第六章　计划及其制订

1．管理者为什么要事先进行计划？

答：计划作为动词，通常是指管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程，也就是计划制定工作。而作为名词，则是指对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。

制定计划是一项重要的管理工作，一些管理人员和组织失误的原因通常不在于其技术能力，而是因为其缺乏有效计划的能力。计划的最终成果是对未来发展的行动方针作出预测和安排，有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可取得很多收益。例如：

（1）提供方向。通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们未来的行动提供一幅路线图或行动图，从而减少未来活动中的不确定性和模糊性。

（2）有效配置资源。实现目标可能有多条途径，通过事先的分析，有助于对有限资源作出合理的分配。

（3）适应变化，防患于未然。未来的不确定性不可能完全消除，通过事先对未来可能发生的各种情况的预计，有助于及时预见危险、发现机会，早作准备。

（4）提高效率，调动积极性。由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率。

（5）为控制提供标准。通过事先明确要做什么、由谁做、要求做到何种程度等，为事中和事后控制提供了标准，有助于提高控制的有效性。

2．计划管理者的基本职责是什么？

答：计划管理人员的基本职责是：

（1）综观和掌握整个计划工作过程；

（2）评审已制定出来的计划草案；

（3）解决计划工作中出现的问题；

（4）定期检查计划的执行情况。

3．一项计划应包括哪些内容？

答：一项完整的计划应该包括以下要素：

（1）前提，包括预测、假设、实施条件等，主要回答该计划在何种情况下有效的问题；

（2）目标，包括最终结果、工作要求等，主要回答做什么的问题；

（3）目的，主要包括理由、意义、重要性等，回答为什么要做的问题；

（4）战略，主要内容包括途径、基本方法、主要战术等，回答如何做的问题；

（5）责任，包括人选、奖惩措施等，回答谁做、做得好坏的结果；

（6）时间表，指起止时间、进度安排等，回答何时做的问题；

（7）范围，主要指组织层次或地理范围，涉及哪些部门或何地；

（8）预算，主要指费用、代价，主要回答需要投入多少资源的问题；

（9）应变措施，主要指对于最坏情况的计划，回答实际与前提不相符怎么办的问题。

4．计划有哪几种分类方法？

答：（1）按时间：长期计划、中期计划和短期计划

①长期计划，即时间在五年以上的计划。长期计划主要回答两方面的问题：a．组织的长远目标和发展方向是什么，b．怎样达到本组织的长远目标，长期计划以问题、目标为中心。

②中期计划，即时间在一年以上五年以下的计划。中期计划来自于长期计划，只是比长期计划更为具体和详细，它主要起协调长期计划和短期计划之间关系的作用。中期计划以时间为中心，具体说明各年应达到的目标和应开展的工作。

③短期计划，一年及一年以内的计划。短期计划比中期计划更为具体和详尽，它主要说明计划期内必须达到的目标，以及具体的工作要求，要求能够直接指导各项活动的开展。

（2）按广度：战略计划和行动计划

①战略计划是由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划，它描述了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标以及实施的途径，决定了在相当长的时间内组织资源的运动方向，涉及到组织的方方面面，并将在较长时间内发挥其指导作用。

②行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划。

（3）按对象：综合计划、部门计划和项目计划

①综合计划，指具有多个目标和多方面内容的计划，就其所涉及的对象而言，它关联整个组织或组织中的许多方面。

②部门计划，指在综合计划的基础上制定的，它的内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划，是为了达到组织的分目标而制定的。

③项目计划，指针对组织的特定活动所作的计划。

（4）按效用：指令性计划和指导性计划

①指令性计划，指由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地；

②指导性计划，指由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。

5．计划工作中常见的错误有哪些？

答：（1）认识错误，不注重计划的制定

尽管大多数人都知道计划的必要性，但在实践中，人们常常以各种理由，忽视计划的制定。

①认为计划不如变化快，没有必要再为将来去浪费时间，因而忙于应付现实问题，而不注重为实现未来的目标制定计划；

②轻视计划，把制定计划看作是一件无足轻重、枯燥无味的事，懒得为此下工夫；

③认为计划既然常常难以完成，就不如没有计划；

④有的管理人员由于缺乏信心、害怕承担责任，因而不愿意为自己制定有明确时间限制的目标和计划。

（2）缺乏知识，制定的计划缺乏可行性

计划工作本身缺乏计划，各项计划之间互不衔接支持，职权又不相符，从而使计划在实际中无法贯彻。

①有些计划只是口头上的，连像样的计划文本也没有；

②有的计划目标过于僵硬，以至于在需要改变时却无法加以改变；

③有的计划无确定的目标，在执行过程中稍遇困难，即行放弃；

④有的管理人员缺乏计划工作的必要知识，制定出来的计划常常内容不完整，从而使计划无法实施或难以应变。

（3）固守计划，不能适应环境的变化

在许多情况下，人们即使认识到或预见到未来环境会发生变化，也不一定能及时地改变自己的计划和行动，以使资源的利用趋于效益最大化，而且思维和行为模式的固化，常常会使人们对计划的变更不自觉地采取抵制的态度，从而使计划受挫。

（4）运用不当，缺乏明确的交流与授权

有的管理人员只注重计划的保密，不将计划内容让有关的人员知道，使每一个执行计划的人不知道为什么要做、自己的工作与组织目标的实现有何关系等，使计划失去了应有的动员和激励作用。

