战略中心型组织的原则

这些组织的高层在谈及他们是如何取得突破性成果的时候，反复提到两个词：协同和聚焦。聚焦是如何创造突破性成果的呢？我们想象一下，一个几千瓦的白炽灯能把一个房间照亮，因为它发出来的光线是分散的。而一支只有两节1.5伏电池的激光笔所发出的光束，却是炫目的，因为它把所有的光子和光波都聚焦在一起。激光是非直线形传递的，因此它能利用有限的电源，产生出炫目的光束。与此类似，一个良好的战略，一旦被很好地理解，也能够通过协同和聚焦组织内有限的资源，产生突破性绩效。

平衡计分卡帮助那些早期采用平衡计分卡的公司聚焦公司战略，并把高层管理团队、业务单元、人力资源、信息技术预算和资本投资与战略有效地协同起来（参见图1-2）。

通过对那些成功运用平衡计分卡公司的研究，我们发现了一个实现战略聚焦和协同的通用模式。尽管每个组织迎接挑战的方式、步骤、先后顺序各不相同，我们还是观察并总结了5项通用的原则。我们把这些原则称为战略中心型组织的5项原则（参见图1-3）。

原则一：把战略转化为可操作的行动

通过这些公司实施新战略后产生绩效的速度，我们发现公司的成功不能简单地归功于某个新产品或服务的推出，某项新的投资，甚至是新的无形或“智力”资产的开发。当然他们确实同时在努力开发新产品和服务，并对硬性的有形资产以及软性的无形资产进行投资。但是这些投资无法在两年之内取得很大收入。为了实现公司的战略目标，他们对公司内已经存在的有形和无形资产进行投资。通过实施公司的新战略和平衡计分卡，他们成功地激活了那些本来已经存在但是被掩藏了的能力和资产。

事实上，平衡计分卡提供了一个“菜谱”，它让组织内已经存在的各种成分能够有效结合起来，从而创造长期价值。想象一下，做一顿普通的饭需要的材料包括：原材料（组织的各个成分）、有形资产（烹饪设备、烤箱和炉子），以及无形资产和人力资本（厨师）。但是如果想做一顿美餐，就需要一个特有的菜谱来有效利用这些有形和无形资产。这个菜谱就是最关键的软资产。它将原材料、有形资产和无形资产（每一个都具有独立的价值）巧妙组合，从而烹制出一顿营养又美味的大餐。这个菜谱要符合公司战略，把公司内部资源和能力有效地整合起来，从而为目标客户和细分市场创造独特的价值。我们上面提到的几家公司之所以都运用平衡计分卡并取得了成功，是因为他们让所有的员工都共同参与实施和改善这一菜谱，而不仅仅是“大厨”（领导）一个人。

平衡计分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。如果我们不能清晰地描述战略，我们就不能期望它被很好地执行。财务领域有很多标准的框架，如总账、损益表和资产负债表等，用以记录财务计划。但是在战略领域，还没有一个普遍被接受的框架来描述战略。事实是，有多少战略家和战略理论，往往就有多少种描述战略的方法。

自从1992年引入平衡计分卡方法，我们已经和200多个高管团队合作，帮助他们设计和实施平衡计分卡。开始设计计分卡的时候，我们总是要问：“您的战略是什么？”根据这些经验，我们开发了描述和实施战略的通用框架。我们相信这一框架和财务领域的框架一样有用。这个新的框架，我们称之为“战略地图”，它是一个有逻辑关系的完整架构，用来描述战略。战略地图为平衡计分卡的开发提供了坚实的基础，而平衡计分卡则是新的“战略管理系统”的基石。

