[案例应用] 3M公司的创新管理

1.3M公司的创新战略管理

首先，3M公司将创新当作公司的根本战略，认为公司管理者的核心使命是在整个公司范围内传达这样一个理念：力求有创意和创造力。公司以创新为目标，大力投入研发资金，容忍失败，努力吸引有创新意识的员工，创造有挑战性的环境，设计宽松的组织结构，采取慷慨而恰当的激励机制，使公司上下充满创新的活力。

其次，3M公司充分认识到创新的复杂性和动态性，实行逐步推进的创新战略。3M公司前首席执行官L.D．德西蒙说：“创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。”3M在创新方面非常有耐心，不怕失败，鼓励员工冒险。3M公司权威极高的研究带头人比尔·科因称，他的管理哲学是一种“逆向战略研究法”。3M公司并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一种核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创一种新产业。

研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M公司将创新分为“涂鸦式创新”、“设计式创新”和“指导式创新”三个阶段。这些阶段是自下而上的，首先从基层而不是从高层开始，集思广益，得到一致认可和赞许，逐渐再演变成更加深入和集中的努力。在整个过程中实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按不同阶段逐步增加人力和资金的投入。约束随着阶段的进展逐渐加强，到了最终阶段，方法和落实由经营策略和财务状况决定。

2.3M公司的创新文化管理

3M公司致力于企业文化的建设，营造了良好的鼓励创新的组织氛围，形成了积极的创新文化，使创新文化成为其培养员工创新能力的良好基础。3M公司以坚持不懈、好奇心、个人主观能动性、协作、从失败中学习等为核心价值观，鼓励员工的首创精神、营造协作的氛围、容忍失败。

对于3M新来的创新斗士，主管们都会给他们上一堂企业文化课，课上讲师会宣讲公司如何鼓励创新斗士勇敢创新的制度规范，并批评干扰者，为创新者开辟创新的通路，创造良好的创新氛围。接下来，3M通过“鼓励冒险，容忍失败”的企业文化来保证创新斗士的成长。而3M在培养主管时非常注重领导力的培养，希望主管能为“斗士们”创造成长和自由发挥的空间。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责，需要经常与员工进行坦率的交流。鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。冒险与创新是公司发展的必然要求，要在诚实与相互尊重的气氛中对员工给予鼓励和支持。创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到3M公司英雄式的热情款待。

3M公司推出著名的“15%规则”，即允许所有的技术人员将其工作时间的15%用于研究自己选择的课题，管理者对此无权过问。“15%规则”的真正含义是，公司对员工是信任和鼓励的，相信员工的创新能力和责任心，鼓励员工进行创新。事实上技术人员将这段时间用于访问其他的实验室，或访问客户，大部分用于帮助其他部门的同事解决问题。

公司有一句格言：“产品属于业务部门，技术属于整个公司。”公司建立“3M论坛”，鼓励技术人员进行积极的学术交流。3M论坛就是3M创新活动的知识共享平台，是一个具有管理框架的大型志愿者组织，成员有数千人，每天都有各种活动。论坛的主要活动包括技术人员寻求帮助的问题展示会，每年一次的各业务部门的最新技术成果展等。论坛的成立，目的是鼓励信息的自由交换，为研究人员相互交流心得和解决疑难问题创造条件。公司鼓励员工进行交流，要求在创新过程中的团队合作，以此作为判断创新价值的标准。

3M论坛也是公司员工相互联络的一种方式。论坛下设分会、各委员会。分会主要讨论技术问题，包括诸如物理分会、生活科学分会和产品设计分会。技术论坛委员会负责组织各种活动、教育和交流事务。公司对外委员会负责3M员工与其他公司人员进行交流的活动。这个组织还通过公司内部的电视系统向全美各地的分部传送活动情况。交流委员会则向论坛成员定期分发公司的业务通讯。员工在相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围。然而，更重要的是要培养一种环境，在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。

