告别“消耗型”协作 COLLABORATION WITHOUT BURNOUT

罗伯·克罗斯（Rob Cross） 斯科特·泰勒（Scott Taylor）

德布·策纳（Deb Zehner）| 文

牛文静 | 译 刘筱薇 | 校 万艳 | 编辑

“什么人都能通过各种渠道找到你，压力真的很大。”

“邮件不断、经常出国、随时要接电话的生活让我精疲力尽。没完没了的协作需求最终拖垮了我。”

“我总觉得自己做得还不够，要更进一步，挽救局面。我成了大家的救生筏，自己却差点被淹死。”

对团队协作泛滥的问题，职场人士有很多看法。

如今企业变得更加全球化，组织采用矩阵构架，产品和服务类型较以往更加复杂，需要员工随时随地保持沟通顺畅，内部以及外部的协作程度空前。Connected Commons的研究表明，多数管理者如今在邮件、会议和电话上耗费的时间超过85%，过去10年间，这类活动的需求激增50%。企业当然会从中获益，协作增强的两个副产品是更快的创新和更加无缝的客户服务。但硬币的另一面是个体工作时间、深入反省和审慎决策时间大幅降低。2016年，本文作者之一参与撰写了刊登在《哈佛商业评论》的一篇文章，文中将这一破坏性现象称作“团队协作泛滥”，并为组织提出改进建议。

过去几年中，我们为了更好地理解这一问题，并帮助个人找到解决之道，进行了定性和定量的深入研究。我们和20家来自不同领域（软件、消费品、专业服务、制造业和生命科学）的全球化机构合作，归纳员工协作模型，并思考这些互动对员工敬业度、绩效和主动离职的影响。之后我们通过网络分析找到高效的协作者，也就是能够和各方面的人有效合作，但仅占用彼此最少时间的人。我们采访了其中200位（100位男性和100位女性），让他们来谈谈职场生活。采访中，我们了解到，很多关于协作泛滥的问题，以及领导者要怎么做才能在保持发展的情况下避免这类问题。

研究中，我们发现问题的很大一部分原因，归咎于企业“永远在线”的工作文化、无处不在的技术渗透、严格的老板、难缠的客户和低效的同事。这点并不令人意外。但我们也发现在很多案例中，与外因同样重要的因素，是个人的思维模式和习惯。幸运的是，只要我们掌握了战略性的自管理方法，就能立刻凭借自身力量战胜这些障碍。

我们将其中的最佳实践分为三大类：信念（理解为什么我们要超负荷工作）；角色、日程安排和人际网络（放弃不必要的协作，为符合职业理想和个人价值观的工作留出时间）以及行为（确保尽量高效完成必要或理想中的协作）。这些方法并非在任何情况下都适用：由于性格、级别和工作环境的不同，每个人的需求也不同。但是我们发现，研究对象只要在其中4-5项上采取行动，至少可以从协作中省出18%-24%的时间。

两种协作泛滥

协作泛滥往往分为集中消耗或缓慢消耗两种。集中消耗往往来自升职，老板要求接手项目或同事需要帮助，或你本人出于责任或不想错过机会，参与到额外工作中。以一家保险公司的高管迈克为例，他手中已有多个项目，其中一项是让公司某类业务起死回生，团队为此夜以继日地工作。这时老板还要求他帮助成立一个新部门，帮助公司统一市场形象，他掌握相关技能，同时这也是在高管面前表现的最好机会。他觉得很难拒绝，但也不能丢下正在进行其他工作的团队，所以迈克决定鱼和熊掌兼得。

缓慢消耗的危害更不易被察觉，每个人随着工作的发展，会拥有更大的社交网络，更多的责任，协作需求从数量、范围到节奏都在逐步增加。企业中的“百事通”型人才，往往深受这种问题的困扰。随着我们经验的增加，往往需要承担更多工作，我们的身份是个人成就、辅助他人以及专业知识的集合。

当任务增加，或在深夜加班时，我们一般不会对自己所做之事产生质疑。当然，同事们对这种变化很欢迎。有关你能力和责任的名声越来越大，接到的工作和请求也越来越多。一位在《财富》100强的技术公司工作了18年的老员工艾伦就是这样。她对自己帮助同事解决问题，在官僚体系下高效工作的能力深感自豪，这也是她工作的巨大动力。但最终，她感到自己被一系列“根本无从下手”的项目和承诺拖垮了。

