第一节 金融市场营销战略规划概述
一、金融市场营销战略规划的概念
对于金融业人士来说，“战略”一词指由最高级主管人员或是董事会成员做出的有关机构同其周围环境之间关系的决策的类型。换句话说，“战略规划”指的是一些观念性的超越界限的决定，这种决定确定了整个金融服务营销组织的框架和发展趋势，提供了下述问题的答案：
（1）就综合金融服务公司提供的服务/产品和所服务的客户而言，它应当从事哪些特殊业务？
（2）就重点、适时、优先而言，金融服务机构应当追求什么样的行动方针？
（3）应当怎样获取资源以及怎样运用这些资源实现更有效的经营运作？
（4）哪种主要的市场机会同最高管理层所确定的目标、任务最为匹配？
金融机构的营销战略必须同其整个目标相适应，因此，在公司计划或战略计划中，营销战略规划应当是一个完整的部分。
二、金融市场营销战略规划的意义
市场营销战略的制定就是企业在市场营销的观念及发展趋势下，为实现企业的经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体做一个设想和规划。战略的实施要经过一番事前规划，通过一系列的调查研究等考核这个战略实施是否具有价值可行性，这个时候就会发现规划在市场营销战略中起到了很重要的作用，而且这对每一个营销管理者来说，都是必须要注意的重点。
对于金融行业营销来说，战略规划有着重要的意义。
1. 增强公司各部门间的协作意识
提前做好市场营销战略规划，不仅是为了减少以后运营中可能出现的损失，在一定程度上也会增强企业各部门间的团结协作意识，市场营销战略规划此刻就成为指导和协调各部门团结工作的核心。运用战略规划可以让各部门形成一个整体工作系统，为满足市场需求目标而共同努力，进而更好地实现企业的整体发展目标。
2. 为管理创造有利条件
为什么市场营销战略规划可以为管理创造有利条件？主要是因为战略规划的实施会让高层决策者从整体利益、全局利益出发，高瞻远瞩、细致地考虑问题。规划中对未来发展可能遇到的各种情况制定相应的解决措施，这对公司在面对实际问题时能有条不紊地及时处理很有帮助，而且，战略规划的制定还可以加强各部门间的信息有效沟通，避免“沟通不畅致使管理不顺”现象的发生。
3. 避免营销管理实施的盲目性
实际上，制定一个市场营销战略规划的主要目的就是为了减少营销过程中的遇事不知所措的盲目，提前规划就通过各种详细的调查，从整理来的信息中了解到产品营销的主要方向。也就是说，战略规划促使营销管理者必须仔细地观察、分析市场信息及发展动向，并对市场未来的发展趋势做一个评估，这样就会更有利于明确和决定未来企业营销发展的方向。
4. 缓解突发事件波动的影响
市场本来就是不断变化的，谁也不知道下一刻会发生什么，只有及早做好评估与预防，才能在企业发展过程保持遇事不惊、处事不慌的态度。营销战略规划的制定就是为意外事件留有一定余地，减轻或消除预料之外的市场波动对企业未来发展造成的影响，可以有效缓解或者及时避免突发事件造成的混乱，让处理事情的主动权时刻掌握在企业自己的手中。
对企业市场营销管理来说，制定一个详细并且具有可行性的科学、严密的营销战略规划，不仅可以促使企业在发展中增加利润，树立起良好的企业形象，也可以提高企业在市场中的竞争力和应变能力，保证企业在变幻莫测的市场中维持生存和发展。而且管理者需要注意，要实现企业快速发展，就必须善于不断发现良机和及时调整战略规划，保证企业经营管理与不断变化的市场环境相适应。[1]
案例2-2 数据库营销案例
传统营销手段对市场的驱动越来越有限，追求领先的企业需要新的营销动力。数据库营销公司通过数据库营销和直复营销，帮助思科、甲骨文、德国宝马、中国网通、美国EMC公司、惠普（中国）等著名公司在开发并获取更多的新客户等方面立下了汗马功劳。“数据库营销”已经逐步突破IT、电信、医疗、汽车、零售、教育等领域，在金融行业中也大受欢迎。
