第三章 Communicate 用沟通管人：化解分歧，齐心协力
沟通是最基础的管理工具。任何一名称职的管理者都应该具备最基本的沟通能力。沟通的目的是说服，但不是压制反对者。管理者需要做到和下属的双向沟通，在彼此的反馈中获取真实的信息，修正决策，来增加企业的凝聚力。有很多管理者都“死”在了沟通上，这是因为他们没有把握好沟通的基本要素。
你始终会有反对者
WET网络开发公司的总裁格莱特在办公室对着电话怒吼道：“为什么你胆敢反对我？”他顺手将桌上的咖啡杯子扔到了对面的窗户上，溅出一片棕色的污渍，又一脚踢开了碍事的椅子，大口喘气，恨不得把那个远隔千里的家伙——市场部的调查主管道尔揪过来碎尸万段。
道尔只是在邮件中连续两次反对执行他的决策，语气也非常委婉谦逊，格莱特就已经怒火中烧了。今天是周三，但他根本记不得自己在这周发过多少次火。他只是觉得到处都有人反对他，违抗他的命令，对自己的决策拒绝执行。这还了得？他认为必须祭出更强硬的大棒，让那帮自以为才华横溢的小子收敛一点儿，老实听话。
门外，秘书拿着几份需要老板签字的文件，吓得大气不敢出一口，当然也不敢贸然敲门。与此同时，远在旧金山撰写新的市场推广方案的道尔也愁眉不展，不知道下一步如何向老板解释自己的看法。
对于这次“争端”，道尔后来形容说：“老板向来都是那种顺者昌、逆者亡的做派。因此，我竟敢‘否决’他的决定，而且多达两次。我感觉自己死定了！”他头疼的还不只是老板的强势，而是彼此之间完全没有沟通的余地。
1.老板的想法并非所有人都接受
格莱特脾气很大，又固执暴戾，不是一个容易沟通的老板。但WET公司要想在激烈的市场竞争中走得更远，他就必须学会沟通。至少，他要尝试接受一个“残酷”的事实：不管老板有多么优秀，他的想法也不是所有人都会接受的。即便乔布斯那样的百年难遇的天才领导者，苹果公司内部照样有很多人反对他的做法。
管理者和员工之间最大的不同就是对待工作的看法。双方的立场决定了在多数情况下的观点都是对立的。甚至进入一种对峙和较量的状态。就算互相都在就事论事，也容易出现格莱特和道尔的这种相持不下的情形。2007年准备在亚洲地区设立新的培训机构时，我也曾和公司的几名股东发生激烈的争吵，然后进行了长达6个月的冷战。他们都不同意我的想法——坚定地反对老板，是这几个人当时的立场。但我并没有像格莱特这样摔掉咖啡杯，或者踢翻椅子，而是寻求解决问题的方法。6个月的冷战中，我始终是主动沟通的那一方：
——每天早晨、中午和傍晚挨个打电话给他们，虽然听到的总是忙音，或者直接被挂断。
——每隔几天就发邮件给他们，转发与该项目有关的新信息，包括市场调查数据与客户需求分析。
——诚恳地请我的公司合伙人充当黏合剂，代我和他们当面沟通，转达我的看法，并希望他们理解。
6个月后的一天早晨，其中一名股东突然接听了我的电话。我还没有开口说话，他就开玩笑地说：“我再不接听，你会不会买凶干掉我？”接下来的一周内，我们顺利地在管理层内部达成了共识。他们几个人从此也成了该项目的坚定支持者。
你的意见不会总是“零反对”。请相信，这一点是绝对存在的事实，但你可以施展自己的沟通本领，让他们“化反对为支持”。即便得不到他们的支持，也至少能够充分表达你的意见。有一句话叫“眼界决定境界，思路决定出路”。作为管理者，你可能比下属看得更远，但仍然需要一个明确的思路来帮助你获得他们的支持。这个思路就来源于沟通。良好的沟通将确保你与反对者之间的“温和关系”，把矛盾限制在可合作的范畴之内，而不是破坏合作关系，甚至把公司搞得鸡犬不宁。
2.不要妄想全部摆平他们
