团队协作泛滥？ Collaborative Overload

罗布·克罗斯（Rob Cross） 雷布·雷贝利（Reb Rebele）

亚当·格兰特（Adam Grant）| 文

牛文静 | 译　蒋荟蓉 | 校　时青靖 | 编辑

在现代化的企业环境中，协作无处不在。随着企业运营日益全球化，公司内跨职能合作开始增多，孤岛逐渐分解，彼此间的合作和联系加强。团队协作似乎已经成为机构成功的关键所在。根据我们20年来搜集的数据，管理者和雇员在合作性事务上花的时间激增了50%以上。

这些进步当然值得肯定。但因此骤增的资源消耗也提醒我们，是时候停下来想想了。举例而言，在你的公司里大家每周花在开会、打电话和回复邮件的时间大概有多少？很多公司里，这些事项占去了大约80%左右的时间，员工独立完成重要工作的时间所剩无几。由于不断接到各种要求：集体讨论、共享资源、出席会议等，致使员工的工作表现受到影响。之后他们不得不将任务带回家中。压力不断累积，很快会带来员工过劳和离职的风险。

我们针对300多家机构进行了调研，发现了更严重的问题：公司对协作性工作的分配极不平衡。在多数案例中，20%-35%的增值协作仅来自3%-5%的员工。一些雇员逐渐意识到，自己有能力完成本职工作又乐于助人，因此被吸纳到重要的项目中，起到的作用也越来越重要。这种心态有利于他们提高业绩并赢得声誉。近期，爱荷华州大学的李宁（音译）所做的研究表明，“多做一点的员工”——也就是那些所做贡献超出本职工作的员工，对团队绩效的推动作用超过了其他所有员工之和。

俄克拉荷马大学的教授马克·博利诺（Mark Bolino）将这种现象称为“公民行为的升级”（escalating citizenship），但是这些只会让顶级协作者身上的负担越来越重。我们发现，最初的良性循环很快会产生负面影响。乐于助人的员工很快会成为组织的瓶颈：如果没有了他们，工作就难以推进。更糟的是，他们自身也因过多的协作性工作而感到劳累，效率低下。但是他们帮助他人的那部分工作量和工作类型常常无人在意，因为这类工作通常来自其他部门、不同的办公室甚至其他公司。当我们采用网络分析法找出组织中最强的协作者时，领导者至少会对名单上一半的人感到意外。我们一味追求协作带来的好处，无意间让协作成了开放市场，却没有察觉到要付出的代价。那么，领导者应该如何更有效地管理协作需求呢？

宝贵的个人资源

首先，个体可以付诸他人、创造价值的“协作资源”分为3类：信息资源、社交资源和个人资源，区分这3类资源至关重要。信息资源包括知识和技能，指可以记录传承的专业知识；社交资源指某人知道或者能够接触到某个社交网络，或者在其中有一定地位，而这个网络有利于同事们的合作；个人资源则是个人的时间和精力。

这3类资源的可利用率不尽相同。信息资源和社交资源可以通过一次性交换完成分享，不会耗费协作者的精力。也就是说，我向你提供了知识或社交网络资源，我可以继续拥有并使用这些资源。但是，每个人的时间和精力等个人资源是有限的，如果不断要求某人给项目提意见、参与决议等，这个人自己的时间就会减少。

不幸的是，在协作中使用他人的个人资源成了理所当然的事情。人们在提出请求时，不针对具体的信息或社交资源，也不搜索既有的资源库，比如存档的报告或知识库，而是要求你亲自帮助他们，尽管也许并无必要。一个可能不到5分钟就能解决的事情，最终演变为历时30分钟的会面，消耗了双方的个人资源。

我们曾为一家热门专业服务机构绘制其核心员工面临的请求情况。排名第一的协作者韦尔内尔收到了95个来自他人的请求，但其中只有18%的请求人表示需要与他本人会面才能达成业务目标，剩下的只需要他提供信息资源和社交资源。排名第二的雇员是莎伦，有89人找她帮忙，但她的情况更加危险，因为有40%的人希望能够占用她更多时间。相比之下，莎伦的个人资源被剥夺得更严重。

研究发现，当要求亲自会面的请求者超过25%，接受请求者个人和团队的表现就会受影响，这也是员工主动离职的一个重要预测指标。受欢迎的协作者感到不堪其扰时，也许会意识到好人难做。

图表《擅于合作？身心俱疲？》反映了这一问题。图表数据来自20家样本机构中业务部门的直线管理者。表格中上部和右侧的人是公司中的最佳信息来源，也是收到协作请求最多的人。他们的参与度和职业满意度得分最低，得分由圆圈大小表示。我们的研究表明，这种状况导致他们最终离开了公司（同时带走了有价值的信息和网络资源），或者继续留在公司，但逐渐开始疏远同事。

领导者可以通过两种方式解决这个问题：重新分配并优化协作责任；奖励高效的协作行为。

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重新分配工作

企业在尝试提高组织协作效率之前，应当清晰掌握当前的供需情况。公司可以利用雇员问卷调查、电子沟通记录，以及360反馈和客户关系管理项目等内部系统，对请求数量、类型、来源和去向加以了解，以上渠道可以提供有价值的数据。此外还可以借助一些深度网络分析工具。例如Do.com，它可以监测我们的日程表，统计每位雇员和管理者在会议上花的时间和独立工作时间，每天、每周提交相关报告，目的是找出最有可能面临超负荷协作的人。之后，企业可以采取3种手段进行调整：

