2.3　质朴就是最好的方法

2.3.1　每一个人的每一点努力

高度信任，充分授权

克罗克是一个自由思想者，从不阻碍年轻经理的发展，他对年轻经理一般采取诱导、咨询和提要求的办法，从不专断独裁。

索恩本感兴趣的是财务数字上的问题，克罗克对此却一窍不通。索恩本提出麦当劳应进入房地产业时，这对快餐业来说是非常冒险的。但克罗克同意让他放手去做，因为克罗克认为，他的经理可能会犯错，但一定可以在错误中成长。

马蒂诺由于善于处理人际关系和发现人才而成为公司的董事；特纳因创制出一套成为快餐工业楷模的营运制度而成为麦当劳的新任总裁；辛德勒设计建筑、设备、标志，后来也成为业界的标准；康利则善于招募加盟者，为麦当劳奠定了壮大的基础。这些麦当劳的成功者都在麦当劳宽松的管理空间中找到了发挥自己才能的位置，他们也充分证明了麦当劳授权制度的优越性。

平等合作

麦当劳授予经理非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，让他们在自由与责任之间保持平衡，并且使不同类型人才的创造力朝同一方向同步发展。麦当劳高级管理人员举行会议的房间被称为“战事房”，这个名字准确地表达出麦当劳经理人员在激烈的快餐业竞争中的合作精神和团队意识。这间会议室里没有豪华的装潢，采取环型设计，充分体现麦当劳平等合作的理念。经理们可以自由地各抒己见，为公司出谋划策，新的构想一旦产生就会付诸实施。副总裁库恩曾对此解释说：“我们是一群求好心切的人，尽管也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正自己的错误。”基于这点，麦当劳在经营中总是勇于冒险、不畏失败。

强调忠诚

麦当劳的员工尽管性格各异、发展空间不一样，但都表现出高度的忠诚，对他们在麦当劳的共同事业有很强的使命感。在这种使命感的感召之下，全体员工团结一致，彼此间保持家人般的亲密，尽力避免摩擦、竞争和冲突，上到高层经理，下到普通职员无不如此。员工之间甚至分享个人的快乐和忧伤，一位经理离开公司，其他同仁都会感到难过，如果有人背叛麦当劳，其他人都会生出长久的怨恨。1976年，史密斯成为执行副总裁后不久，突然辞职转投竞争对手汉堡王公司，后来成为国际食品公司总裁。麦当劳内部对他非常不谅解，怨恨感至今未消，许多老同事仍然拒绝与他交往。

家庭般单纯而友善的人际关系

麦当劳建立了一种近乎透明的人际关系，无论高管还是普通员工，都可以互相直呼其名，并不会因为职务在员工和管理者之间形成距离和对立，同时公司拒绝各种不正当的竞争行为。这种透明也延伸到麦当劳与所有的供应商和经营商的合作中，对于同一个问题，在经营者大会、供应商大会上听到的和内部员工会议上的说法是一致的。这种超现实的真诚是从克罗克和特纳那里开始确立的，这也足见公司创始人的风格对整个企业文化的影响。

克罗克本人亲和力很强。他讲究工作道德，信奉储蓄、节俭，外表整洁，生活勤俭朴素，赢得了公司所有员工对他的依赖和忠诚，成为麦当劳团结的核心。克罗克对待员工既像父亲又像导师，慷慨地给予员工帮助并传授人生经验。创业初期，克罗克常请员工到家中聚餐。现在，麦当劳每年都要花费上千万美元邀请员工和他们的亲属参加全国大会。在共同的使命之中生发出的家族般的亲密和团结，将麦当劳的部属紧紧团结在一起，他们要共同向世界证明，麦当劳的前途无可限量。正如库恩所说：“如果你对自己所做的事有信心，你就会愿意和你无法忍受的人一起工作，完成使命；如果你没有使命感和自信，全世界的爱与关注也无法使你成功。”

麦当劳内部的家庭氛围，源于事业上的共同追求——通过麦当劳改变美国人的生活。在实际运营中，麦当劳通过邀请管理者和经营商的家属举办类似家庭聚会一样的集会、关心配偶和子女等方式营造大家庭的氛围，而最重要的纽带在于对克罗克的信服。

亲力亲为，从小做起

克罗克十分典型的风格之一就是亲力亲为，他从德斯普兰斯的那家店起就一直保持这个习惯，餐厅门口有纸屑他一定会弯腰捡起，看到垃圾桶没摆放好，会自己上前整理。克罗克这种精神的激励作用惊人，几乎感染了所有人：高层管理人员在餐厅中帮忙清洁卫生十分常见，员工自然而然对保持环境整洁非常用心；公司的高层管理者会在特许经营商的厨房里亲自示范如何达到某项操作的最高标准。这些寻常而又不普通的行动感召特许经营商对餐厅投入更多。从高管到普通员工，从总部到餐厅，整个麦当劳系统形成了一种亲力亲为的良好风气。

