2.4 二十四小时的麦当劳人
2.4.1 雷·克罗克：麦当劳之父
雷·克罗克，1902年生于美国伊利诺伊州芝加哥西部的一个小镇，父亲路易斯·克罗克是西联电报公司的员工，母亲是家庭主妇，家中还有弟弟罗伯特和妹妹罗兰。
小时候的克罗克就展现出对商业的浓厚兴趣，高中之前他就做过卖柠檬汁的小生意，高中后利用暑假在冷饮店里出售冰激凌，攒够了钱就和同学一起经营乐器店，又在乐队和夜总会里弹钢琴赚钱。长大之后，克罗克在芝加哥金融区做过股票价格记录员，婚后就职于莉莉特利普公司担任纸杯推销员，一干就是17年，并且升到了市场部经理的位置。但克罗克是不安于现状的人，因为在多功能奶昔搅拌机上看到了市场潜力，他放弃高薪和稳定生活从公司辞职，创办了“王子宫”，销售奶昔搅拌机。第二次世界大战期间因为制作搅拌机需要的铜受战争影响供应有限，他不得不靠推销麦乳精来维持生活。战后他重操搅拌机业务，经历了搅拌机业务的重新繁荣和因产品更新换代而导致的搅拌机销量日益下降。1954年，克罗克因对麦当劳兄弟带来的奶昔搅拌机热潮充满好奇前往圣伯纳蒂诺一探究竟，并因此与麦当劳兄弟二人结识。
克罗克以奶昔搅拌机为契机，接触麦当劳并成为麦当劳的首个领导人。1954—1955年间，克罗克与麦当劳兄弟合作，获取在全美复制麦当劳餐厅的代理权，同时开出了自己的第一家麦当劳餐厅。1955—1961年间，克罗克与哈里·索恩本、特纳、琼·马蒂诺等管理层通力合作，在经营哲学、日常经营标准化、供应链管理、特许经营制度、涉足房地产等方面为麦当劳的发展打下了坚实的基础，并于1961年将整个麦当劳购入囊中，掌握对未来发展方向的控制权。
创立麦当劳时克罗克已经52岁，患有糖尿病和关节炎，切除了胆囊和大部分甲状腺，然而他仍然坚信自己在不断成长，人生的好戏还在后头。
他个性强硬，坚持非黑即白的传统价值观，对很多原则有着近乎偏执的坚持。他用亲力亲为的方式向经营者传递着他对公司事业的热忱，这对所有人都是一种重要的激励。
他事业心极强，属于认准一件事便全力以赴去努力的人，对于快餐，没有人比他更有热情。推销员的经历让他懂得欲取先予，总是先让顾客得到好处，然后再去获得自己的利益，他为特许经营商提供的管理团队和配套支持非常完备，运营、市场、财务、房地产、设备和建筑物设计、食物和包装购买等各个层面都投入了大量的人力、物力，为的就是保证经营商的利益，实现共赢。
他有着美国人典型的对事不对人的作风，包容力极强，对那些与自己性格、作风不同但对公司发展必不可少的人才，一律聘用并大力支持。
在他的感召下，公司内部公认的一种文化便是实力为王，用绩效说话。公司里所有与人事变动相关的决策，一定与当事人的绩效水平挂钩。
他没有接受过大学教育，这种学历水平的管理者在麦当劳的高层十分普遍，他们甚至会对一些高学历者存有偏见，认为那些看似深沉的思考者总是喜欢坐在干净明亮的办公室里，不懂得努力工作，难以接受艰苦的工作环境。
他会选择那些被其他公司拒绝的员工，这源于一种认同：他们不被传统的公司所接受，所以潜能会在麦当劳得到开发。在公司创立之初，那些选择来到麦当劳的员工，往往骨子里都有一些与主流选择对抗的思想。麦当劳的高层，例如特纳，在做出到麦当劳工作的选择时，并不被父母和朋友所接受，认为这样的行业不体面且没有发展前途。但后来，麦当劳的成功证实了这些选择的正确性。
克罗克真诚地关注管理者和加盟商的利益，给予他们真正的实惠和好处，向他们传递清教徒式的价值观，尽管这些价值观并不是所有人都认同的。但克罗克传递朴实道理的同时，并不干涉管理者们的工作，给予他们充分的空间去发挥聪明才智，在帮助管理者更好地工作和生活的同时又不会扼杀他们的自由。克罗克在工作上的大力支持和充分尊重，赢得了管理者和经营商的敬重。
克罗克让麦当劳从一个沙漠地区的餐厅走向了全球，影响了食品行业，改变了大众的外出就餐习惯，甚至引发了麦当劳式的文化现象。克罗克去世之后，被美国《时代》杂志评选为20世纪美国最重要的20人之一。