鼓励员工改变行为。对于协作任务超负荷的员工，教他们学会过滤和合理安排来自他人的请求；允许他们拒绝（或将分配给他人的时间减半）请求；如果某些问题并非只有他们才能解决，尽量将这些问题转给他人。团队协作软件Basecamp的最新版本中设有“小憩按钮”，为的就是帮助员工设立更明确的界限，过滤外来信息流。此外还可以建议这部分人，最好选择对自身有激励作用的增值活动投入个人资源，而非那些纯粹消耗精力的活动。在一项针对某500强科技公司的雇员研究中，我们发现，60%的人不想花那么多时间回应临时协作请求，40%的人想花更多时间在培训、辅导和教练上。在进行这些活动时，他们的压力感降低，参与度增强。

从请求来源上来看，寻求帮助的人也需要改变行为方式。改变发送邮件或开会的时间和方式，可以节省大量时间。这方面的一个例子是，Dropbox的管理者取消了两周内所有重复性的会议，迫使全体员工重新评估这些会议的必要性。两周后，大家都对自己的日程安排更加警觉，确保每次会议言之有物。斯坦福大学的丽贝卡·海因兹（Rebecca Hinds）和鲍勃·萨顿（Bob Sutton）发现，在接下来的两年里，尽管该公司总部雇员数已是原来的三倍，但会议耗时更短，更加富有成效。

此外，在一些企业文化相对谨慎的公司，可以鼓励大家独立做决定，不必不断询问领导或利益相关方的意见，这样可以极大减少因评估和审核申请浪费的时间。

技术和物理空间让信息资源和社交资源变得更容易获取，更方便传播。企业可以利用一些工具，比如Slack和Salesforce.com的Chatter功能，对不同的工作话题进行开放式讨论。还有Syndio和刚被微软收购的Volometrix提供的软件，这些工具能够分析社交网络，帮助个人就协作行为做出更明智的决定。此外，还可以重新设计办公桌和办公布局。波士顿大学助理教授斯泰恩·格勒达尔（Stine Grodal）所做的一项研究，记录了会议和邮件对发展和维护高效互助关系的危害。如果有可能的话，管理层应当让高度独立的雇员同地办公，进行简要即时的面对面协作，这会让资源交换更高效。

调整组织结构。企业能否将决策权移交给更适合的人？也许我们认为，后勤人员和职位较低的管理者肯定有权批准小额开销、差旅及部分人事活动，但实际上很多组织并没有这么做。除此之外，企业还可以为协作需求制造一个缓冲空间。许多医院现在都会为每个部门或楼层指派一名护士管理员，他无需照顾病人，因此能够及时回应各种需求。本文作者之一亚当·格兰特（Adam Grant）和大卫·霍夫曼（David Hofmann）以及雷志科（音译）所做的研究表明，这种方式能够帮助护士更快地找到合适的医生，减少工作中的瓶颈。其他类型的机构也能得益于指派“万能选手”——这些人可以帮助最忙碌的协作者减轻负担。另一种方法是在减少个人工作量的同时，让团队成员轮番担任这一角色，释放个人资源。

奖励高效协作

公司内排名靠前的协作人员和高绩效人员通常有50%是重合的。我们之前已经解释过，许多协作者之所以绩效不佳是因为忙不过来。这也是为什么管理者应该重新分配工作的原因。但我们也发现，约有20%的“明星员工”不帮助任何人。他们绩效出色（并因此获得荣誉），但却不会为其他同事带来成功。曾任高盛集团和通用电气首席学习官的斯蒂夫·克尔（Steve Kerr）曾写道，领导者期待A（协作），却奖励B（个人成就），这是不可取的；他们必须学习如何发现并奖励那些两者皆优的人。

以职业篮球、曲棍球和足球队为例。他们不只衡量得分，也会追踪助攻情况。企业也应效仿这种方式，使用网络分析、雇员认可项目及增值绩效指标等工具。我们用这些工具帮助一家生命科学企业，在数十亿美元的并购中评估其公司员工。因为合同涉及在全球范围内整合设备，重新安置员工，管理层担心人才的流失。一家著名的咨询公司曾向领导者推荐过留任奖金。但这一方法没有考虑到那些在公司内具有影响力却未获得相应头衔的人，而网络分析可以帮助企业找到这些员工，更公平地分配奖金。

在给予员工正面评价，升职加薪之前，应该在企业内更有效地分享信息资源、社交资源和个人资源。一家投资银行雇员的年终评价包括了来自同事的反馈。只有那些同事眼中的优秀协作者（能够交叉销售，为业务提供独特客户价值）才有资格获得最好的升职加薪机会及留才计划。特殊玻璃和陶瓷材料制造商康宁公司（Corning）采用了类似的指标，决定哪些科学家和工程师会成为冠名研究员——这份荣誉是终身合同和实验室的保证。其中一项标准是，成为某项至少带来1亿美元收益的专利的第一作者；另一项是担任同事专利的辅助作者。对于这些擅长平衡个人成就和帮助他人的员工，康宁公司认可其地位和权力。（亚当·格兰特曾为该公司做过咨询。）

协作的确可以解决很多今天最迫切的商业挑战。但有时会过犹不及。领导者必须对适当的协作类工作予以认可和鼓励，并高效地分配此类工作，否则团队和顶尖人才会出现负担过重、缺乏支持的负面影响。我们认为，组织现在有必要雇用一位首席协作官。通过安排一位高管专门负责协作，领导可以表明自己重视团队的科学管理，并致力于为此提供必要资源。这样做也可以在一定程度上避免部分相加小于整体的状况。

罗布·克罗斯是弗吉尼亚大学麦金泰尔商学院管理系教授，《社交网的隐藏力量》（The Hidden Power of Social Networks）作者之一。雷布·雷贝利是宾夕法尼亚大学沃顿人力分析计划的研究人员。亚当·格兰特是沃顿商学院管理学和心理学教授。著有《索取与付出》（Give and Take）和《Originals》。