这种精神还体现在麦当劳对特许经营商的扶助上。从创业初期开始，特许经营商有任何问题都可以直接拨打克罗克和特纳的电话。而现在，特许经营商可以在24小时内得到来自总部关于任何问题的答复。

走动管理

克罗克不喜欢坐在办公室里发号施令，他把60%的工作时间用于“走动管理”，即到所有分公司和部门走走、看看、听听、问问。通过到各公司、各部门进行实地考察，他会发现很多问题，及时加以解决。

曾经有一个阶段，麦当劳公司面临严重的财务亏损。经过调查，克罗克发现是公司各部门经理的官僚主义作风导致了这场危机：他们习惯于舒舒服服地躺在靠背椅上指手画脚，看不见问题的根源，把许多时间耗费在空谈和相互推诿上。克罗克为此寝食不安，他意识到，想扭转这种积弊仅靠发几个老生常谈的文告，或者板着脸进行几次训话是解决不了的。为了彻底清除经理们的怠惰习气，克罗克想出了一个奇招：他向各地麦当劳发出一份紧急指示──把所有经理的椅子靠背锯掉！立即执行！所有的人都疑惑不解，不知道总裁的用意何在，但面对严厉强硬的命令，经理们只好照办。他们坐在没有了靠背的椅子上，觉得十分不舒服，不得不经常站起来四处走动。终于，他们慢慢领悟出了克罗克的苦心，纷纷走出办公室，仿效克罗克的样子，深入基层“走动管理”。这项制度一直沿用至今。

内部提升

麦当劳的高层管理人员无一不是从基层开始做起。前总裁斯金纳26岁从最基层的员工做起，他深知“深板凳”优势的重要性，于是他在麦当劳建立了内部人才发展计划，其计划内的人作为高层人选的优先考虑对象。“麦当劳的内部提拔文化创造了一批同质的管理者，他们可以在每次突发危机中良好合作。”光辉国际（Korn/Ferry International）全球消费市场全球管理总监蒂尔尼·雷米克说：“但挑战是，下一次冲突出现时，这个新的团队是否有能力和远见领导公司克服它。”不过，斯金纳强调：“每当麦当劳需要寻找一位高级管理者，多数时候你都会得出结论：候选人来自于内部。内部人可以比外部人更加有效地传递信息。这是麦当劳非常独特的一点。”

完美主义

麦当劳强调一切事务都需要用标准进行界定，并且进行仔细衡量，这个道理看似简单，却只有麦当劳把它做到了极致。麦当劳对标准的规定与考核达到了近乎苛刻的地步，但也正是这样的苛刻，使麦当劳公司的管理成为一种典范，推动了企业的进步。

麦当劳的领导人向公司内部的所有人传递了这样一种信息：我们必须把事情做到尽善尽美，今天要比昨天更好，明天要为自己树立更高的标准并努力达到，让完美成为一种习惯。克罗克和特纳本身具备这种强大的进取心，并且他们将这种精神通过各种软硬方式传递给公司里的每个人。所有人都接受并真诚地热爱这种精神，并贯彻于实际工作，不断进取，永不满足，苛求完美，精益求精。

这种对挑战、超越、尽善尽美的狂热，激发了员工内心的渴望，这种由内而发的对于胜利的渴望和奋斗精神给予公司发展强劲的动力，而事前的信心、事中的坚决带来的事后成功，给了很多员工他们原本不具备的自信和动力。麦当劳为所有麦当劳人开启了宝贵的第一步，并为他们继续爆发他们的小宇宙提供了途径、规范、监督等一切外部条件。

开门政策

开门政策旨在鼓励员工积极沟通，如果员工有问题和建议，随时可通过不同方式来沟通。为使开门政策不流于形式，麦当劳有许多具体措施：

通过以上这些渠道，员工可与管理人员、工作伙伴进行顺畅的沟通，这种沟通有利于员工及时了解麦当劳的情况，而“知己知彼”的工作状态，能让员工的工作更加游刃有余。

2.3.2　“经营商先挣钱，麦当劳再挣钱”

君子协议

克罗克和特纳用君子协议的方式与供应商合作：双方之间没有合同，凭借真诚的信任建立了极为紧密的关系，这种关系甚至会是非贸易型的互助关系。

君子协议是许多行业都曾使用过的过时招数，在如今动辄打官司的社会中，君子协议仍在麦当劳和供应商之间生效且效果不错。其中许多供应商已经两代或者三代采用君子协议与麦当劳合作，这是因为他们的父辈都认定克罗克是一个很有信用的人。