战略地图和平衡计分卡弥补了工业时代的有形资产衡量系统的不足。战略地图中的因果关系显示了无形资产是如何转化为有形（财务）结果的。财务衡量系统记录了有形资产的账面价值——现金、应收账款、库存、土地、工厂和设备。这一类型的资产大都独立拥有价值，不管由谁管理。与之相反，无形资产通常很少能独立拥有价值；它们必须和战略相联系才能创造价值。计分卡通过量化的、非财务指标，例如，时间周期、市场份额、创新、满意度和能力，可以清晰地描述和衡量价值创造的过程，而不是主观臆断这一过程。客户价值定位描述了无形资产，例如熟练的、受到激励的员工和客户信息系统是在什么样的情况下转变成有形结果的（例如客户保留率、新产品和服务带来的收入，以及利润）。战略地图和相应的平衡计分卡提供了可以描述股东价值是如何通过无形资产创造出来的工具。战略地图和计分卡构成了知识经济时代的管理和衡量技术。

通过将战略转化为具有逻辑结构的战略地图和计分卡，组织使所有的业务单元和员工达成了对战略的统一理解和共识。

原则二：使组织围绕战略协同化

协同是组织设计的最高目标。组织是由很多机构、业务单元和专业部门组成的，他们各自拥有自己的战略。为了使组织整体绩效超过组织内各个部门所产生绩效的总和，每个单元的战略都必须相互关联和协同。公司要确定产生合力的各个节点，并确保这些节点相互连接。然而，这项工作说起来容易，做起来难。

传统上组织是围绕职能划分来设计的，例如财务、制造、营销、销售、工程和采购。每一个职能部门都有自己的知识、语言和文化。职能间的壁垒是阻碍战略实施的一个主要障碍，因为大多数组织在跨职能部门间的沟通和协调上都存在很大的困难。

战略中心型组织可以打破这种障碍。管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先次序在组织内各个分散的单元之间传达一致的信息。组织不必改变原来的组织架构。业务单元和共享服务部门通过共同的战略主题和目标，与公司战略紧密关联起来。通常有些组织会慢慢地只关注计分卡的战略主题。但是所有成功的组织都是全面、协调地运用平衡计分卡，从而确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和。

原则三：让战略成为每一个人的日常工作

我们所研究的这些公司中，没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略。他们需要组织中每一位员工的积极贡献。我们称之为将战略从10个人（高层管理团队）转移给10000个人（公司的全体员工）的运动。那么如何将战略从董事会转移给执行团队，再转给负责日常运营和客户服务的一线员工呢？

战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。只有那些远离公司总部和区域总部的员工，例如那些在得克萨斯州的精炼事业部、新罕布什尔州的加油站以及在得梅因接待客户投诉的员工，他们才能不断找出改进工作的方法，帮助公司达成战略目标。

管理层利用平衡计分卡来把新战略传达给整个组织。一些观察家质疑把公司战略沟通给整个组织的做法，害怕会把有价值的信息泄露给竞争对手。对于这种看法，美孚石油的布赖恩·贝克回应说：“知道我们的战略对竞争对手来说没有什么意义，除非他们能够执行。另一方面，如果我们的员工不清楚我们的战略是什么，我们就没有机会成功地执行战略。我们必须把握住机会。”

对于比较复杂的商业概念，公司可以教育他们的员工，帮助其学习和掌握。要理解平衡计分卡，员工需要学习客户细分、可变成本和数据库营销等知识。有些公司会先入为主地认定他们的员工能力不够，根本不能理解这些概念。但是这几家公司完全相反，他们全面调动各个级别员工的积极性，培训他们理解并掌握这些关键的战略要素。

然后公司将高层的公司和业务单元的计分卡逐级分解到组织下属部门；很多情况下，他们基于个人计分卡来设定个人目标。这样一来，战略和计分卡就得到了全面沟通。他们不是像以前一样，将目标通过行政命令层层传达，而是把完整的战略从上至下进行全面沟通。较低层级的个人和部门可以根据上一层级的工作重点设定他们自己的目标。这一过程会产生很多令人意想不到的惊喜，因为员工会站在更高的角度为公司考虑，从而发现他们在职能以外的某些领域也能做出贡献。