妄图摆平所有员工的想法既是一种奢望，也是不恰当的。格莱特的错误之处在于，他的出发点不是解决问题，统一共识，而是“让下属跪在自己脚下，从此乖乖听话，不要反抗”。企业的内部时刻充满各种冲突、对抗和争吵，具体表现为由于双方需求、观点的不同导致激烈争斗的利益立场——既发生在上司和下属、同事与同事等个人之间，也发生在不同的利益群体之间，后者对企业的危害更大。
例如，上下层的权力集团之间的冲突，同一权力层次的各部门之间的冲突，决策部门和执行部门之间的冲突等。这些观点和利益的对峙，无时无刻不考验管理者的情商。想全部摆平他们，让自己的企业如同一碗平静的清水吗？这是不可能的。要尽快放弃这种不切实际的想法，转而寻求更理智的出路。
如果员工顶撞了你，你要怎么办呢？像道尔对格莱特的顶撞，哪怕是更激烈一些的对峙，在管理中也是常见之事。你是举起代表管理威权的大棒，杀之后快，还是像我一样，每当这时就准备坐下来和他谈谈？
从FBI到高德公司，从普通探员到特工培训部主任，再到公司联合创始人和企业高管，我也走过了这样的一段路程：既有过与上司的激烈对抗，也有过与下属的观点不合，甚至长期冷战。在这十几年的被管理、管理的经验中，我总结出的最宝贵的一条准则，就是与沟通相关的——当有人反对你时，不要着急生气，先想想他为什么要反对你。
对，坐下来冷静地想一想，抛开那些过于强烈的代表自身欲望与私念的东西，以一种较为中立的角度看看对方，再审视一下自己：观点冲撞的原因是什么？这时，你一定能看到比较客观的缘由——你们都认为自己的方法是正确的，并不是故意针对对方。
把面子放到一边，理智地寻求合作通道。首先，保持理智是管理者要做的第一件事。就像上面告诉你的方法。坐下来，稳定场面。不要去想面子的问题，而是保持高度的冷静——不因为自己的愤怒、失态让公司的氛围发生异变，努力使所有参与者的情绪继续保持平稳，人们注意力的焦点要在工作上，而不是被你和下属的对抗吸引过来。这时，再分析原因，为什么发生争吵，为什么他如此激烈地反对你？退后一步，看看有没有合作通道。保持合作的姿态，永远都是上下级发生争论时的基础原则。只要双方都抱着合作的态度，哪怕发生冲撞和对峙，问题也总能解决。
从自身反思：我的看法就一定对？你的想法、行为就完美无缺吗，就无可指责吗？这肯定不是事实。因为世界上没有“零缺陷”的老板——比尔·盖茨、巴菲特、马云、任正非……这些如雷贯耳的人物固然伟大，但也都有自己的缺点，亦犯过很多错误。他们之所以取得了如此卓越的成功，并深受员工的爱戴，一个重要的原因就是他们从善如流，愿意反思和改正自己，听从下属的正确建议。所以，作为管理者，你应该让自己培养反思习惯：到底仅仅是我的决断错了，还是我本身的为人没有得到下属的信服？在反思的基础上，去尝试沟通，及时解决矛盾，才能避免误会越积越深，防止和减少此类事件的继续发生。
3.基本原则：可以不理解，但必须执行
这是我们对下属的基本要求，是你必须坚持的一项管人原则——假如你的决定是正确的，那么，容许员工不理解，但要求他们必须执行。有意见，事前充分讨论。一经拍板，就得毫无折扣地执行下去。否则，就要按公司规定进行处罚。
在一家企业中，有想法的人总是太多。人们有各式各样的看法和意见，完全统一起来是不可能做到的。管理者不要对此抱有幻想。众说纷纭不是坏事，有利于管理者集思广益。但如果影响到执行，就会成为管理的负面因素。这时，企业的整体战略就被“碎片化”，很难达成一致，协调前进。
因此，管理者负有统一公司战略的使命，要用沟通向一线的员工强调使命必达的执行理念。用沟通去弥合裂痕，也要用沟通去督促执行。当格莱特向我征求意见时，我给他的建议就是八个字：
尊重异见，强调统一。
假如格莱特认为自己的判断是正确的，他应该在听取道尔的分析后，坐下来认真地谈一谈，然后，要求道尔服从公司的决定。另外，格莱特要为这个决定的后果承担责任，并充分允许道尔保留他自己的意见。这是一个必要的做法。因为一支默契、互信和有战斗力的团队，每个人（包括老板在内）都要有求同存异的精神，在尊重对方的基础上，表达自己的不同意见。同时，又不能影响公司的整体战略。这是最基本的要求。