如果正式文件的缺失会造成损失，那么显然麦当劳才是最需要警惕的。事实上，麦当劳曾经为此付出过不小的代价。中心冰激凌公司的董事长汤玛斯在20世纪60年代与克罗克达成合作，在整个麦当劳体系中推广一款被寄予厚望的甜品，这款甜品是将香草、草莓、巧克力冰激凌搅拌于一个圆锥形容器中，售价仅25美分，它被认为是克罗克苦寻多年的最适合麦当劳的一款甜品。但这款产品的销售率很低，连续三年销售额不足餐厅营业额的0.1%，最终这款产品下架。中心冰激凌公司指责麦当劳违背推广该甜品的约定，最终麦当劳为此付出1550万美元了结该纠纷。如果当初双方付诸正式文件对各种可能出现的意外情况予以约定，麦当劳则不必为此支付如此高昂的赔偿。

但克罗克仍旧钟情于君子协议，他确信合作双方之间的信任绝对不是一纸文件可以保证的，因此麦当劳至今仍旧选用君子协议。而君子协议吸引的，同样也是一群蔑视合同的人。伯尔曼纸业的罗特曼曾经说过：“人们经常会问我，为什么在只和一家公司合作并且还不签订合同的情况下，晚上还能睡得着觉。我的回答是，合同只对那些签订合同的人有作用，但如果双方都有着可贵的专一，合同便是多余的。与麦当劳合作，我永远不需要签订合同。”

怡斯宝特面包公司的业务遍及全美、亚洲和欧洲，其CEO兼董事会主席弗兰克·库瑞斯曾经说过：“和麦当劳合作，我从未签过任何合同。”弗兰克的父亲路易斯早在1955年就和克罗克达成了口头交易。

约翰·帕特拉基是麦当劳供应商彼得·格里姆的高级合作伙伴，他去麦当劳谈业务要求在东海岸巴尔的摩建立第一家自动化面包厂时，带着律师向克罗克和特纳递交了一份合同，但被后者以这样的理由拒绝了：完全用不着给我们看合同，因为任何合同都可能会违约。要么我们彼此建立相互信任的关系，你负责投资为我们建厂；要么我们无法信任你，也就不必签任何合同。

里诺·鲁特是麦当劳的前任采购主管，他忠实地按照克罗克和特纳的要求行事，在很大程度上为麦当劳今天的发展奠定了基础，他在任期间有89.5%的交易都是在口头约定和良好关系的基础上完成的。

君子协议的尊重和互信是双向的。供应商会毫不迟疑地投资几十万美元，不仅追随麦当劳的标准，甚至开发新的技术来保证食品安全和质量，目的就是满足麦当劳的采购模式，从而最终促使他们采用最高的行业标准和认证。

麦当劳和供应商甚至会超越一般的贸易关系，建立一种类似于老友之间的友谊——在公司与公司之间很少存在的非正式的互帮互助关系。弗雷德曾经给一个合作很久的供应商打电话，问能否借一些钱帮助一个新加盟的经营商顺利开店，事情如预期所料进展顺利，这两家后来也保持了紧密的贸易联系。

欲取先予

“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱。”半个世纪以来，这是麦当劳在处理与经营商关系时最重要的法则。

不同于其他采取特许经营方式的公司靠出售器械、收取高额加盟费、索要回扣等方式来赚经营者的钱，但对经营情况不闻不问的方式，克罗克将总部与经营者的关系向父子关系的方向引导。如果不是因为当初曾经在索恩本的坚持下采取了应急措施缓解经济压力，克罗克对经营者的让利和帮助也许早就让麦当劳破产了。

直到现在，这条规则还一直在生效：所有的经营者都可以就经营中存在的问题给CEO或者总部相关部门的高管打电话，如果一两个小时内联系不到，CEO和各部门的负责人会在24小时内主动联系经营者。已退休的店主欧文·克莱恩曾说：“如果麦当劳必须做出选择，选择一切利益为公司还是一切利益为经营者，它会选择经营者。”这样一句评论从经营商口中说出，足以证明麦当劳的所作所为是多么令人信服。

公司创立初期，克罗克会住在经营商的家里，一起筹备餐厅经营中的各项事宜，那个时候公司没什么钱，靠的就是麦当劳和经营商的携手相助。麦当劳的汉堡大学里也无处不体现出对于前来参加培训的经营者的尊重，从装潢到交通，所有的经营者都得到了贵宾般的待遇。拒绝回扣、拒绝贿赂，这不仅是诚信经营的体现，而且真正从点滴小事做起维护了经营商的利益。