最后，这些成功的组织都将激励薪酬和平衡计分卡挂起钩来。大多数管理层选择了基于团队而非个人的绩效奖励机制。他们把业务单元和事业部计分卡作为奖励的基础，这种方法可以强调团队在执行战略过程中的重要性。薪酬的计算可以最多基于25个战略指标。很多人担心这种激励机制会让员工感到困惑，实际上不但没有让员工困惑，还大大提高了员工对战略各个组成部分的兴趣，并激发他们进一步学习与计分卡指标相关的各类知识和信息。如此一来，战略的确变成了每个人每天的工作，因为每个员工都理解它，并有动力去执行。

原则四：使战略成为持续的流程

对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营计划建立的。月度管理会议是来回顾和分析当期绩效与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。这种方法本质上没有什么错误，战术的管理是必须的。但是对于大多数组织，这些就是他们管理的全部，他们没有专门的会议让管理者讨论战略。我们的研究显示，85%的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，因此，战略执行以失败而告终也就不足为奇了。战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。

成功运用平衡计分卡的公司引入新的流程来管理战略。我们把这个流程称为“双循环流程”。它将战术管理（包括财务预算和月度回顾会议）与战略管理融合成一个无缝的持续流程。由于战略管理流程是一个全新的流程，以前并不存在，因此每个组织在开发这个流程时都有自己特有的方法。但是在实施过程中有3个重要的主题逐渐凸显出来。

首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。平衡计分卡为评估潜在的投资回报和行动方案提供了衡量标准。汉华银行运用平衡计分卡的最初动力是为筛选投资方案提供战略性依据。汉华银行收到了70多份要求提供资金支持的方案，但是他们发现超过一半以上的方案对计分卡没有影响。因此他们拒绝了这些要求，因为这些方案“不具有战略性”。他们还发现，计分卡中有大约20%的衡量指标没有相应的行动方案来支持目标的实现，于是他们专门开发了一个流程来管理战略性行动方案。当这个流程和年度预算流程结合起来后，战略性行动方案就会得到区别对待。公司发现他们需要两种预算：战略性预算和运营性预算。这两种预算有着本质上的区别。正如平衡计分卡要保证长期行动方案不受短期任务影响并且得以实施一样，预算流程也要保证长期行动方案得到资金支持，不会因为短期绩效压力而受到影响。

其次，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。很明显，这样的会议过去并不存在。现在，战略回顾会议通常每个月或者每个季度召开一次，主要讨论公司的平衡计分卡，以便更多的经理能够对战略发表意见。通过这种会议形式，新的力量被激发出来。人们使用诸如“令人激动”这样的词语来形容这一事件。当然，同时需要设计信息反馈系统来支撑这一流程。最初，这些系统只是用来满足管理团队的需要。但是有几个组织更进一步，他们建立了开放的报告系统，让每一个人都可以了解公司的绩效情况。基于“战略是每一个人的日常工作”的原则，他们授权给每位员工，为他们提供所需要的知识，支持他们的工作。在信诺集团，一线的保险代理人如果刚好负责监控反馈系统，他就可以在上司面前查阅绩效报告。当然，这会带来一些新的文化问题，对传统的授权和绩效管理方法是一个变革。

最后，战略管理的流程，即学习和适应战略的流程，是不断完善的。最初设计的平衡计分卡只是对战略的一种假设，它们是对战略能够带来的长期财务成功最美好的设想。平衡计分卡的设计流程有助于进一步明晰战略假设的因果关系。随着计分卡被应用于行动，并且反馈系统开始报告战略的进展情况，组织就可以对战略假设进行检验了。有些公司通过统计数据对战略进行正式的检验，如通过计分卡指标之间的关系验证是否员工授权项目确实提高了客户满意度，或者改善了流程，这类公司的代表有布朗·鲁特能源服务集团；有些公司对战略的检验则比较定性，他们只是通过管理会议对现有的项目进行验证和改进，从而提升服务质量和客户保留率，这类公司的代表有汉华银行；还有些公司会在战略回顾会议上讨论是否有新的战略机会出现，这些机会并没有体现在现有的计分卡中。不管是哪种情况，这一战略回顾流程都促进了学习，并且产生很多新的创意。如果有新的情况发生，组织可以随时更新他们的战略重点和计分卡，而不用等到下一个预算周期再做调整。这就好比航海家在海上指引船只做长期航行，应该随时观察风向并及时调整航向。那些成功企业的管理者及时采纳了组织中新产生的创意和知识，不断改进他们的战略。战略不是一年一次的事件，而是一个持续的流程。