提高你的说服力
员工很注意上司说了什么，没说什么以及“究竟想干什么”。所以，员工每天会有三分之一的时间在揣测管理者和准备自己的应对之策。员工极少完全信任上司。他们一直处于被说服的状态，但又很少真正被说服。即便员工团结一致地在执行管理者的决定，他们内心仍然保有不同的声音。
这种情况下，管理者需要提高自己的说服力。你和员工沟通时的细节，会极大地影响他们对你和企业的看法，也左右他们如何看待这份工作。沟通是管理者和员工建立联系的唯一渠道。它非常重要。因为员工会从你们之间的沟通中来发现一些蛛丝马迹，判断管理者的意图，最后体现到他们的行动之中。如果你疏忽了这些细节，和员工的沟通就会出现问题，说服能力也会是微弱和无效的。
●沟通之前的工作：规划好要商谈的内容
你应尽可能地从管理层获知准确的想法，为接下来的说服工作准备内容。管理者对员工的说服代表了企业的意志，有关内容是必须准确无误的。这种错误不是没有发生过——洛杉矶有家公司的行政主管告诉我，他一年内就有数次在员工会议之后才得知自己传达的东西有所偏误，并不代表管理层的真实想法。这是致命的失误。
把要商谈的内容写成提纲：
把上述信息尽可能准备齐全，做到有备无患。对没有把握的信息，管理者可以先听再说，尽量少发表自己不确定的言论。管理者也要做好邀请员工分享他的真实想法的准备，而不是一开始就打定主意——不让员工质疑自己的权威。这将引发你们之间更激烈的对峙。
●必须遵循的原则：就事论事和换位思考
既然双方坐下来开诚布公地商谈，管理者就要讲真心话，就事论事，而不是针对员工个人。你要透彻地说清楚事实，用规章制度和道理说服他，又要注意措辞词句的选择，以免伤到员工的自尊心。就事论事需要换位思考，你希望下属能听取你的建议和思想，也必须能做到听一听他的见解，考虑员工的利益和需要。
脱离现实地命令员工或者单向地指导和督促他，都不是好的选择。这意味着沟通成为你的个人秀，员工成了你的听众。那么，这种沟通的意义是什么呢？
●沟通中要注意反馈和确认
没有反馈的沟通是零价值的，等于各说各话。没有再确认的沟通也无法达到最佳的效果。因为沟通的目的是为了达成一致，不是各自说一通对方听了没反应的说辞就完事了。我在管理中经常告诫自己的部门主管：“和下属商议问题时，一定要听一听和收集他们的看法。然后，确认他们的想法，再寻求达成一致。”假如下属没有反馈和确认（赞同还是不赞同），管理者将无功而返。
●管理者要对下属以诚相待
以诚相待，就是真诚和平等地说服对方，而不是盛气凌人。首先，管理者要把自己摆在一个与下属平等的位置，没有谁高谁低，就像朋友聊天那样。其次，要做到言行一致。如果管理者说的和做的是两码事，很难赢得下属的信任，说服也就成了空中楼阁，沟通效果也会非常差。
●沟通要注意时间和场合
你见过不分青红皂白，当众指责犯错员工的老板吗？每次见到这样的管理者，我都会默默地为他打开“下课倒计时”。批评也是沟通的一种方式，但如果不注意时间和场合，随心所欲地想怎么说就怎么说，失掉团队的人心是早晚的事情。
怎么注意时间和场合？
第一，晚说不如早说。发现问题后，立即找员工沟通，而不是“过阵子再说”。早沟通，显得管理者重视，也容易激发员工迅速纠正错误的决心。过几天再找他谈，可能他已经忘记了，对这件事没什么印象，反而觉得你这个上司大惊小怪。
第二，最忌当众批评。如果要批评，尽量把员工叫到封闭的办公室，单独沟通，当面指出他的错误。这样既让他意识到问题的严重性，明白改正的方法，又保护了他的自尊。当众让下属出丑是最坏的选择。这样的管理者即便能够获得人心，他也管不住人。
