2.5　脉搏掌控者

半个世纪以来，麦当劳的高层管理团队变更维持在较低的频率，历任总裁和首席执行官如下：

哈里·索恩本：总裁兼CEO，1957—1966年。

弗雷德·特纳：总裁兼CEO，1968—1977年。

麦克·昆兰：总裁兼CEO，1987—1998年。

杰克·格林伯格：董事长兼CEO，1998—2002年。

为了避免成为资本全球化的替罪羊，杰克·格林伯格在1998年担任麦当劳董事长和CEO之后，一改强调本部监控的作风，致力于与特许经营商建立松散自由的关系。但问题接踵而来，顾客满意度也直线下降。他执政的5年是麦当劳历史中最黑暗的时期，最终导致其在2002年底的黯然退位。

吉姆·坎塔卢波：2003年至2004年4月

坎塔卢波1974年加入麦当劳，1987年成为麦当劳国际的总裁，随后又担任麦当劳国际的主席和首席执行官。任期内坎塔卢波的主要业绩是成功地开拓了俄罗斯、中国和东欧市场。1999年，坎塔卢波成为麦当劳全球总裁和副主席。2001年4月，坎塔卢波宣布退休，但是他同意继续留在麦当劳一年以帮助管理层顺利进行交接。2002年12月18日，麦当劳出现上市36年来第一份打上亏损烙印的季度财报。时任首席执行官的杰克·格林伯格出现一连串的失误之后，麦当劳内外充满了要求更换CEO的呼声。2003年1月，已经退休的坎塔卢波在麦当劳一次管理层重大调整中被任命为董事长兼首席执行官。

关键时刻，吉姆·坎塔卢波走马上任，随即展开大刀阔斧的改革。

坎塔卢波使用的第一把利剑，就是“顾客就是上帝”。不过坎塔卢波赋予了这句话新的含义：争取做到量化顾客的满意度。从此，麦当劳开始与顾客交心，分享他们的就餐体验，并且不遗余力推出各种满足大众口味的健康食品。坎塔卢波的努力收到了丰硕的回报：从2003年5月开始，美国本土市场一直保持增长势头，到2004年2月共增长20.1%。2003年每天去麦当劳就餐的人数达到470万，比2002年增加了100万，同年公司的总利润额也比上一年增长了65%，达150亿美元。

在公司总部伊利诺伊州的橡溪镇，坎塔卢波首次召开高级行政人员工作会议时就强调自己的工作重心：立即停止以往疯狂增设连锁店的做法。新店开张的速度从2002年的1250家迅速下降到2003年的500家，从而保证现有店铺有足够的发展空间。在这次会议上，坎塔卢波还开诚布公地说：“如果你们对我的一些做法还心存疑虑，那么让我来告诉你们：一切都是为了我们的顾客。”

第二把利剑，致胜计划。在坎塔卢波上任之前，麦当劳美国业务负责人迈克尔·罗伯茨曾敦促前任执行官格林伯格收集更多的顾客反馈意见，然而格林伯格反应冷淡。于是罗伯茨又建议将顾客免费热线电话印在汽水杯上，同时派人假扮顾客对快餐店服务进行匿名考评，并在考评中采用明确的数字评分。坎塔卢波接受了这些建议，并付诸行动。2003年初，坎塔卢波推出了麦当劳宣言，也叫致胜计划。

该计划的目的十分明确：为顾客提供更好、更快和更佳的就餐环境和服务。坎塔卢波特意聘请一些调查公司充当“神秘顾客”，针对上餐的时间，食品的温度、卖相和口味，柜台和桌子的清洁度，给每家店铺评分。通过统一评分和相互比较，有针对性地改进和提升。

然而，坎塔卢波还没有来得及看到致胜计划让麦当劳重拾往日辉煌，在2004年麦当劳世界大会召开的前夜猝然辞世。他的离世对当时的麦当劳无疑是一记重创。在悲伤之中，他的亲密战友查理·贝尔接过了CEO的重任。

查理·贝尔：2004年4月至2004年11月

查理·贝尔在麦当劳的职业生涯开始于15岁，当时他在澳大利亚悉尼的京斯福特餐厅做兼职服务员。19岁贝尔就成为澳大利亚最年轻的店铺经理，27岁出任副总裁，29岁成为董事会一员。1983—1985年这两年间，贝尔为位于德国法兰克福的麦当劳欧洲发展公司工作，并与瑞典、挪威、荷兰和比利时的合资人和特许经营商一起经营。之后，贝尔接连出任运营主管和地区经理，1990年被任命为市场副总裁。1993年，贝尔出任麦当劳澳大利亚公司的常务董事，同时担任麦当劳公司董事会的咨询顾问。