原则五：高层领导推动变革

前面4项原则讲的都是平衡计分卡的工具、框架和支持流程。需要强调的是，建立战略中心型组织不仅仅需要流程和工具，最重要的前提是领导团队的积极推动和参与。战略需要组织的每个组成部分都进行转变，并且需要团队协作来协调这些改变。战略实施需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案以及绩效与目标的差距。如果高层团队不积极参与到这一流程中，变革就不会发生，战略也不会得到执行，那么取得突破性绩效的机会也就错失了。

要成功实施平衡计分卡，首先要树立正确的认识，它不是一个“指标”项目，而是变革项目。刚开始需要集中精力进行动员，号召大家积极参与和支持这一项目。一旦组织的热情被激发了，下一步的重点就要转移到治理上，以强调流畅的、基于团队的方法来应对非结构化的向新绩效模式的转型。最后，随着时间的推移，新的战略管理系统会逐步得到完善，它能形成新的文化价值观和新的组织结构，并融入到新的管理系统中。以上不同阶段的发展大概需要2～3年的时间。

第一阶段：动员。这个阶段要让整个组织清楚为什么需要变革。组织不能是一潭死水。约翰·科特（John Kotter）描述了变革是如何从高层开始的，领导们要连续采取三个措施：（1）树立紧迫感；（2）组建指导团队；（3）制定愿景和战略。很明显，那些成功实施平衡计分卡的组织的高层遵循了这个模式。有几个正面临困难的公司采用了平衡计分卡，公司失败和失去工作的威胁是促进他们进行变革的推动因素。但是平衡计分卡推动变革和取得突破性成果的作用不只局限于身处困境的企业。很多情况下，一些已经做得很好的公司的高层会设置挑战性目标，以确保组织不会自满。他们运用计分卡来沟通未来的愿景。战略中心型组织领导者的首要任务就是让所有员工感到变革是必要的。

一旦启动了变革流程，高管团队要开始着手建立治理流程来引导转型的过程。治理流程要确定、传达并加强组织新的文化价值观。对于这一点，打破传统的以权力为基础的组织架构非常重要。建立战略团队、召开高层会议和开放式沟通是转型期治理流程的核心要素。

随着流程的逐渐演进，管理者会逐步调整他们现有的管理系统，强化变革。我们所研究的组织采取的模式各不相同。例如，信诺集团在第一年就将高管团队的薪酬和计分卡相关联，而美孚是等到第二年才做的。信诺集团和美孚都将计分卡分解到了个人，而汉华银行只做到了部门层面。每个组织都在第一个管理年度就将平衡计分卡和正式的规划／预算流程相连接。虽然顺序不同，但是各个组织最终建立的新管理系统都有共通之处。通过把传统的流程（如薪酬和资源配置流程）与描述战略的平衡计分卡相连，他们成功创建了战略管理体系。计分卡描述了战略，而管理系统将组织的每一个部分都和战略计分卡联系起来。

当然，对于优秀的管理者，始终不会有“稳定的状态”，否则就会固步不前。然而，有时候如果新的战略和文化过于嵌入到管理系统中，也可能会阻碍公司未来的发展。由于竞争环境不断变化，因此战略也需要不断调整，以适应新的机会和威胁。战略必须是一个持续的流程。领导的艺术就在于在稳定和变化之间达成微妙的平衡。