●用倾听建立信任，用协商解决问题，用沟通说服对方
重要的事情其实只需要说一遍：管理者在沟通时应多采取倾听和协商的态度，专心地倾听对方的想法，真实地了解下属是怎么想的，怎么做的以及未来想做什么。知己知彼，百战百胜。这是管理的不二法门。因为你只有清楚员工在想什么，才能拿出有针对性的方略说服他们。
管理者也要注意，倾听员工的心声并不是简单地去满足他们的意愿，而是努力把员工满意度与企业目标结合起来。用协商解决分歧，用沟通达成一致。企业和员工相互依存，管理者和员工也互为一体，单独满足任何一方都是不正常的。要结合企业的目标倾听和理解员工的要求，再尝试让两者产生交集。
最好的沟通不只将注意力投射到发现某个问题上，而是致力于挖掘那些让员工产生不满情绪的深层次的原因。这是管理者的任务，也是企业在用人和驭人过程中时刻需要解决的“故障”。
对此，我的看法是——管理者与员工的双向沟通是我们能否“管住人”的生命线。用双向沟通说服下属，用互相之间的理解达成共识，增强企业的凝聚力，这都需要管理者认真地对待沟通，高度重视和员工的每一场谈话。
1.你沟通时三心二意吗
如果管理者在和员工谈话时，一边应付式地交流，一边却在翻阅文件、发送电子邮件或忙着找其他东西，员工的感觉一定是异常糟糕的——“老板不重视我。”管理者心不在焉，倾听的效率极低，员工可能就要花费较长的时间表达想法，沟通的效果也会非常差。
所以，千万不要把员工叫过来却又在交谈时三心二意，这只能起到相反的效果。在确定需要和员工沟通时，应事先安排专门的时间：几点过来，要谈多久。把这段时间预留出来，届时认真交谈，不要让其他任何事情打扰你。这样既让员工感觉到尊重，又能提升沟通的效率。
2.你向手下隐瞒信息吗
知无不言，这是沟通起码的原则。但有些管理人员喜欢说三句藏一句，向手下隐瞒关键信息。比如，他们很少向员工提及公司的财务状况，尤其在运营不良、财务糟糕时，管理人员就选择性地透露消息，用欺瞒的手段说服部下继续为企业做贡献。
隐瞒消息的最坏方法是拒绝沟通——有些管理人员或老板有意躲避员工。最常见的现象是员工突然很多天见不到上司，有时电话也打不通。但这种逃避只是暂时的清静，因为员工无法从上司那里得到任何信息时，就会集体推测、商议，甚至以讹传讹，把道听途说的谣言当作事实。最终，公司的形象被丑化，负面因素造成的恶果需要更长的时间才能慢慢消除，甚至局面无法挽回。
你想承担这样的损失吗？不，没有人愿意出现信息失控的局面。当公司出现问题时，管理人员必须正面沟通，第一时间传达消息，把目前公司的决策告知员工，征求理解，而且要让他们有表达看法和提供建议的机会。
3.你只说不听吗
这很严重。切纳利说：“一个唠叨不停的部门主管让人感到烦躁，是基层雇员最不喜欢的上司。在他面前，员工没有开口的机会，少数可以表达的权利，也被命令用来回答‘行’还是‘不行’。”管理人员如果把80%的沟通时间都用到了表达自己的观点上，这次沟通便可以宣告死亡了。
你要将多数时间花在聆听员工对于主题的看法上。听三句，说一句，多采集部下的观点，从中寻找交集。在沟通结束前，你再简短地总结所听到的意见，告诉他们你的最后意见。到这一步还没有完，因为员工的反馈和确认是非常重要的。这要求你在倾听时不要忘了我们此次沟通的目的。
4.你拐弯抹角吗
在生活中，我们都不喜欢那些说话拐弯抹角的人。同样，工作中员工也不喜欢说话不直来直去的上司——如果员工的确有问题，你要直接找他们谈，开门见山地讲明宗旨，不要绕圈子，更不可逃避核心问题。
管理者还需记住的是，不要和甲员工谈论乙员工的问题。这是沟通的大忌，评价和批评都应与当事人直接交流，不可借由第三方。这将伤及团队的氛围，不利于你和下属构建积极稳定的内部关系。因为这种方式会让当事人认定你不信任他，或者对他有很大的负面意见。长此以往，你的威信将被削弱。