银行业是中国对外开放的最后几个行业之一，随着WTO协议里中国金融业开放时间表的临近，银行业的竞争日趋激烈。外资银行和国内的新兴银行在中国的市场渠道、网点和客户数量相对于传统五大商业银行来说常处于被动地位，但是数据库营销的兴起却使这些创新型、新技术型的新银行找到了一种“以小博大”的营销制胜术。
民生银行是一家国内民营股份制商业银行。由于监管机构实行的8％资本充足率的要求，银行正在积极地通过加大对个人金融理财服务的投入力度来吸纳更多的优质存款，获取更多利润，以增加自有资本金量。但是民生银行在全国的高收入潜在客户资料有限，网点和渠道缺乏。为了实现个人银行业务的扩张，借助专业的数据库营销公司的力量成为其以小博大的一种手段。最终，民生银行把覆盖大约100 000个目标客户，并在一年时间内发展出500个以上的合格客户的任务落实到了中国本土领先的专业数据库营销公司——数据库营销身上。
“数据库营销”项目小组立即成立，并很快为民生银行将目标锁定在目前国内年收入在10万元以上，平均年龄在28岁以上的高收入人群。最终，数据库营销通过对其企业客户数据库的查询和分析以及市场搜寻建立了10万目标客户名单。通过对直邮广告的内容设计和创意把握及DM、EDM等沟通途径传递民生理财服务的特点，继而通过外呼电话与目标客户进行沟通，该个人理财项目总体反馈率达到了13％，并产生了数千销售机会。而这在以前是根本不敢想象的，然而民生银行的个人理财业务借“数据库营销”插上翅膀。
（资料来源：http://www.youshang.com/content/2010/09/02/47833.html。）
三、金融市场营销战略规划的内容
关于营销战略的定义有几种，最为流行的是菲利普·科特勒的定义，他认为营销战略是一套可供选择的方法、政策和规则，为企业的营销活动提供指导（确定标准及综合分配原则），其中一部分是固定独立的，另一部分则应顺应环境和竞争情况的变化。
阐述营销战略分三个主要步骤。
（一）进行市场分析，完成市场细分
为了确定目标市场，第一步应该调查主要的环境趋势、机会和金融机构将面临的风险。对于每一个潜在的市场都应该进行细致的调查，以便确定其主要特征。对于金融机构来说，每个市场中可能只有某些部分为欲进入该市场的机构所感兴趣，或是因为银行忽略了客户的特殊需要，或仅仅只是因为银行业务更适合某种类型的需要。市场的细分应当建立在不同客户的需要之上。但适当地应用一些与市场相关的变量数据（如人口统计学、地理学、行为学等方面的）也是必要的。
（二）选择目标市场，确定企业的营销目标
对目标市场的选择基于下面一系列因素：已经开展的服务，市场份额的可得性以及各种（或可选择）市场的真实性。必须先确定目标市场的需要，然后才能发展营销战略规划。
目标的确定非常必要，它可以为金融服务机构的发展预期提供清晰准确的意见，为运作业务的管理人员提供政策指导。一般说来，银行目标包括以下内容：
1. 利润
银行的主要业务是通过公众存款和来自股东的所占比例较少的资金提供融资服务。只有获取足够的利润才能保护资金和存款利息，才能使资本增值，才能不断提高股东的股息和红利。
2. 成长性和规模
成长性也许应作为一种目标，因为规模通常显示出竞争的优势，可以看作企业活力的标志。然而，规模并非总是能够带来因经营规模扩大而得到的经济节约，也并非是维持利润在必需水平的必要条件。
3. 市场份额
市场份额的扩大通常带来竞争能力的提高。但是，目标份额一般是指在所选择的客户群中占有较大比例的份额，并非是就整个市场而言。
除利润、成长性和市场份额外，许多银行可能还对风险分散和服务多样化感兴趣。虽然目标中的某些内容可能短时间内就显示出了重要性，但长期而言，它们最终的贡献还是在于实现收益率的最大化。[2]
（三）营销资源的配置
确定了目标市场之后，下一步就是提出一个综合意见，即针对目标市场，考虑到竞争对手的情况，应订立何种类型的报价，也就是如何配置营销资源。这项工作是通过营销组合来完成的（地理位置、业务推广、产品和服务以及价格政策）。
营销资源的配置，应当依据环境分析和对金融服务机构资源的评价来进行。环境分析有助于明确地阐述一套初步的目标方案管理工作的第一步应该是什么，试图确定未来的机会和目前的业务及客户中存在的风险。注意力应放在反映客户需求和愿望发生变化的迹象上，尤其是当这些迹象同法律事件、科技进步和发展相关联的时候。