公司前总裁德西蒙要求管理层给雇员最大的自由空间去实验新点子，把“失败当作是学习的过程”。他认为，失败、犯错、冒险是开发新产品的必经之路，每一个新的构思、新的发明、新的技术，在最初的时候，就如同婴儿一样，处于混沌状态，十分脆弱，需要一个宽松、开放、温暖、充满“呵护”的环境。3M公司的新产品“便利贴”就是在这样一个环境中诞生的，整个过程长达12年。容忍失败的环境使3M里的每个人都知道，对有把握的人让步；同样重要的一点是，3M里的每个人都知道，如果某个人心爱的计划泡汤了，并不表示世界就完了。假如失败了，他们也不会遭到解雇或羞辱。只要他们能完成自己分内的工作，他们在公司里永远占有一席之地。

3.3M公司的创新组织管理

20世纪80年代以后，3M公司美国之外的研发实验室成为公司产品研发的重要贡献者，当时海外已有超过1200名的技术人员进行产品和工艺开发，公司的国际化技术创新的组织形式逐渐转变为全球互连型网络。90年代后，公司更是进入了一个新的全球管理结构，它依赖于整合的网络和团队。在这种组织形式中，美国国内的研发中心不再是之前的控制中心的角色，而转变为和其他研发机构具有同样的权利和义务的部门；各个研发结构既扮演地方化角色又有全局性任务。在联合项目中，各个研发机构既有分工又有密切合作，依据所拥有的资源和能力的不同，对企业总体创新做出不同贡献；整个组织体系有多种灵活的控制、沟通和协调方法，跨边界交流频繁，实现信息共享和共同进行知识的学习。

3M公司的组织结构是事业部制。3M公司积极协调各事业部的关系，包括海外子公司的资金调度、研究与开发、人才交流等，促成整体的有效分工。在新产品商业化时，对公司既有设备和信息进行统筹安排，机动地统合各业务部，充分发挥并享受分工合作的效果与利益。总之，创新管理中总部进行内外协调，保持系统的良好运行。创新核心部门管理包括研发管理、生产管理、营销管理和联结管理。3M公司对研发非常重视，每年用于研发的投资超过10亿美元，拥有7100名专门从事技术研究与开发的雇员。3M的研究机构大致可以分为三个层次。部门实验室与客户及已经开发的产品紧密结合，满足当前的需要；高级实验室则在3至10年的时间内开发特定的技术群体；中心实验室则主要致力于长期技术开发。

此外，3M变革了先前的研究机构，意在为发展技术平台提供更加明确的责任界限。技术中心取代了高级实验室，并吸收了中心实验室的一些功能。每个技术中心负责开发一个或几个技术平台，同时为产品寻找新的用途。3M的研究管理层唯恐陷入各部门只负责客户联系和具体产品开发、实验室则专门进行研究的思维定式。3M研究与开发部主任比尔·科说：“技术中心自主开发新产品，部门实验室不应挡在技术中心和客户之间。”

3M公司实行以产品为核心的事业部制的组织结构，这种结构使各事业部在创新管理过程中能够对研发、生产和营销及其联结进行系统的管理。公司现有40多个事业部，通过产品或市场归类的方法来进行协调，每个部门（division）都有一批销售人员、一个研究实验室，并自负盈亏。事业部副总裁之下另设有技术总监、生产总监、市场调查总监，由四者构成事业部的中枢。3M的事业部保有极高的自主性。在推动开展业务时，只要是3M的技术，任何事业部都可以利用；而且，推出何种产品也全权委托给业务部自行决定。这种自由决定权使各业务部的活动充满创意和活力。总公司扮演协调角色，在各事业部之间进行资源分配与关系协调。同时，各业务部有义务缴纳一定的“权利金”给公司管理部门，由总公司将其转用于3M整体的研究与开发以及设备更新。

“创新产品小组”是3M公司的常用单位。这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；全是志愿者；具有相当的自主权。一个创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至财务人员，而且全部是专任的。3M公司知道在这种制度下，有些成员也许不能立刻派上用场，或会造成人才浪费的现象，例如在发展初期，大概只需用三分之一的生产制造人员。但是3M公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心致志、埋头于工作。他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务。

3M将业务部按“由小拓展到大，待其膨胀后，再加以分割”的方式扩张。一般说来，业务部年营业额高达五千万美元时，就成为分割的对象。3M的成长与多元化，由基础技术分化产生的。这种成长后的分割促进了竞争和效率的提高，因为“小”有利于促进创造力和活力。这种细胞式的分裂方式，使3M的业务不断扩张，这也是3M公司不断成长的一个重要保证。