2.4.2 哈里·索恩本：麦当劳“财”父
标签一：与克罗克只有一个共同点的创业者
索恩本与克罗克唯一的共同点是对麦当劳的热爱，在个性、专长等方面，他们截然不同。如果说克罗克是性格外向、风度翩翩、富有人情味的，那么索恩本便是内向、冷酷、不近人情的；克罗克对人充满信任并乐于将内心想法与人交流，索恩本对人对事均保持质疑并且不愿意暴露自己的想法；克罗克对财务事项一窍不通甚至看不懂资产负债表，索恩本则对数字有着天生的敏感和偏爱。这种天壤之别一方面使得索恩本和克罗克互为补充共同推进麦当劳的事业，另一方面也为后来两人的最终决裂埋下了伏笔。
标签二：房地产和融资的设计者
为了解决麦当劳创业初期经济上的困窘局面，哈里·索恩本设计出依托房地产来获取收益的绝妙方案，简单地说，就是由麦当劳来统一购买或租赁地产，装修建筑餐厅，再按照一定价格将其租给特许经营商，中间的差价便是麦当劳在房地产方面的盈利。正是这一举措为创业初期陷入现金流严重短缺的麦当劳提供资金支持，通过这部分资金来支持公司总部和特许经营系统的拓展。同时，麦当劳依托房地产进行发展的理念吸引了那些对快餐业既没兴趣也没信心的投资家，索恩本带领整个财务团队为麦当劳争取到大笔贷款，在那个快餐业贷款困难的年代里，大笔投资的注入成为麦当劳超越所有竞争对手的强劲推动力，使得麦当劳如同上足了劲的马达，一路赶超并遥遥领先。
标签三：一手推动麦当劳上市
20世纪60年代初，机构融资已无法满足麦当劳对资金的巨大需求。为满足公司发展需要，1964年起，索恩本开始推动麦当劳上市。经过索恩本有计划、有针对性的运作，麦当劳成功在纽约证券交易所上市。
当时纽约证券交易所是世界上最大的股票交易机构，在麦当劳之前，从来没有一家快餐服务公司能够在纽约证券交易所这种只欢迎通用汽车、AT&T等大公司的地方成功上市。成功进入纽约证券交易所很好地证明了麦当劳的实力，也为公司吸引更多资金打开了方便之门。
标签四：顽固的官僚主义总裁
尽管克罗克和索恩本在性格上有巨大差异，但双方始终通过各负其责的方式保持合作，才有了从房地产到上市的一系列战绩。但伴随上市而来的，却是这种合作的终结。
克罗克任命索恩本为首席执行官之后，索恩本的才能得到了充分的发挥，他推动麦当劳与房地产、机构融资、纽约证券交易所、网络电视挂钩。到1965年，他已经成为一名专业的执行官，是执掌《财富》500强企业的典型经理人形象。他的周围云集了大名鼎鼎的法律和金融领域人才，组成了一个非常精明强干的财务团队，更重要的是，他以经营传统公司的方式管理麦当劳，官僚体系取代了之前的家庭式氛围。负责财务工作的博伊兰，负责经营、市场和培训工作的特纳，负责房地产和建筑工作的皮特·克罗尔分别就各自业务向索恩本汇报。这种新的结构将责任分给了三大平行的权力模块，三方各行其是互不来往。这种官僚体系的构建一方面与索恩本的行事风格有关，一方面也是上市带来的附属品。
索恩本以传统、严格的风格经营公司，力求做到专业化管理。这与克罗克坚持企业家经营事业的风格相矛盾，面对公司发展必须面临的风险时，克罗克倾向于继续拓展公司规模，建立一个更大的基地。索恩本对公司总部里支持他的股东和华尔街的投资银行家负责，克罗克坚持对顾客的需求做出持续回应；索恩本将会计和律师视为公司运营中的重要角色，而克罗克视他们为躲不开的敌人；即使身在加州，克罗克仍然密切关注运营，而从不接近店铺和经营的索恩本与日常经营的距离越来越远；甚至两个人的衣着风格差异也越来越大：克罗克喜欢昂贵的运动系列，索恩本则喜欢耐磨的细条纹布料。
双方对彼此的管理风格都十分不屑。在克罗克看来，索恩本过于谨慎；在索恩本看来，克罗克对于公司已经是上市公司而不仅是汉堡包巨头的现实认识不够。索恩本认为公司必须按照一定的结构来运营，不能仅靠创业者的奇思妙想，而首席执行官是有权对公司经营的各种事项做最后裁决的人，他希望获得与其职位相匹配的权力。