金融机构的资源评价涉及和包括：资产（资源）、职员、市场状况、管理和技术能力以及对外部压力的敏感程度。进行这种评价的目的，不仅仅在于调查现存资源的优势、劣势，还在于研究哪些资源可以适用于未来的情形，以及通过何种途径可以获取未来的资源。这为未来营销战略的规划提供了基础。介入一项新的商业机会的时间和方法的选择同样至关重要，在某种程度上，这些值得考虑的因素可能受制于经济因素或竞争对手的行为。
营销资源的配置同样需要这样一些条件，即创立营销组织、信息系统、计划编制系统和保证在目标市场实现金融服务预期的控制系统。
当目标市场和客户需要已经确定，营销目标也已经在考虑到环境和竞争约束等因素的情况下陈述清楚时，为了迎合目标市场的需求，应当执行营销资源的配置。
四、金融市场营销战略规划的过程
当金融机构在进行营销战略规划的时候，通常要经过两个步骤：战略环境的分析，战略的制定和实施。
（一）战略环境的分析
企业及其经营单位的生存和发展，与环境以及环境的变化有着密切关系。把握环境的现状和趋势，利用机会，避开威胁，是企业及其经营单位完成经营任务的基本前提。
构成战略环境的因素有很多，可分为主体环境因素、一般环境因素和地域环境因素。构成主体环境因素的，是与企业的业务运转有直接利益关系的个人、集团，如股东、客户、金融机构、交易关系单位、竞争者以及其他有关机构和团体。一般环境因素指社会经济、政治法律、文化和科学技术等因素。地域环境因素则是就上述环境因素产生的地理范围而言，包括国内环境因素和国际环境因素。战略环境有关因素变化的结果，或者对企业及其活动形成有利的条件，或者产生某些不利的影响。战略环境分析最终必须回答：有关环境因素将在何时发生变化，发生变化的可能性有多大，这种变化将成为企业或该项任务的机会还是威胁，会带来多大影响，以及应当采取何种对策。
企业发展战略规划体系的制定，是企业在经济市场中长远发展的有效保障。对于企业来说，需要对其进行全面的分析，从而制定出符合企业发展的战略规划体系。
在具体进行环境分析时，通常会包括以下方面：
1. 外部环境分析
企业外部环境中涉及范围最广的因素是宏观环境因素，如经济、技术、政治、法律、文化等。需要注意的是，在宏观环境各因素中，同一特定因素对不同组织所产生的影响，在范围、程度、作用上都可能不同，有时甚或大相径庭。例如，一项新出台的某一产业的政策，可能会对某些组织发挥促进作用，或许会催生一批行业和企业；然而却对其他一些组织构成威胁甚至造成灭顶之灾。所以，在进行外部环境分析时，很重要的一点即是要分析识别出这些至关重要的因素。
在对宏观环境分析有了初步了解后，需要进一步认识比宏观环境更细分的一层，即行业环境。可以认为，宏观环境是企业的间接环境，而行业环境则是企业所处的直接环境，对企业行为和绩效会产生直接影响。众所周知，行业是生产相同产品或提供相同或相似服务的组织的集合。但需要指出的是，过去行业之间的界限泾渭分明，现在却呈现出越来越多的交叉融合。因此，在进行行业环境分析时，应注意其历史动态性。
行业环境分析的基本目的，就是要评价一个行业的总体经济吸引力。处于经济上极具吸引力行业（威胁程度低而机会程度高的行业）的企业，其平均绩效将优于处于经济上缺乏吸引力行业（威胁程度高而机会程度低的行业）的企业。当然，行业分析不应是对行业威胁和机会的简单罗列，这样的罗列既不全面也难以抓住关键要素。高质量的行业分析，要求分析人员具有扎实的理论功底和对行业的深刻理解，同时还须掌握系统的、行之有效的行业分析工具和方法。
竞争环境分析涉及与企业形成直接竞争关系的对象以及与此相关的竞争利益和竞争强度。其中，竞争对象既包括企业的直接竞争者和潜在竞争者，又包括替代品生产商、上游供应商和下游批发商、零售商及最终消费者。本章第三节将对企业的竞争战略做全面、系统、直观而明确的分析。