6．怎样进行计划的审定？

答: 计划审定主要是评价所制定计划的完整性和可行性。

（1）计划的完整性审定主要是看该项计划要素是否齐全，是否包含了前提、目标、目的、战略、责任、时间表、范围、预算、应变措施等基本要素，也可称之为计划形式审查；

（2）计划的可行性审查也叫内容审查，主要是评价计划中所列各事项的可行性。如果在计划的审定过程中，发现缺少某一部分或某一部分不合适，就要立即进行修改，以使计划更加行之有效。

计划的审定可以由上级审定、同事审定，也可由群众讨论评价。若经常从事计划审定工作，可根据计划评审的要求将一些问题列成一张清单，作为检核表据此审定。

7．各种现代计划方法的优缺点是什么？分别适用于什么场合？

答：各种现代计划方法的优缺点如表6-1所示。

表6-1  各种计划方法的优缺点

8．怎样进行时间管理？

答：时间管理的目的是为了有效地利用时间。这就要求管理者明确在一定的时期内所要达到的目标、所需进行的活动和每一项活动的重要性和紧迫性。时间管理一般包括以下几个步骤：

（1）列出目标清单，即列出你或你所管理的部门在未来一段时间内所要实现的目标。

（2）将这些目标按其重要程度排序。

（3）列出实现目标所需进行的活动，即明确为了实现上述目标，应开展哪些活动。

（4）对实现每一个目标所需进行的活动排出优先顺序。

（5）按所给出的优先顺序制定每日工作时间表或备忘录。

时间管理中应注意的问题:

（1）掌握生物钟。管理者应掌握自己的效率周期，并以此制定自己每天的工作计划，把最重要的事情放在自己效率最高的时候做，而把日常事务和不重要的事安排在生物钟处于低潮的时候做。

（2）牢记帕金森定律。帕金森定律指出，只要还有时间，工作就会不断地扩展，直至用完所有的时间。因此，在时间管理中，我们不要给一项工作安排太多的时间。

（3）把不太重要的事集中在一起处理。

（4）尽可能减少干扰。

（5）提高会议效率。

案例分析

怎样赢得竞争优势？

三星电子是一家从事电子产品开发、生产、销售的企业。在计划经济时代，这家企业受国家的扶植，理所当然地得到了发展。但现在，这家企业强烈地意识到了来自国外同行的竞争。这家公司的总经理认识到，在这个行业里，取得成功的关键之一是企业要成为高技术的创新者。为此，他聘请了某高校的一位管理学教授，来分析该企业能成为一家成功的高技术企业的内部适应性。

该教授经过调查，提出了以下看法：企业的目标大多数是为期一年的，而且主要是一些经济指标；对于一些从事从长远看可能是有利的开发或经营活动的部门和人员，并没有给予相应的重视；奖金是根据季度或年度目标实现情况而定的；一般地，各主管人员是好的“消防战士”，但他们只注重“救火”，而不太注意事先防止问题的发生；没有什么集体的努力，每一个主管人员都集中精力于自己的任务；主管人员大都关心内部的经营活动，而不关心外界的环境变化。

总经理认真地听取了这位教授的报告。实际上，他也看到了这些情况，教授的调查只不过加深了他对这个组织的印象，重要的问题是，现在应该怎么办才能解决这些问题，从而增强企业的竞争能力。

请问：

当总经理征求你的意见时，你将如何回答？

答：（1）三星公司存在的问题：

①大部分计划都是中期计划，缺乏长期计划

长期计划主要回答两方面的问题：一是组织的长远目标和发展方向是什么，二是怎样达到本组织的长远目标。在一个组织中，长期计划和短期计划之间的关系应是“长计划、短安排”，即为了实现长期计划中提出的各项目标，组织必须制定相应的一系列中、短期计划并加以落实，而中、短期计划的制定则必须围绕着长期计划中所提出的各项目标展开。

当缺乏长期计划时，组织的长远目标和发展方向是模糊的，中、短期计划的制定也显得盲目。

②各主管人员注重的是解决问题，而不是事先做好计划。

我们知道制定计划是一项重要的管理工作，一些管理人员和组织失误的原因通常不在于其技术能力，而是因为其缺乏有效计划的能力。计划的最终成果是对未来发展的行动方针作出预测和安排，有效地计划是一切成功的秘诀，计划做得好可取得a．提供方向，有效配置资源；b．适应变化，防患于未然；c．提高效率，调动积极性；d．为控制提供标准等诸多好处。

③主管人员只关注于自己的任务和内部的经营活动，对外界的环境变化关注较少，也不注重集体的合作。

而在之前的学习中，我们意识到，一个好的管理者与一个差的管理者最大的区别就在于是否对环境有高度的重视与灵敏的嗅觉。

（2）解决措施：

①总经理要做好长期规划，同时根据长期计划制定相应的中、短期计划，做好三者之间的协调统一；

②各主管人员要事先做好本部门的计划和奖罚标准，而不是等问题出现时再解决，要变被动为主动；

③主管人员要密切关注外界的环境变化，对于已经形成的环境，管理者要认识、了解和掌握环境，并努力使组织适应环境的限制与变化，在特定的环境下求生存与发展；同时，积极地寻找其中的突破口，通过组织行为去作用于环境，使之朝着有利于组织的方向发展；

④各个部门之间加强合作，改变目前这种各自为政，不注重交流的局面。