中国企业如何应用战略中心型组织的5项原则
自从1996年在中国实施第一个平衡计分卡项目以来，12年间，我们已经协助中国上百家企业建立了平衡计分卡战略管理系统。基于这些实践中积累起来的经验，我们为中国企业本土化实施这5项原则提供了一些建议。
原则1：高层领导推动变革
我们协助实施的最成功的项目，无论是大型国有企业，还是民营企业，都有一个共同的特点，那就是他们的管理高层和关键领导都深入理解战略中心型组织的5项原则，以及为什么实施平衡计分卡能够给组织带来巨大的价值。原则1经常出现的一个问题是公司对平衡计分卡项目的定位问题：公司引进平衡计分卡只是为了提升个人绩效管理流程，还是要改善整个公司的战略执行状况？如果公司只是把平衡计分卡用于个人绩效管理流程，由人力资源部来领导这一项目，那么他们很难把公司的整体战略转化为具体的指标和行动。因为企业通过战略梳理可能会涉及新的发展战略，有新的客户和市场，很难想象没有高层参与和支持的战略变革可以取得最后的成功。而且，如果没有高层的参与，组织也很难实现横向和纵向的协同，平衡计分卡很难给组织带来明显的价值，也不能建立真正的战略中心型组织。
平衡计分卡战略执行项目通常对企业来说是一场变革，这一类的变革都应该得到公司高层的高度重视，成为“一把手”工程，因为只有高层重视了，战略变革才有可能真正得到执行。最重要的问题是如何教育企业所有的中高层管理者，让他们深刻体会建立战略中心型组织的重大意义和价值，从而获得他们的支持。这方面的工作是一个非常具有挑战性的任务，因为企业发展到一定规模以后必然积累了一定的发展历史，形成某些固定的管理模式（甚至成为企业文化的一部分）。因此，高层管理者必须明确了解自己在项目中的角色和任务，在项目遇到阻力或者障碍的时候，为项目的推进提供有力的支持和保障。
卡普兰和诺顿在本书中详尽地描述了不同公司的领导在通向战略中心型组织的道路上都遇到了哪些挑战。每个组织的情况各有差异，但是相同的地方在于，成功的领导者都对平衡计分卡投入了高度的决心和大量的精力，他们借助平衡计分卡这一管理框架来推动变革，从而取得了巨大的绩效突破。
原则2：把战略转化为可操作的行动
原则2包括和高层团队一起明晰战略，确定战略目标，并把战略转化为一张简单易懂的战略地图。本书中包含了大量战略地图的例子，并用了很多实际案例对战略地图做了详实的讲解。有关战略地图的更多内容，可以参看他们的第三本著作《战略地图：化无形资产为有形成果》。设计良好的战略地图可以明确组织或业务单元和职能部门的各个战略目标间的因果关系。平衡计分卡则对关键目标做了具体的解释，并为各个目标设定了衡量指标、指标的目标值，以及行动方案和责任人。
中国很多的组织实施的项目之所以不具备战略性，是因为他们采用的是绩效管理的流程和形式，或者做成了所谓的“仪表盘”项目。绩效管理项目通常只关注关键绩效指标（KPI），而不关注他们是否和战略有联系，或者是否支持用以实施战略的重点举措。这只是关键绩效指标项目不能取得理想成果的原因之一。有些公司实施的是仪表盘项目，他们可以通过技术完美地呈现所有的指标信息，但是却缺失了最关键的战略核心、因果关系和管理流程。
我们认为中国的组织要成功实施战略中心型组织的5项原则，就需要认识到上述的差异，避免错误地应用平衡计分卡。平衡计分卡的核心就在于帮助企业执行战略，因此如何将战略转化为可操作的行动对于企业来讲非常重要，首先需要和企业一起梳理和清晰战略，形成高度精炼的、具有清晰因果关系的企业发展路线图，然后把战略转化为具体的行动。
原则3：使组织围绕战略协同化