克罗克和索恩本的合作结束于1967年，索恩本在短暂地接受了克罗克的挽留后，最终还是以健康原因选择结束他在麦当劳的任职，离开后，就如同当初离开风味冷饮一样，他卖掉了自己的全部股票。
2.4.3 琼·马蒂诺：不可取代的董事会秘书
马蒂诺起初在克罗克的王子宫公司担任秘书，后来她的事业重心与克罗克一起转移到了麦当劳。虽然名义上是秘书，但她的工作内容和工作权限远非传统秘书所能企及。在公司里，马蒂诺的工作内容涉及行政、财务、人力资源等诸多职能领域，她一方面承担着联系各部门管理者并在管理者外出期间作出重大决策的责任，另一方面也参与人员推荐、选拔和员工关系管理等工作。马蒂诺同时也是董事会成员，并且拥有公司10%的原始股。
马蒂诺出色的人际技能、迅速的决策能力、对人极其敏锐的鉴别力使她在公司里的地位既独特又重要。
标签一：含蓄的沟通技巧
马蒂诺在人才选拔和其他管理决策方面，更多地采用一种微妙的，甚至是刻意掩饰的方式发挥自己的作用。典型的例子是1957年将两名人寿保险推销员成功推荐给索恩本。罗伯特·瑞恩和理查德·博伊兰是保险推销员，当他们来到马蒂诺的办公室获取见索恩本的通行证时，两人在美国国税局的工作经历、得体的谈吐吸引了马蒂诺，她当即断定这正是麦当劳所需要的财务人员。但马蒂诺并没有直接将他们推荐给索恩本，而是巧妙地告知索恩本，有两名美国国税局的人想要和他会面。通过这样一种委婉的方式，马蒂诺向索恩本传达了这两名推销员是需要列入财务人员候选名单的信息。而事实证明了马蒂诺出色的鉴别力，罗伯特·瑞恩后来成为麦当劳的财务主管，而理查德·博伊兰在1983年退休前一直担任麦当劳的高级副总裁和首席财务官。
标签二：敏锐的识人能力
马蒂诺为麦当劳挖掘了很多重量级的管理者，包括CEO、财务人员、海外市场负责人等。前文所述罗伯特·瑞恩和理查德·博伊兰便是不错的案例。同时，马蒂诺还将她儿子的高中老师挖到麦当劳：路易吉·萨尔瓦内斯基拥有教会法博士学位并且精通9种语言，尽管他不懂英语，但马蒂诺认定他是麦当劳需要的人才。马蒂诺为路易吉·萨尔瓦内斯基争取到了美国国籍，并且将其安排到她所拥有的一家位于芝加哥的麦当劳里。后来，路易吉·萨尔瓦内斯基成为麦当劳负责房地产业务的副总裁。
2.4.4 弗雷德·特纳：“执行天才”缔造现代麦当劳
1968年，特纳正式升任总裁。他与克罗克情同父子，对公司的影响力仅次于克罗克，更被内部人评价为“执行天才”。从这个角度上看，如果说克罗克是勾画梦想奇迹的人，那么特纳便是让奇迹成为现实的人，克罗克让麦当劳走出偏远沙漠走向了全球，而特纳则是完美实现克罗克所有意愿的“现代麦当劳缔造者”。
特纳1956年来到麦当劳购买特许经营权，1958年成为负责运营的副总裁，1968年当选总裁、首席行政总监以及董事会成员，1973年担任总裁兼首席执行官，1977年1月成为董事长兼首席执行官，1990年3月起担任麦当劳高级总裁，2004年从高级总裁和董事会成员的位子上正式退休。
特纳是一个精益求精的人，他认为一件值得去做的事情就应该追求完美。在麦当劳，特纳疯狂地为每一项工作建立规范和标准，这是麦当劳内部规范精细到汉堡包的肉该呈现怎么样的形状的重要源头。
特纳对克罗克而言是接班人，也很像儿子。他们情同父子，源于两个人诸多的相似和认同，源于特纳对克罗克发自内心的尊敬与爱戴。但同时，他们也有着行事风格上的差异。
情同父子