尽管迈克和艾伦境遇不同，但我们的研究表明，针对他们以及其他人协作泛滥问题的解决之道是相似的。他们无法继续重复现在的工作方式并保持高效。他们需要更好地管理职场生活。

为什么超负荷工作

战胜协作泛滥的第一步，是找出你这么做的动机：是出于维护助人为乐、见多识广、有影响力的好名声，还是担心失去控制权或难以拒绝参与团队活动？例如，某人全程参与了一个小项目的工作，即便项目已经不需要她提供专长，她仍然不退出。也许她自豪于自己支持队友、确保高质量结果的做法。但这样的协作从长远看不会有任何成就，也阻止她完成更重要的工作。

弄清为什么你要在经理和公司不做要求的情况下，接受协作任务，是战胜协作泛滥的第一步。采访高管时，我们要求他们思索，导致他们协作泛滥的身份触发点具体是什么。例如：划掉“待办事项”上比较容易的工作，是否会带给你很大的成就感？是否因为你想看到自己的专长得到认可并产生影响力，才去参加那些并不需要你的会议或讨论？在团队工作中，时刻准备解答问题和提出建议是否让你感到自豪？你是否因为害怕被贴上“表现差”或“不合作”的标签，才参加协作活动？你是否很不愿意错过某些议题或项目，害怕或不确定这些工作是否能在没有你参与的情况下顺利完成？我们遇到的多数高管对上述问题至少有一个答案是肯定的。

高效协作者懂得，参与某些事情意味着拒绝另一些事情，或者对其他事情的参与度降低。他们会提醒自己，小成就（回复全部邮件、措辞完美的报告、某个客户电话）并不十分重要。他们会认真思索自己的专业领域，决定什么时候能提供价值，什么时候不能。他们不把自己看成不可或缺的人，而是转变了自我价值的来源——从展现自己的能力，转为适时退出，让他人发展能力，并获得表现机会。

一位高管告诉我们：“我意识到，如果人们真的需要我，会找到我的。现在大概30%的会议我都不去参加，大家的工作也完成得很好。”

迈克在两个项目的折磨下即将崩溃时，他意识到自己的自我价值在很大程度上源于不断接受并完成他人为其制定的目标。“看清这个行为模式，需要你栽一个大跟头，以及耐心的另一半。”他说。他决定在职业发展及个人生活中设立清晰的优先级。“之后，拒绝就不再是不参与，而是对重要的事情保持专注。”

艾伦也意识到，她的“活雷锋”形象，总是乐于助人，从不拒绝请求的做法，给她带来了很多问题。“难的是在当下发现这种迹象，并努力不去参与，”她承认，“我告诉团队这件事对我很重要，也让一些人‘直谏’，在我犯老毛病时及时提醒我。”

拒绝不必要的协作

接下来你要重新构建自己的角色、日程安排和人际网络，避免刚才提到的触发点，减少或完全拒绝不必要的协作。

高效协作者不会坐等天上掉馅饼，也不会被动地对环境做出反应，陷入被其他人目标支配的模式，而是主动解决协作泛滥问题。他们会找到自己的“北极星”目标——也就是在组织优先事项中，可以发挥强项和体现价值的工作，调整并简化职场生活，拒绝不符合目标的请求。

你可以先从定期清理日程表和邮箱开始，使用微软的MyAnalytics或者思科的human network intelligence平台，回顾最近4-5个月的内容，找出反复出现的集体活动、会议和交流，找出不符合你的核心目标，可以拒绝或提供给别人的发展机会。看看哪些决议你本来无需参与，如何在流程或团队上做调整，以便日后你不需要再介入。从别人咨询你的信息或专业知识中，找到不再属于你的核心角色或不符合你目标的部分，尝试在公司内网“云分享”，或者看看是否有其他同事能解决类似问题，并获得更大收获。

此外还要帮助同事适应你的变化，让他们了解你不会再像以前那样及时且深入地参与协作。例如，说清不回复群发邮件或者不参加会议并不代表你没兴趣或者傲慢。告诉大家你的优先级，这样每个人都知道你最需要或想要在什么事情上花时间。询问同事的兴趣和目标，这样你可以找到把任务分配出去的机会。高管们的关键拐点在于，他们开始将协作请求看做和圈子中的人互动并激活关系的行为，而不是自己“待办清单”上的新增事项。

