序言

在浙江三维通信公司（SZ002115）做咨询时，公司李董事长给我们讲了一个故事：公司刚开始创业的时候，也就是20世纪90年代初，为了推出新产品，当时花了比较大的价钱从法国聘请了一位资深的技术人员研发新产品，这位资深的工程师不怕别人的闲言碎语，细致地、周期较长地推出了新研发的产品，为什么周期较长？因为他在研发产品的时候，在实现产品功能和性能要求的前提下，还考虑到这些要素：可生产性、可测试、可安装，以及协议兼容、产品使用环境、产品标准、可靠性等。凑巧的是，这位董事长，也花了较大的价钱聘请了一对中国夫妇来公司研发新产品，当时这对夫妇开了一家小公司，为了“挖”这对夫妻，把库存50万元的元器件也一同“挖”了过来，后来发现，这对夫妇推出新产品的速度明显比那位法国专家快。但李董事长后来发现一个现象：这对夫妇推出的新产品速度快，但从市场上回来的速度也快，因为存在这样或者那样的问题，如协议匹配的问题，高低温适应的问题等，要回来返修。而那位法国技术人员研发的新产品，虽然推出周期较长，但基本没有从市场上返修回来的机器。

据华为公司早期的一位员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。这个员工负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C&C08和EAST8000，又重复了和前面两个项目同样的故事：C&C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代华为研发是依靠“个人英雄”。

以上案例在中国企业比较常见，产品开发成功上市具有偶然性，依赖于能人，而不是依赖于团队和管理机制。德鲁克说：“组织不能依赖于天才来运作。”只有依靠团队精神的组织才拥有光明的前途。这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性，随着企业规模扩大和创业老板对企业影响力降低，这种不确定性更大。要改变这种方式，唯有找到一套管理思想和一套经过成功企业验证过的实践。

IPD, Integrated Product Development，集成产品开发，就是这套管理思想与管理成功实践的结晶，它即是一套产品开发的管理体系，也是一套产品经营管理体系，而不是仅仅指新产品开发流程，因为IPD把产品经营的思想凝结在新产品开发管理机制中。

我于1991年大学毕业后，投身于中国核试验事业，在中国核试验基地某核技术研究单位从事核电子技术工作10年，然后转业到巨龙集团（巨大中华之首）工作，后又到中兴通讯工作，从2005年年初至今，投身于研发管理咨询工作，致力于IPD的管理变革和咨询，把推动中国企业研发管理进步作为自己的毕生使命。

10多年的咨询时光，亲身经历成功的IPD实践为企业创造的巨大价值，也耳闻目睹失败的IPD咨询项目给企业带来的伤痕累累。曾几何时，我深刻意识到咨询是个天大的“良心活”。成功的咨询项目，优秀的咨询师只是一个必要条件，除此之外还需要非常多的企业内在因素的配合。

企业管理是一个理性、系统、逻辑、平实的体系，在管理体系建设上，不要寻求“葵花宝典”和什么“独门秘诀”。需要理性与平实的管理方法，华为技术公司多年来一直在默默无闻、持续引入国外系统性的管理方法，已经为中国其他企业做了标杆，目前公司仍保留着近5000人的队伍（流程与IT中心），职责是公司的流程建设、优化、固化。

IPD是一套产品经营管理体系，本书由于篇幅的原因，只能就中国企业最需要的管理要素进行介绍：以市场为导向开发新产品、按价格牵引法设计产品成本、组建跨部门的团队机制开发新产品、新产品开发是一项投资决策行为、建设端到端与并行的新产品开发流程、IPD在企业变革时的经验与教训等内容。

书中的内容，有的是我十多年来研发管理咨询的总结，有公开发表的文章，有的是发表在汉捷咨询月度电子期刊上面，有的使用了专业顾问的研究的观点：包括汉捷咨询总经理胡红卫先生等，也使用了华为技术公司在IPD变革过程中的一些观点，另外西安财经学院商学院黄慧婷副教授参与编写了第五章内容（IPD管理模式下新产品定价策略）。在此一并表示感谢。

2014年9月28日于深圳