其他案例

虽然上面我们只介绍了3个组织的情况，但是平衡计分卡的应用和取得的突破性绩效不仅仅只限于这些案例、这些行业，或者我们曾服务过的公司。全球各个行业的很多公司都已经通过运用平衡计分卡创建战略中心型组织，从而取得了成功。在这里，我们简要介绍几个案例，并会在后面的章节中做进一步阐述。

美国电话电报公司加拿大分公司

在1995年，美国电话电报公司加拿大分公司（AT&T Canada, Inc.）亏损3亿多加元，濒临资不抵债。1995年在对北美500个公司的员工满意度调查中，美国电话电报公司加拿大分公司的排名远低于平均水平。1995年12月，美国电话电报公司总部和银行请来了比尔·卡图奇（Bill Catucci）担任首席执行官以拯救公司。卡图奇运用平衡计分卡战略管理系统，专注于流程改进和实施新的战略，成功实现了公司的转型。

到1998年底，美国电话电报公司加拿大分公司已经扭亏为盈，开始产生正的现金流。这在当时的情况下是一个非常了不起的成就，因为当时从多伦多到温哥华的长途电话价格下跌了10%。AT&T加拿大的客户数量从350000攀升到了700000，而同期的电信市场增长仅仅为4%。公司的人均产值从1995年的273000美元增加到1998年的370000美元。3年前总部注入的2.5亿美元的股权投资，现在的市值估计达到了12亿～15亿美元。仅仅用了3年时间，一个濒临死亡的公司就起死回生，并实现了巨大的突破。1998年的北美500家公司员工满意度调查显示，AT&T加拿大的员工满意度比前10%的公司的平均水平还高出50个百分点。他们取得的突破性绩效为之后1999年与加拿大最大的MetroNET电信公司（MetroNET Cornmanication Corporation）的合并提供了坚实的基础，当时这一并购案的交易金额达到约70亿美元。

捷利康公司北美分公司

捷利康公司北美分公司（Zeneca Ag Products North America），年收入10亿美元，有1800名员工，主要进行农产品的开发、制造和销售。捷利康是世界三大农作物保护产品供应商之一，并在生物技术应用和提升食物质量领域处于领先地位。

促使捷利康公司北美分公司引入平衡计分卡的原因是他们在1992年的财务绩效非常糟糕，这也是公司历史上绩效最差的一年。几乎没有新产品的储备，库存也失去控制，客户觉得公司缺少创新。由于产品线太宽，因此管理效率很低，而且有很多产品处于亏损状态。公司急需聚焦业务。在咨询顾问的协助下，公司总裁和执行团队制定了变革方案。

他们运用平衡计分卡使新的愿景和战略成为现实，并将激励薪酬与战略绩效联系起来。捷利康在1995年初把平衡计分卡应用到整个公司。从那时起，公司的销售增长一直是行业平均水平的两倍，利润也年年都超出竞争对手的平均水平。客户调研也得到正面反馈，所有关键成功因素都在持续提升。平衡计分卡还为其提供了一套出色的机制，确保公司每年年初都能得到母公司对绩效目标协议的支持。

南方花园柑桔公司

很多小公司也通过运用平衡计分卡来实施战略并获得了巨大收入。南方花园柑桔公司（Southern Gardens Citrus）是一个总部设在佛罗里达的柑桔加工商，美国糖业公司（U.S.Sugar Corp.）的子公司，拥有175名雇员，于1995年开发了平衡计分卡。公司希望创造一个高绩效的、相互协作的组织环境。公司副总裁兼总经理特里斯坦·查普曼（Tristan Chapman）请他们的设备供应商（另外一个早期引入平衡计分卡的公司）协助实施新的运营战略。

查普曼的管理团队于1995年夏天开始了第一个平衡计分卡项目，开发了整个工厂的衡量指标，并建立了绩效导向的薪酬体系。项目的结果非常明显。当时很多小的农产品加工公司都纷纷失败，离开这一行业，而南方花园柑桔公司却顽强地生存了下来，并且取得了巨大的绩效突破。

1996—1999年，南方花园柑桔公司每个季节都是全球最高效的柑桔加工商。它分别于1996、1998和1999年三次荣获了克罗格公司（Kroger Co.）的“年度最佳供应商”奖。