4.3M公司的创新流程与方法

3M公司的管理者在内部引入了一个非常成熟的机制——新产品商业化流程（NPI），其中包括七个环节：提出创新的想法、形成概念、可行性分析、产品开发、量化生产，进入市场以及反省与改良等。在3M实施NPI以后，产品进入市场只是管理的一个环节而非终结。通过这个系统化的新产品开发流程，帮助有商业前景的新产品成功进入市场。新产品开发可行性确立后，3M就开始团队作战，制订出整套风险控制计划——从开发、制造、分销、客户使用到最后的废弃处理都进行预估，出台全套研发投产方案。3M的创新是一个完整的过程。这种前松后紧的创新机制，让3M最大限度地降低创新风险，保证真正有商业前景的产品最终取得商业化的成功。但这些并不能保证所有漂亮的创意和点子都能转化为“即时生效”的产品，仍有不少产品被扼杀在创意的萌芽阶段。3M创新中产生的点子，最终商业化的比例为10%，这对一些好的创意非常残酷。不过公司还有一个复活机制，可将曾被扼杀的项目起死回生。

3M的领先用户法把创意的工作转变成确认领先用户和向他们学习的系统性任务。其核心思想是：向领先用户学习，向顾客或用户学习，从他们那里获得开发创新性产品的思路、灵感和技术。这种方法可使战略创新、产品和服务创新系统化。该方法把创新突破这件困难的工作从单靠自身变成了有计划识别领先用户，也就是识别那些已经构思出极具商业价值的东西的公司或个人并向他们学习。旨在产生新产品创意的一切方法都是从收集用户信息开始，不同的是领先用户法是从公司目标市场的前沿收集关于需求和解决办法的信息。小组成员通过领先用户收集信息，这些信息能帮助他们识别最富前景的创意和想法，而这些创意对于突破性产品的开发大有裨益。在此基础上，开发小组开始初步形成新产品开发的设想，并且评价其商业运作的潜力和是否符合公司的利益。

5.3M公司的知识管理与人才管理

3M公司有一句格言：“产品属于业务部门，技术属于整个公司。”公司创办技术论坛，从总部的研发中心外派科技人员，也从分部调动员工至总部，目的是促进学术交流和知识流动。而“15%规则”也是激发创新、产生知识的一个措施。

3M公司对于创新人才非常重视，在激励机制上体贴入微、不惜重金。3M公司给在销售、利润上有极大贡献的研究小组颁发“金阶奖”。小组成员的地位与报酬，会随产品的成长而改变，支援这些小组、促使其成长的管理人员，也会获得应有的地位与报酬。3M还设有颁给在技术上有重大贡献的员工的“卡尔顿”奖。从员工推荐的科学与技术发明中，通过评估其对公司的贡献、开创性来决定获奖人选，每年约有二至三个获奖名额。此外，以研究中心为对象而设立的“优秀技术奖”，由各研究中心推荐前一年研究成果最佳的研究项目送交总公司评选。获颁此奖的研究人员可加入“技术杰出奖”，和管理级人员一样，可在周末享用3M的诺马克度假中心。为了表扬在海外进行研究与开发，并在新产品或新技术上有卓越贡献的研究人员，3M特别设有“寻径奖”。

3M公司的奖励制度，不论是对整个创新小组或个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划越过重重障碍获得成功的时候，小组里每位成员，都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅，反之亦然。

3M公司实行双重晋升制度。员工可以自主选择管理或研究部门职务，而待遇上并无差别。双重晋升制度一方面可避免研究与开发人员成为矫枉过正的专家，建立一套经营管理理念，同时也可维持“与利润休戚相关、与市场需求密切配合”的研究与开发体制，对于刺激新进人员也有相当的效果。

资料来源：顾小伟．3M公司的创新战略与文化．企业改革与管理，2012（12）:61-63；王群．3M公司创新机制分析．北京：对外经济贸易大学，2002；魏军．基于CAS的企业创新管理系统研究．杭州：浙江工商大学，2003.

思考题：

1．从管理职能的角度，分析3M公司的创新管理。

2．根据全面创新管理理论，分析3M公司的创新管理。