最后一点，留出反思时间，寻求那些能帮助你达成“北极星”目标的人。迈克专注于在他领导的业务部门发展能力。他不再为了政治曝光而参与到无关项目中，而是开始通过专业知识和团队贡献找到自己的独特定位。艾伦的战略是划出明确清晰的界线。“我每天工作的时间是早8点到晚6点，这段时间百分之百投入，但下班后我不会让自己仅仅因为要帮助别人，而回复不必要的邮件、电话或熬夜加班。”

另一位领导者这样描述这种变化：“打防守战太糟了。你非常被动，生活在恐惧中。唯一的出路就是弄清你是谁，以及你想要做什么，并开始为达到目标寻找路径和网络。”

保证效率

一旦你盘点完自己的协作工作，就要开始提高选择参与协作的工作价值。我们的研究表明，缺乏组织的会议是机构最浪费时间的活动：即使你无法控制所参加的会议，也可以通过一些方法提高效率，例如让领导者在会前给大家发一份会议日程或预读材料，并写一封简短邮件，说明大家在会上的共识、承诺和之后要做的事。

你还可以提前说明，在其他人超时的情况下，你必须要因为某件事（真实或虚构）离开，以此缩短参与时间。你也可以要求只参与需要你的部分，或者参加大家要求时间的一半。在任何关系或团队中，尽早建立规范很重要。如果等事情发酵，问题会变得更难解决。

还有一种方法是提议用新方式写邮件，例如新格式（遵守字数限制，用项目符将文章内容列出来，而不是大段文字的铺陈）；使用“抄送”和“回复所有人”的功能；规定大家在不同时段回复不同请求。你也可以考虑使用虚拟工具（例如谷歌文档），采用一种能提供探究性（定义问题范围或者头脑风暴解决方案）或整合性（专长、角度或任务不同的人联手解决问题）的新媒介，来辅助你更好地工作。关键是确保你在正确的时间使用正确的工具，而不是适得其反。当某个问题过于复杂，通过邮件或者网聊难以解决或容易引发歧义时，你要学会采用更高效的方式，例如打电话或者面对面开会。

面对面互动中，要时刻留意你是否有效利用了对方的时间。问问自己“我是不是清楚知道借由这次会议或谈话，自己想达成的目标？”要让对方也有同样的自律性，可以提前问他，“为了不浪费你的时间，可否快点让我知道你想要我们一起达成什么目标？”

在构建网络时，你要专注于关系的质量而不是数量。我们不断发现，高效协作者吸引大家参与协作性工作的方式包括：授予参与者地位、创造携手成功的愿景、给予参与者获得感和目标感、注入能量。他们并没有将计划强加给他人，而是通过吸引力获得更和谐、更良好的参与度，并创造信任感，这样大家不会觉得要花费过多力气或勉为其难。

比如艾伦决定，让利益相关者尽早参与到协作中，这样可以在后面的流程中节省时间。“我过去在寻求其他人帮助方面特别谨慎小心，”她说，“但是后来懂得了，如果我有一个计划雏形，拿给团队、老板甚至客户去看，他们会花时间帮我找出问题，这样我就避免了修改或说服人们的大量无用工作。”还有一位领导者，他会定期和直接下属面对面谈话，讨论优先事项、价值观和个人目标，提高他们在未来作为团队成员高效协作的能力。“人们很容易曲解某些行动，之后引发很多麻烦，”他说，“如果我花点时间让他们理解我做事情的原因，可以省下不必要的协作时间。”

近年来企业协作在范围和数量上的大幅增加，已经成为不可逆转的事实。不幸的是，由于这些需求的隐形本质，几乎没有企业从战略角度管理协作活动，所以只能靠个人来和协作泛滥问题作斗争，从中抢回本属于自己的时间。

罗伯·克罗斯是巴布森学院全球领导力Edward A.Madden教席教授。斯科特·泰勒是巴布森学院组织行为学副教授。德布·策纳在研究、网络资产发展和领导组织网络项目方面有15年经验，最近的合作公司是Connected Commons。