特纳有与克罗克同样的宏伟志愿，对QSC&V有着与克罗克相同的认可和坚持，而在这背后是特纳对克罗克的尊敬、爱戴与敬畏。即使在他执掌大权的整个70年代，克罗克仍然是麦当劳对外第一发言人，代表这家已经拥有数千家餐厅、富于传奇性与人性化的企业。在新店的开业典礼上、电视活动里、大部分的广告和杂志采访中，克罗克一直是主角，即使是在麦当劳的整个系统内部、在与加盟商的合作中，克罗克一直扮演着重要角色：1974年他从加州搬至圣迭哥，每周都有十几位加盟商去那里寻求建议。在公司内部，特纳始终在各种场合有意无意地强调“克罗克才是老板”的信息，并且会用富有创造力的方式让克罗克做他想做的事情。特纳对投资近百万美元的项目拥有最终裁决权，但管理人员奖金与红利由克罗克说了算，因为特纳知道克罗克喜欢做这样的事情——将奖金从一个人身上撤下发给另一个人。
克罗克始终是公司新产品的发布者，并为数百家新店地址的选定提出建议、审阅新店面的销售报告、过问餐厅对QSC&V的执行情况，对于他发现的问题会极力要求整个系统做出纠正。例如，1969年年末，克罗克认为之前规定的三英里范围内不开设第二家麦当劳已经不符合实际情况，因此将规定修改为一条街道上不开设第二家。他比很多人较早看到适应现状并适应未来所需要做出的改动，尽管当时大家并不明白为什么一定要做这样的改动，但还是照做了，原因就是“他极力推行这项规定，强硬到我们根本无法拒绝”。这种不得不作出的认同源自人们对克罗克发自内心的尊重和敬重。
一个是天生秀客，一个是不修边幅
从外表上看，对形象极其在意的克罗克与对着装从不讲究的特纳是完全相反的两个人，这一点和当初索恩本与克罗克之间的差别没什么两样。在1968年庆祝造价达50万美元的汉堡大学落成时，马蒂诺曾把这位新总裁拉到一旁说，艾伦·斯塔尔茨经理觉得你的裤子有点不服帖，最好去换一件。特纳心里很清楚，这绝对是克罗克的要求。
与媒体打交道时，克罗克是一个在镁光灯下非常自在的人，他生来就是一个“秀客”，小时候便喜欢与人辩论并说服对方接受自己的观点。特纳则不擅长与媒体打交道。他有着与索恩本同样的内敛性格，尽管他拥有的财富足以让其搬到芝加哥精英聚集的富人区，但他仍然与妻子住在郊区。克罗克喜欢与外界打交道，占据着麦当劳对外宣传的主要位置；而特纳更习惯做一个在背后默默努力的人，刻意避开媒体的关注而专心于供应链中他需要负责的工作。
媒体似乎有意考验这位克罗克的接班人，对他有些挑剔。媒体会嘲笑他在公关活动中不能像克罗克那样生动地表达各种信息，他黑白分明的思维也让他成为媒体攻击的对象。1979年，针对华尔街长期质疑快餐市场已经饱和并且麦当劳的发展会受阻的论调，商业评论作家丹·德夫曼采访了特纳，为《时尚先生》杂志撰写了文章。德夫曼的说辞和其他的作家没什么两样，他所提出的担忧并没有什么依据，执行官们一般会对这种疑问轻松带过并将作家的思路引向积极的方面。但是特纳对这样的质疑和关注非常认真，特纳的专注和攻击性正好落入德夫曼的圈套，他在文章中写道：“我发现他非常防备，经常会紧张并且愤怒。当谈到一些敏感问题时，他会焦虑地站起来，一边来来回回地走一边回答问题。三个小时的采访中，他经常闭着眼睛回答问题，扭过头，手在脸上摩挲。很明显他对我的存在非常介意。”接下来的两年里，特纳拒绝了所有的媒体采访。
现代麦当劳的缔造者
特纳和克罗克情同父子的关系为麦当劳带来了索恩本在任期间所欠缺的和平状态。在外人看来，特纳牺牲了很多作为CEO的权威，但那只是目光短浅之人的见解而已。特纳是非常聪明的人，不需要频繁地跑加州也对克罗克的心思非常清楚；与此同时，在芝加哥他强硬的执行力和索恩本不相上下。他所走的道路用我们的话来说便是“以退为进”。看上去是克罗克在做决定，实际上是特纳引导克罗克做决定。
这在根本上源自两人极其相似的价值观：特纳和克罗克在涉及公司使命、目标、发展方式等根本问题上的价值观是完全一致的。在公关等可以互补的工作上特纳让克罗克发挥天赋，就如同他将财务完全交给博伊兰一样，他让每个人都发挥自己的所长，而他的所长就在于可以让这种分工都协同指向同一个目标。他是极具经营智慧的管理者，1969—1973年间他在麦当劳中推行的政策比过去15年里的改动还要多，可以说特纳是现代麦当劳的缔造者。