其后，贝尔被调到麦当劳美国总部，先后担任亚太、中东和非洲地区总裁，欧洲地区总裁及麦当劳芝加哥总部负责人。2002年年底，贝尔被提升为首席运营官。在担任总裁兼首席运营官期间，贝尔负责麦当劳公司在118个国家和地区的超过3万家麦当劳餐厅的经营和管理，并从2003年1月1日起进入董事会。

2004年4月19日吉姆·坎塔卢波突然辞世后，公司董事会推选时年43岁的贝尔担任公司新任总裁兼首席执行官，他因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，同时也是麦当劳最年轻的首席执行官。但上任没多久，贝尔便被诊断出患有直肠癌，为了与癌症抗争他辞去了一切管理职务，然而2005年1月17日麦当劳还是收到了他去世于悉尼家中的噩耗。

昔日由吉姆·坎塔卢波、查理·贝尔以及吉姆·斯金纳组成的黄金三人组在短短两年内走了两位大将，此时，只有吉姆·斯金纳继续扛起致胜计划的大旗。

吉姆·斯金纳：2004至2012年7月

在上任之前，斯金纳已经在麦当劳工作了33年。他与坎塔卢波、贝尔是工作上的好搭档，2002年麦当劳受扩张太快、对手打击、被指责是美国人肥胖罪魁祸首等负面新闻的拖累，三人联手肩负起复兴麦当劳的使命，被称为麦当劳历史上的“黄金三人组”。

斯金纳是致胜计划的三大构建者之一，作为重振麦当劳雄风的重要战略，致胜计划使麦当劳的关注点重新回归到对顾客需求的关注、QSC&V经营哲学以及全球范围的定位。在2004年成为首席执行官后，斯金纳设置了三个工作重点：公司长期持续增长、人才管理和领导力发展、促进均衡积极的生活方式。

回顾斯金纳的职业路径可以看到一个典型麦当劳“土著”的成长历程。在美国海军服兵役近10年后，斯金纳于1971年进入伊利诺伊州的一家麦当劳餐厅担任培训经理，之后不断晋升到更高的领导岗位。在美国，斯金纳担任过许多职位，诸如运营经理、市场总监、地区副总裁和美国高级副总裁兼区域经理。斯金纳于1992年加入麦当劳的国际管理团队，担任高级副总裁兼合伙人，负责麦当劳在中欧市场，中东、非洲和印度市场的业务。1995—1997年，斯金纳担任中欧地区，中东、非洲和印度地区的执行副总裁兼国际关系合作伙伴。1997—2001年，斯金纳担任欧洲地区总裁。2001年起，斯金纳成为麦当劳餐饮集团的总裁兼首席运营官，掌管麦当劳全球的餐厅。之后，斯金纳担任麦当劳欧洲地区，亚太、中东、非洲地区的总裁兼首席运营官，掌管12500家餐厅。在担任首席执行官之前，斯金纳担任麦当劳公司副总裁，负责亚太、中东与非洲事业部以及拉美地区。2003年起，斯金纳负责麦当劳日本有限公司，掌管这一拥有4000多家餐厅的麦当劳全球第二大市场。

斯金纳从2004年起成为麦当劳董事会成员，同时也是麦当劳叔叔之家慈善基金会、沃尔格林公司、ITW公司和Catalyst的董事。

上任至今，斯金纳获得诸多荣誉。2007年，道琼斯旗下市场观察网站评选斯金纳为“年度首席执行官”；《餐饮机构》杂志评选他为“2007年度首席执行官”；2008年，《机构投资者》杂志评选他为“2008年度美国最佳首席执行官”；2009年，《首席执行官》杂志评选他为“2009年度首席执行官”。最近他又被《巴伦周刊》评选为“三十位最受尊敬的首席执行官”。

唐·汤普森：2012年7月至今

汤普森1990年加入麦当劳，最初是一名电气工程师。他拥有普渡大学的电气工程科学学士学位。

在麦当劳任职的22年里，汤普森历任多个重要职位。2006—2010年，汤普森任麦当劳美国公司总裁，期间成功推出多款饮品，高质量地完成了领导美国市场的四年。2010年，任麦当劳全球总裁和首席运营官，为了支持麦当劳致胜计划的实施，汤普森带领管理团队在全球范围内实施了以下三大工程：优化菜单、提升客户体验、扩展餐厅便捷度，取得了高效的成果。

2012年3月时任总裁兼首席运营官的吉姆·斯金纳宣布退休，唐·汤普森从7月1日起正式接任CEO一职。时年48岁的汤普森是麦当劳自1955年成立以来首位非洲裔美国人领导者。

评论家普遍认为，汤普森具有胜任CEO一职的能力，但他面临的最大挑战是，如何像斯金纳那样持续为公司运营注入动力。