最常见的错误：有沟通没有反馈
有些管理者擅长向下属灌输自己的想法，把公司的决策讲得明明白白，十分透彻，但是不喜欢或者不善于从下属那里听取反馈——不同的建议乃至相反的看法。这导致了企业的沟通渠道不通畅，那么，就必然引起很多矛盾。员工的意见得不到表达，工作积极性和热情必然下降，工作的效能也不会太高。
对于有反馈的沟通，我们可以称为“双向沟通”。说一说“我怎么看”，再听一听“你怎么想”，把全部意见集合起来进行分析，确定彼此的分歧，找到交集，统一共识。这是一个良性的过程，亦是沟通的目的。不断进行的双向沟通可以减少冲突，降低内耗，增强员工对企业的信任。
没有信任，沟通就会走样。员工不信任管理者，上行沟通就会受到阻碍——他们有意见不说，埋在心底。管理者不信任员工，下行沟通也会受到影响——管理者对员工隐瞒信息，导致执行不力。不管出现了哪一种问题，后果都可能让企业无法承受。
1.交流只是开始，不是结束
现象：医术精湛的扁鹊为何没能医好蔡桓公？
这则故事讲述了管理者纳谏的重要性，但我看到的却是一个“出现偏差的沟通问题”：扁鹊和蔡桓公都犯了错误。他们二人之间没有做到有效的沟通，扁鹊没有采取正确的方式及时让蔡桓公接受自己的建议——他应该一开始就说明病情的严重性。蔡桓公也没有认真地倾听和询问扁鹊的意图。总之，两人的沟通有始无终，没有深入，没有结果，最后就导致了一场悲剧。
我的经验表明：沟通最关键的是要建立自由与友好的气氛，让双方的表达都可以持续下去，务必将各自的意图表达清楚，寻求问题的解决。而不是说一半留一半，使交谈无疾而终。
那些沟通机制比较健全的企业，他们的员工关系积极向上，问题的解决渠道也都非常高效。比如，通用、丰田和松下这些世界级公司，都有悠久的沟通传统，在管理者与员工间建立了稳固的沟通桥梁。不管是上行还是下行沟通，信息发出后都会立即得到反馈，务求表达清楚，将问题呈现出来，再发动企业的力量寻求解决。这叫有始有终。而且，双方在沟通中不仅探讨问题，还有机会交换彼此的思想和感受，加深了劳资双方的理解与信赖。所以，要避免蔡桓公那样的悲剧，靠的就是“充分沟通”，双方摆正姿态，一次把话说透。这不仅是传递信息的重要手段，还是维护企业内部良好关系的主要方法。
交流开始后，获得员工的反馈才是我们管理者的目的。例如，你可以定期地调查员工的态度和对管理的反馈，建立一个预测模型。你也可以不定期地征求员工的意见，无话不谈，收集他们的看法，并让他们知道自己的意见有没有被采纳。员工需要明白整个沟通的过程和意义，知道他们的反馈是否为企业的决策提供了重要的帮助，而你要满足他们的这种需求。
2.积极获取二次反馈
沟通中的反馈有两种。
第一，正面反馈。
员工对管理者的意图、决定或企业的决策没有任何异议，一开始就十分支持。这是理想的情况，是管理者希望看到的。
第二，建设性的反馈。
这是我们通常会遇到的情形，员工对管理者、企业有不同的看法。他们认为某些地方有所欠缺，沟通中提出自己的意见或希望。请注意，建设性反馈代表的是一种积极的建议，不是批评，也不是反对。认清这一点对管理者是非常重要的。千万不要把员工的建议视作“对抗”，否则，你将很难从他们那里获得更重要的二次反馈——如何解决双方存在的分歧。
比如，你对小吴说：“小吴，公司决定派你到西藏出差3个月，这期间工资提高2倍。”小吴不情愿地说：“老板，我的妻女和父母都在本地，而且孩子还小，这段时间一直生病，能不能派别人去？”
问题：小吴的反馈是对抗还是建议？
换成格莱特那种管理者，可能立刻认定小吴是在跟公司作对，甚至是跟自己过不去，可能马上就会发脾气。这么做只能让事情变得更糟糕——小吴会觉得老板是针对他，故意借这个机会把他发配到西藏。只有把员工的反馈视作建设性的，我们才能继续向下沟通。
