点是什么？

答：（1）直线－职能制

直线－职能制是各类组织中最常采用的一种组织形式，是建立在直线制和职能制基础上的。这种组织形式的特点是：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理。

其优点是：

①保持了直线制集中统一指挥的优点；

②吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。

其缺点是：

①不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；

②由于职能组织促使职能管理人员只重视与其有关的专业领域，因而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；

③由于分工细，规章多，因而反应较慢，不易迅速适应新情况。

（2）事业部制

事业部制是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

其优点是：

①既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；

②可使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来，得以从事重大问题的研究和决策；

③各事业部相当于公司内部独立的组织，不论在公司内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩优劣，从而可克服组织的僵化和官僚化；

④有助于培养高层管理人员。

其缺点是：

①各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，调度和反应都不够灵活，不能有效地利用公司的全部资源；

②管理部门重叠设置，管理费用增加；

③由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员的水平要求较高；

④集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致。

（3）模拟分权制

模拟分权制是介于直线－职能制和事业部制之间的一种组织形式，其特点是模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。

其优点是：它解决了企业规模过大而不易管理的问题。

其缺点是：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务，各个部门的领导人也不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权力分配上存在较大的问题。

（4）项目组

项目组是指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。项目组的特点是根据任务的需要。把各种人才集合起来进行攻关，任务完成了，小组就解散。

其优点是：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。

其缺点是：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。

（5）矩阵制

矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。矩阵制组织结构的特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。

其优点是：

①上下左右、集权分权实现了有效的结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；

②便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；

③可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；

④可随项目的开始和结束而组成和撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。

其缺点是：

①由于各成员隶属于不同的部门，项目负责人对他们的工作好坏，没有足够的奖励与惩罚手段，项目负责人的责任大于权力；

②由于项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，因此这种结构只有当双方管理人员能密切配合时，才能顺利地开展工作。

（6）委员会

委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则处理问题。它的特点是集体决策、集体行动。

其优点是：

①可以充分发挥集体的智慧，避免个别领导人的判断失误；

②少数服从多数，可防止个人滥用权力；

③地位平等，有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益，有助于沟通和协调；

④可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。

其缺点是：

①作出决定往往需要较长时间；

②集体负责，个人责任不清；

③有委曲求全、折中调和的危险：

④有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。

案例分析

开发区管委会机构的设计

根据某省人大公布的《××国家旅游度假区管理条例》，区管委会的权限为：

1．编制度假区的总体规划和发展计划；

2．制定并组织实施各项行政管理措施；

3．审批或审核报批度假区内的投资建设项目；

4．负责度假区的规划、建设管理以及土地的征用、开发，土地使用权的出让、转让和房地产管理工作；

5．负责度假区的园林绿化、环境保护工作；

6．负责度假区的财政、税务、审计、物价、统计、劳动、人事、治安和工商行政管理工作，受托监管国有资产；

7．管理度假区的旅游业务、对外经济技术合作和其他涉外经济活动；

8．处理度假区涉外事务；

9．统一规划管理度假区的市政公用基础设施；

10．保障度假区内的企业依法自主经营；

11．协调管理有关部门设在度假区的派出机构的工作；

12．政府授予的其他职权。

试根据上述l2条权限。拟定管委会的机构设置方案。

答：管委会可以采用直线-职能制。