高管团队就组织的战略地图和平衡计分卡达成一致后，接下来要把战略分解到组织的各个层级，实现纵向和横向的有效协同。卡普兰和诺顿的第四本著作重点讨论了组织在建立纵向和横向协同过程中会遇到的挑战。本书则重点讲述了如何开发公司、业务单元和共享服务部门的战略地图和计分卡，以及如何分解到个人。
在公司层面的战略地图和计分卡确定以后，只是整体上确定了公司的整体方向，以及需要执行的重点，如何具体执行还需要得到下级单位的支持，因此需要将公司的战略重点通过合理的方式分解到下级单位，确保下级单位都能够对公司的战略形成有力的支持，在向下分解的同时还需要注意组织横向的协同，提升组织整体的协同效应，国内企业在组织的协同方面尤其存在障碍。
虽然大家都知道提升运营和行政流程可能会改善横向工作流，但是在中国，很少有组织在业务单元和职能部门间建立横向协同流程。当然中国已经有一批领先的组织，如青岛啤酒、华润微电子和宝钢等，开始努力应用本书所介绍的5项原则，并结合它们自身的特点对这些原则进行了量身定制，加以本土化应用。
原则4：让战略成为每一个人的日常工作
战略管理归根结底是对人的管理，如果战略执行没有得到所有员工的支持，难以想象会有成功的战略管理，因此对于企业管理来说，首先应当建立科学合理的管理体系，构建强有力的执行机制，然后需要逐步优化人员的管理。如果个人的结果最后没有体现在个人价值实现上，战略执行的结果是不可持续的，因此，还需要考虑将个人的执行结果和个人的职业发展、员工能力提升以及和激励机制进行挂钩，形成完整的、可持续的战略管理系统。这样个人在通过努力达到个人目标的同时也帮助组织达到了公司的目标，战略必须成为每个人的日常工作。
卡普兰和诺顿开发了一系列工具来帮助组织将个人绩效和组织绩效联系起来。这些工具能够对组织目标进行逻辑化分解，有效确定组织的战略定位。通过这些工具，每位员工对战略目标的贡献变得十分直观和清晰。组织可以结合员工对战略目标的贡献度进行有针对性的培训和发展，并与招聘、薪酬和晋升相挂钩。如此一来，平衡计分卡也推动了组织的战略性人才管理流程。当然，在此之前，首先要确保组织的战略得到了有效分解和协同，这样才能达到战略中心型组织的状态和取得突破性绩效。
原则5：使战略成为持续性流程
前面4项原则需要管理者进行大量的讨论、设计活动和文档开发，要有效地巩固并应用这些成果，第5项原则对组织来说则尤为重要。战略管理流程和质量管理流程不同，它应该是组织最高层面的管理流程。组织在战略回顾会议上进行的讨论不同于对运营结果的讨论，两者关注的数据和信息各有侧重。
战略管理流程能够把战略与规划预算、运营和人力资源管理更深入、精确地联系起来。组织的高管团队一定要参与周期性的战略回顾会议，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因，制定改进计划，并落实责任人。高层管理团队会发现，他们参加会议的过程也是相互学习的过程，可以通过回顾会议提出有创造性的解决问题的方法。在会议结束之后和下次开会之前的时间里，管理团队可以验证上次会议中提出的假设和计划是否可行。这样下次开会的时候就可以有实际的数据支持，以更好地做管理分析和制定管理决策。
当然，本书包含的内容远远不止这些。卡普兰和诺顿再一次为管理界贡献了一本经典之作，为组织如何成功执行战略指明了方向。这对那些正努力寻求战略管理之道并期望实现绩效突破的组织来说，可谓是雪中送炭。
我们很荣幸有机会翻译这本书，并把我们在中国积累的本土化实战经验带给中国市场，从而为推动中国的一些组织的成功转型助一臂之力。