“对你的情况我也理解，很同情，但这是公司的决定，不能更改了。你有别的想法吗，尽可对我说。”
这时，小吴可能说：“我需要临时找一个保姆照顾家人，能不能多给我一些补助？”
“好，没问题，公司替你出这笔钱。”
你看，“保姆”的出现，就是员工的二次反馈。这样一来，问题很快得到了解决。管理者只要有耐心，循循善诱，沟通就不是空洞和干巴巴的说教，就能起到事半功倍的效果。
一次完整地获得二次反馈的沟通过程应该是这样的：
对于一个完整和有效的沟通来说，这五个环节缺一不可。尤其是反馈和二次反馈的部分，关系到沟通的成败。管理者要及时地回应员工，引导员工在符合企业整体目标的条件下，大胆地发表看法，直到双方达成共识。
3.管理者应该主动去获取反馈
奈斯比特是美国著名的未来学家，他说：“未来的竞争将是管理的竞争，而竞争的焦点就在于每个组织内部的成员之间及其外部组织的沟通的有效性上。”这句话充分表明了沟通对于管理的重要性。一个优秀的管理者，首先是一个出色的沟通大师。
在管理者与被管理者之间，沟通已日益重要，任何风吹草动都需要快捷高效的沟通去解决。所以，我们看到，今天的企业家们已不局限于电邮、电话或内部会议的方式，而是频频通过微信等即时工具与企业内部、外部及客户进行互动。它更快速，也更为直接，不需要经过任何中间环节，双方信息的互换经常是即时发生的。
如何主动获取反馈？方法并不复杂。
你可以自查一下，在你的企业（部门）中，是否已经拥有了这些沟通方式。它们对管理者在沟通中的主动性很有帮助，能够使你多方位地收集基层信息，接收员工对于政策或项目的反馈。
针对不同性格，对症下药
切纳利在2014年的博鳌论坛上结识了一位中国内地的企业家。这位企业家年仅25岁，却从父亲那里继承了一家资产20亿元的化工企业。随着近两年中国经济的增长放缓和产业升级，化工行业遇到了寒冬。但让企业家头疼的还不止这些，他说：“我不擅长管理，更对管人一窍不通。企业上下足有数千人，中层以上的管理者就有几十人。我天天和他们打交道。每个人的性格都不一样，需求也不相同。所以，沟通起来特别麻烦。”幸运的是，他在自己25岁时就意识到了这个问题——必须区分人的性格，采取适当的沟通方式。
个体的差异会造成很多问题：
性格因素的差异——性格冲突引起的沟通障碍。个体不同的情绪、气质、心胸和性格因素对沟通的影响是巨大的。一个好脾气的领导如何驾驭个性冲动的员工？一个坏脾气的老板怎么和性情沉默的下属取得共识？要重视性格的差异，才能对症下药。
知识和经验水平的差异——能力和视野差距引起的沟通障碍。即便相同的职位和差不多的工龄，人们的知识、经验水平和技能也会有所差异。这些差异导致了人的能力和视野的高低之分。体现在沟通中，双方的经验水平和知识水平都有较大的差距，对问题就有截然不同的看法，从而产生沟通障碍。这要求管理者必须针对不同能力的员工采取灵活的沟通方式，不要让员工听得“云山雾罩”。对经验较少的雇员，要采取通俗易懂的语言表达你的建议。
利益的差异——立场和观念不同引起的沟通障碍。企业是由各种不同的利益团体构成的，处于不同利益阵营的人对决策有不同的看法，甚至产生对立的观点。比如，一个决策符合了管理层的利益，却不一定是基层员工想看到的。有时候，企业高管、中层干部和基层雇员三方的利益都有对立，形成三足鼎立的局面。这时候，想达成一致就需要格外谨慎，选择不同的侧重点去化解双方的利益冲突和沟通障碍。
意志品质的差异——对困难的承受力差距引起的沟通障碍。很多情况下，管理者会惊讶地发现员工对工作的恐惧是如此之大，远远超出了自己的想象。员工不希望企业的经营有任何波动，不想从事太多挑战性的工作（当这些工作有可能给企业带来风险时）。这反映了双方的意志品质和对困难的承受力是有差别的。多数员工都不想承受过大的工作风险，管理者不能给予太高的期待。