加州大学圣迭戈分校

在后续的第5章和第7章中，我们将介绍平衡计分卡如何被成功地应用到政府、非营利组织和教育机构中。一个很典型的例子是，加州大学圣迭戈分校（University of California, San Diego）当时正在想方设法提高其行政服务部门的工作效率和客户满意度，例如书店、住房管理部、保安部和差旅管理部等。1994年，副校长斯蒂文·赫里（Steven Relyea）引入了平衡计分卡方法，并推广到了27个服务部门，结果成效显著。薪酬部门的出错率降低了80%，财务部处理报销的时间从6个星期缩短到了3天。这一创新项目得到了广泛的认可，并且于1999年获得了罗彻斯特理工学院（Rochester Instrtute of Technology）和《今日美国》（USA Today）共同颁发的“教育质量奖”。

杜克儿童医院

杜克儿童医院（Duke Children's Hospital）隶属位于北卡罗莱那州的杜克大学的医疗系统（Duke Universtiy Health System）。1994—1995年，医院每一病例的成本增长了35%。平均8天的住院周期比目标超出了15%。医院面临亏损，员工满意度下降，并且一项正在进行的流程改进方案也没有获得如期的成功。医院请求医疗中心额外给予4000万美元的财政支持。乔恩·梅利昂斯（Jon Melinones）博士引进了平衡计分卡项目，并最终覆盖到所有的下属儿科医院，包括两家在项目推进过程中并购的大型医院。梅利昂斯博士通过平衡计分卡方法，倡导大家“更聪明地工作”。

计分卡、行动方案和流程改进所带来的短期结果非常显著（参见表1-1）。他们降低了近3000万美元的成本，增加了5000万美元净利润。同时临床诊治效果和员工满意度也得到大幅提高。通过平衡计分卡，他们把医务、学术和行政职员与新战略紧密协同起来，大大提高了病人和医师的满意度和忠诚度，同时将每个病例的平均治疗成本和住院时间降低了25%。而这一切都是在引进平衡计分卡后短短2～3年内取得的。

联合包裹服务公司

平衡计分卡只对绩效下滑的组织有效吗？对于那些没有财务危机的组织是否适用？那么就让我们看看联合包裹服务公司（United Parcel Service）的案例吧。1994年，联合包裹服务公司正享受着丰厚的利润，但是首席执行官纳尔逊（Oz Nelson）认识到市场正在不断变化，如果公司不进行较大的改变，在未来5年内有可能陷入困境。很多新的机会随着电子商务和全球化扩张的趋势迸发出来，联合包裹服务公司必须成为以客户为中心的公司，能够更好地理解客户需求，并满足他们的需求。

联合包裹服务公司长期以来致力于优异的运营。公司90%以上的衡量指标是财务性质的，报告系统通常滞后45天甚至更多。员工说他们很少理解自己每天的工作和公司的绩效有什么关系。纳尔逊希望公司和员工重新聚焦于关键流程的质量指标上。于是他们定义了4个关键指标——客户满意度、员工关系、竞争地位和运输时间，并开发了公司层面的平衡计分卡，在4个方面分别设了和这4个指标相关的衡量指标和目标值。计分卡成为一套有效的衡量体系，把联合包裹服务公司全球11个区域、60个地区和超过300000名员工协同起来。这样做的目的是为了对公司的整体运营有一个清晰的了解，从每位员工每天的工作到公司的整体业务目标。

1999年，在实施这个项目5年后，联合包裹服务公司的高层认为，他们已经成功地实现了转型，成为更加敏捷、以客户为中心、提供完整解决方案的公司，并且在运用信息技术和电子商务方面走在了前面。联合包裹服务公司的收入每年递增10%，而同行业的平均增幅只有3%～4%。利润率在1998和1999年提高了30%和40%。1999年联合包裹服务公司被福布斯评为“年度最佳公司”，《商业周刊》则这样描述联合包裹服务公司的递送人员：“因特网革命时代的步兵。”这些绩效的取得是他们实施技术和营销方面的行动方案的结果，同时也和平衡计分卡的推动分不开。联合包裹服务公司的一位高管说：“平衡计分卡提供了一个路线图，指明了如何达到我们的愿景和目标，同时激励我们的员工积极行动，为未来的成功做出贡献。”

我们会在第9章更加深入地讨论联合包裹服务公司的平衡计分卡开发过程。在这里我们想说明的是，建立战略中心型组织最好是在公司运转良好的情况下就进行，而不要等到公司已经遇到了财务危机，如美孚、信诺集团、美国电话电报公司加拿大分公司和捷利康。理想情况下，公司应该在将要实施某个新的增长战略时就启用平衡计分卡，以此来引导方向，开发管理系统以支持公司的快速增长，并将现有员工和即将录用的员工与公司的战略紧密联系起来，以获取、保留并加强与目标客户的关系。