利益相关者是指那些能够影响企业绩效，或受企业绩效影响并对企业绩效有索取权的个人或团体。利益相关者往往为企业提供了某种资源，如资金、劳动、环境等，因此，他们关心这些资源的运用方式与运用结果，并具有取得利益的权力。由于这些资源可能对企业的生存、竞争和盈利发生至关重要的影响，因此，利益相关者的权力便可通过这些资源的撤回而生效。当企业绩效达到或超过利益相关者的期望时，他们通常就会选择继续支持该企业而获得其利益。
2. 内部环境分析
内部环境分析主要包括两个方面：价值链分析，资源和能力分析。
价值链分析主要包括三个基本内容，即识别和界定价值活动、确认每项活动的价值贡献和成本、确认价值链的结构性因素。为了清楚地认识竞争优势的来源和增强优势的有效途径，往往需要对创造价值的过程进行细化分解，比如把销售活动分解为促销、广告、销售队伍管理等。价值链的不同反映了企业在各自历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。需要指出的是，价值链的异质性不仅是指企业价值链的构成不同，还意味着每一类价值活动的重要性也不相同。因此，在识别和界定价值活动时，要注意区分、分离不同属性的活动，选取主要环节，在分解过程中做到详略得当。
资源是指组织在向客户提供产品或服务的过程中，所拥有或所控制的能够实现战略目标的各种生产要素的集合。资源可以分为有形资源、无形资源和人力资源三类。能力，通常指完成某项任务所必备的心理和行为条件，包括完成这项任务的有效方式以及与此相对应的个性心理品质。能力原本属于心理学范畴：能力是个体为顺利完成活动而经常、稳定地表现出来的心理特点。这种个性心理特点总是和人所要完成的一定活动联系在一起，离开了具体活动既不能表现人的能力，也不能发展人的能力，能力反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。
现在，对能力的理解早已突破个人、个体特征的范围，团队能力、企业能力概念的使用已十分普遍，尤其是企业能力，已成为当前企业理论的一个极其重要的研究专题。一般地，企业能力指称企业能够将其资源加以整合以完成预期任务和目标的作用力，或在更宽泛意义上，将资源转化为社会财富的作用力。须知，资源固然是企业开展经营活动的基础和前提，但资源本身并不能自动创造价值，资源的利用效率很大程度上取决于企业对它们的作用力和生产力。企业能力体现为在整个价值链活动中使资源不断增值，并成为企业绩效与竞争优势的决定性因素。
（二）战略的制定和实施
在制定战略规划时，战略实施者应首先明确组织必须做些什么事情以及如何做好，然后考虑尽快进行必要的内部变革。实施者的行动应集中在如何使价值链活动、内部经营与实施战略一致，这需要一系列的“匹配关系”。如组织的能力和资源必须与战略的需求相匹配，特别是当选择的战略是以能力或资源方面的竞争优势为基础时；财务资源的配置，必须能够提供给各部门有效承担其战略任务的人力和运营预算资金，这些匹配关系的力量越大，成功实施战略的机会也就越大。另外，公司的薪酬体系、政策、信息系统和运营活动，都需要在必要时为实施战略而做相应的调整，否则，就可能成为实施战略的障碍。
1. 战略实施存在的问题与应对措施
战略实施包括战略执行计划的制订、战略执行、战略评估和反馈三个阶段。每个阶段都会面临一些具体的问题。
（1）在战略执行计划制订阶段，最突出的问题是对战略意图的理解。企业战略在形式上表现为有形和无形两种：有形的是战略的书面表述，无形的是战略表述中隐含的战略意图。如果战略的执行者仅看到了书面的战略，而没有理解战略制定者的战略意图，则在战略执行计划的制订阶段就容易出现偏差。
（2）在战略执行阶段，最突出的问题是如何处理战略计划与执行的不符。战略执行计划制订的基础既包括对未来外部形势的预测，也包括对内部能力的判断。战略执行中产生的偏差，既可能是战略计划本身存在问题，也可能是对未来的预测出现了偏差，还可能是内部能力或努力程度不够。在实践中，以上三种原因往往纠缠在一起，难以分辨和处理。