切纳利说：“企业家之所以能成为这个社会的赢家，坐在管理的位置上，就是因为他们与普通人有太多的不同。表现在个性上，他们有强烈的冒险精神。表现在能力上，他们具有非凡的果断、超前的预判和宽广的视野，能够看到大众无法感知的机遇。因此，当他们在与普通雇员沟通时，如果不尊重这些方方面面的差异，就会产生极大的阻碍。”管理者需要对症下药，量体裁衣，尊重员工在个性、能力和意志品质等层面的不足，降低身位，才能取得较好的沟通效果。
1.根据不同的对象采取不同的沟通方法
这是一条基本原则。管理者要研究不同类型的员工——他们有什么需要，有什么不希望发生的事情？把握不同员工的利益基点，采取针对性的沟通策略，确保信息传递的通畅，减少沟通的成本。重要的是，任何时候都不能对下属搞“一刀切”。
2.利用各种场合，通过各种方式，排除各种干扰
灵活运用手中的沟通工具，调动企业的管理资源，来保持你和员工之间经常不断的信息交流。要在各种场合，采取各种方式，排除不利于沟通的干扰因素，为你和员工建立一个不拘形式，同时又很开放的沟通体制，把性格各异的员工全部包容进来。
有效沟通的五个关键
在日常的沟通交流中，只有注意做好以下五点，才能真正做到有效沟通。
1.互相尊重
优质的沟通总是建立在互相尊重的基础上。上司不尊重下属，或者下属也不尊重上司，沟通就很难顺利进行了，往往一开始就陷入僵局。
2.传达真实信息
当信息失真时，沟通就失去了意义。这就是为什么我总是对管理者强调“一定要掌握真实信息后再与下属沟通”的原因。有的时候，为了让员工明白自己的要求，理解自己的用心，宁可多向他们解释几句，也要把信息尽量真实、全面地传达下去，避免在沟通的过程中丢失关键信息，产生误会。
很多时候，管理者总是主观地认为员工什么都清楚了，不必再解释了。就像妻子总认为丈夫应该懂得自己的心思一样。但当执行的结果反馈回来，才发现只是自己的一厢情愿。你要避免出现这种局面，就得用心、用力地把自己的想法说清楚，将真实情况告知员工。
3.不要逃避问题
问题从来都不是必然发生的。所以，不要逃避，更不可掩盖。管理者必须成为企业中对问题最敏感的人，要主动地面对问题，讲明问题。这样才有机会在沟通中找到方法，然后，和下属一起解决问题。
4.主动承认错误
管理者发现自己犯了错误，怎么办？比如，误解了一名下属，在当众对他训斥后，却又意识到对方才是正确的。此时，应该怎么办呢？最糟糕的做法当然是“将错就错”，现实中不少老板就是这么干的：明知是自己的不对，仍然坚持到底，冤枉员工，来保卫自己的权威。我们在每次企业内部的人际关系调查中都能听到基层雇员针对这一问题的抱怨：“上司明明是错的，却对我穷追猛打，就好像是我做错了。”
大胆地承认错误，是管理者应该具有的一项高贵的品质。因为承认错误是促进上下级之间顺畅沟通的润滑剂。管理者主动承认自己的过失，可以改善与转化沟通中的其他问题，来化解自己与下属的矛盾，给自己的人格魅力加分。
我对一位南京的企业家说：“在下属面前认错，不但无损你的面子，反而加强了你的权威。员工会认为，一个能认错的老板，意味着他在未来的所有决定都是正确的。跟着这样的老板，是一定有前途的。”能够认错，才能更好地管理员工。这是一条经过无数案例验证的铁律。
5.沟通中要换位思考
换位思考是任何沟通都必须具备的要素。我们和员工的沟通是否充分，通常并不取决于你的要求是否明确，而是你有没有站到对方的角度考虑一下。哪怕只为他着想了10秒钟，也能换来员工对企业的尊重。最好的“换位思考工具”是什么？就是倾听。当你准备提出要求时，先听听他有什么要求和顾虑，会为接下来的沟通建立一个坚实的基础。