（3）在战略评估和反馈阶段，最突出的问题是对战略执行的评估与激励。为防止出现大的偏差，战略执行过程中应有不断的评估和反馈机制。实践表明，阶段性的评估和激励，对于战略执行有非常显著的促进作用。然而，在执行评估和激励时，又往往缺乏系统的评估工具和有效的组织机构。这种情况在很多企业中屡见不鲜，大量的企业集团几乎都建立了战略发展部，但建立战略评估专业部门的却凤毛麟角。
为了在战略实施过程中减少或防止出现上述问题，提高企业战略实施的效率，企业战略管理者必须采取相应的预防措施。
第一，在战略制定过程中保持沟通。任何战略的制定，都需要至少企业中层以上的管理者参与。在战略制定过程中，必须不断交流沟通以达成共识。战略制定最终形成的战略文本固然重要，但更重要的是战略制定过程中的深入沟通和对战略意图的充分理解。很多企业的战略看似相同，但放在不同的企业背景下，所包含的战略意图却大相径庭。只有大部分中层以上管理者透彻领会了企业的战略意图，战略才可能被有效执行。
第二，在战略执行中保持柔性。战略执行计划的制订中包含大量的预测和假设，执行过程中根据实际情况进行及时调整十分必要。战略调整一般有以下三种可能：一是外部环境发生了重大变化，导致原有战略目标无效而被迫调整；二是内部资源条件发生了变化，或是原有对内部的各种假设中，某些重要的假设条件缺失，从而不得不改变战略目标；三是定期对战略进行评估和微调。为了保证战略规划的严肃性，调整不宜过于频繁，一般以年度或半年度为宜。战略执行中出现各种问题在所难免，但应分清问题的主次，辨别什么是战略推进的关键问题需着力解决，什么是次要问题可暂缓处理，甚或静观其变，无为而治。
第三，在战略评估中突出重点。战略评估的重要性是不言而喻的，没有正确的评估，不仅会失去对战略执行的有效控制，而且难以产生有效的激励和合理的处罚，继而也就难以保证下一阶段战略的有效执行。但战略评估不是事无巨细、等量齐观、平均使用力量，而是要突出重点。
2. 战略实施的基本原则
在战略实施中应遵循以下五个基本原则。
（1）统一领导原则。高层管理人员作为战略推进领导核心，对企业战略的理解最为深刻，对企业现状和外部信息的掌握也最为全面。然而，即便是他们，在战略制定和执行的初期，也会对战略的理解发生偏差。能够不断纠正高层管理人员对战略理解偏差的人，最有可能的就是企业的一把手。从这种意义上讲，战略制定和实施是“一把手工程”。
（2）次优选择原则。战略实施是一个系统工程，执行中需要将目标分解为明确、具体、可控制的分目标，然后由各部门执行。一般地，推行新战略会部分改变甚至全部改变组织的既有结构和行为方式，从而打破原有的利益格局，引起内部矛盾和冲突，协调和疏导在所难免。现实操作中，很多企业不得不降低原有的计划目标，以平衡各方面的利益，降低执行的阻力。实际上，在不妨碍总体战略目标实现的前提下，为使战略得以顺利实施，合理的、有限度的退让或妥协，有时是必须付出的代价。
（3）阶段目标原则。阶段目标就是把企业的总体战略目标分解为一个个具体而明确的短期目标，并明确这些目标应该完成的时间和标准，以便评估、检查和纠偏。在进行目标分解时，要特别注意阶段目标之间的相互协调和配合。
（4）坚韧原则。在战略实施过程中，会碰到这样或那样的问题，如正常的生产经营活动受到影响，销售额和利润下滑等。随着战略的深度推进，企业的各种潜在问题也可能表面化、公开化、尖锐化，这些都是战略实施过程中碰到的正常现象。面对这些问题，战略实施者最重要的是要思考如何在目前条件下解决问题，而不是放弃既定战略。战略实施者应具有良好的心理素质，不怕困难，不惧失败，百折不挠，坚忍不拔，锲而不舍。
（5）权变原则。战略权变贯穿于整个战略执行过程。不仅是战略目标可以进行权变调整，执行的方式、时间、人员、资源配置等，也需要视情况的变化进行权衡变通。实际上，在战略制定之初就需要为以后的执行留下权变空间，以便在意外情况发生时，能保持战略执行的灵活性，实现战略的底线目标。在实际工作中，有必要对可能出现的重大问题做出预案，同时建立战略信息系统和反应机制。当执行出现偏差时，能灵敏地察觉并迅速地做出反应。