二、组织设计就是博弈
“你见或不见，它就在那里”。当人们设计一套组织架构的时候，一定会有一个如影随形的“副产品”伴随，尽管很少有人把副产品本身作为设计初衷，但它确是一定会存在的，这个“副产品”就是：当构建并落实了一套组织架构后，也必然意味着建立了一个多方博弈格局，分工后的各部门是博弈的天然参与者。历史的发展，当然也包括企业的发展，道理上不应该围绕博弈本身推进，而应该围绕生产力与效率推进，但在真实的历史中，博弈本身往往成为发展的原动力。所以这种“发展”才有时是向前的，有时是停滞或向后的。历史与政治如此，企业也是如此。
当汉武帝建立了大将军制后，朝廷的各种博弈关系中，皇帝（一般是弱帝）、外戚掌握的内朝、丞相领衔的外朝之间的三角博弈关系就成为主旋律，从霍光到王莽，一向如此。最后，西汉亡于王莽篡位。到了东汉中后期，为了牵制日益强势的外戚势立，皇帝又扶植了宦官势力，这样内朝不但有外戚担任的大将军，还有宦官势力，朝廷主博弈就演变为皇帝、宦官、外戚、外朝百官、地方封疆大吏之间的博弈，前三者之间的博弈是核心。最终，东汉亡于宦官与外戚的争斗（《三国志》详细记载了这段历史）。细读历史会发现，皇帝设置新组织新势力时都是主动的，都是为了解决当时的短期问题。比如汉武帝设大将军（霍光）领内朝，是因为皇帝年幼需要自己人辅佐，而同姓诸王一定意义上也有法定的皇位继承权，属于竞争者，所以不能用，那就用外戚。又如，东汉皇帝重用宦官是因要对付外戚势力，皇帝没放心的人可用，而宦官们自幼为伴、朝夕相处，并且是“孤家寡人”，看起来最放心，所以就扶植宦官集团以对抗外戚势力。但历史证明，新组织新势力一旦产生，就很难再让它平静退场了，皇帝也无能为力。
明太祖朱元璋废宰相制，建立大学士内阁制，这相当于自己兼任宰相，大学士们做秘书。初期的明太祖、明成祖本身都是通过战争锤炼出来的政治强人，自己兼任宰相是没有问题的，但后面继位的皇帝就跟不上了。按明太祖规定，内阁大学士们在程序上不能单独行事，所有事情都需要皇帝批红，但是不少皇帝能力、精力跟不上，就找太监代批；并且皇帝不愿意当面见那些饱学的大学士们，觉得不舒坦，有话通过太监来传达；同时，皇帝也想用太监制衡外朝，比如在锦衣卫之外又建立了太监掌控的东厂。于是，明朝宦官势力全面崛起，正式编制上太监有24个衙门，分12监、4司、8局，其中几个比较知名的关键岗位有掌印太监、秉笔太监、东厂提督。太监成为明朝政治组织里非常重要的一个子组织，太监在之后几代政治博弈中几乎从未缺席。
虽然从微观层面看到的只是活生生的人和人之间的博弈，但拉宽历史的眼界后，会看到的是发生在组织部门之间建制性的博弈。所以，虽然各种博弈并非完全是组织分工建制的产物，但组织分工建制是影响博弈格局的基础因素。
在企业管理领域，企业设定一套既定的组织分工模式，从本意上一定是以让企业业务或职能效率能够良好发挥为前提的，但组织部门之间的博弈又是必然存在的，并且会不以企业最高意志为转移地对组织效率产生干扰作用。
这个例子中，我看到的都是组织行为，不是个人行为，虽然这个结果不是这家集团效率上最优的选择（从效率角度，M子公司是主业务，应该优先支持），但在其既定的集团建制中，这个结果却是一个“正常”的结果。
从运筹学角度讲，在一个部门职能完全不变的情况下，其组织归属应该不会影响职能发挥，但现实中完全不是这样的，其组织归属会决定其利益计算模式，其博弈方向、方式、选择都会跟着组织建制走。
又如电子制造业的工程部门，有些公司把它划归研发系统，有些公司把它划入制造系统。当它属于研发系统时，与工程技术人员与研发设计人员的合作就会更密切，图纸的转换、对变更的应变等都会比较顺，但与制造部门的合作又有较大缝隙，不太了解制造的具体情况，有些技术要求制造部门执行得也不好；当它属于制造系统时，与制造部门合作就会变得更顺一些，但与研发的衔接又会不太及时、不太精准。
总而言之，企业设计组织架构时，第一无疑就是要从运筹学角度上去追求价值效率，第二要考虑的就是组织博弈的现实影响。新组织架构设定后，必然意味着开辟了一个新的博弈局面。所以，应该先进行“庙算”，“多算多胜，少算少胜”，如果过于短视，就会“得一失十”。组织设计时在坚持价值管道第一的基础上，内核上主要是平衡好安全与效率、专业化与协作、协作与制衡这三对矛盾，外在表现上则主要是平衡好“央地关系”“制衡关系”“上下游关系”，而这三类关系必须从博弈的视角才能看全、看透。
“央地关系”，对企业而言，就是总部与分支机构的关系。粗线条而言，“央地关系”有两种基本模式，一种是“封建制”（即诸侯制），一种是“郡县制”（职能制），国家如此，企业也是如此。纯粹的本地化管理意味着“诸侯制”，纯粹的组织垂直管理模式就是“郡县制”。大多数企业选择的是“郡县制”模式，但在具体细节上不一定是很纯粹的“郡县制”，这样做也并不现实，一方面是可行性问题，另一方面是效率问题，因此，现实中更可能是介于“诸侯制”与“郡县制”之间的灰度存在。
在企业中，直接涉及“央地”关系的部门一般有财务部门、HR部门、IT部门、后勤部门、采购部门等。在“央地关系”中，分工往往就意味着给定了某个部门处于什么样的博弈立场，是本地的立场，还是总部的立场？我们无法凭空地或一刀切地去确定何种分工方式最好，而是要先明了企业真实的外部环境与内部条件，再通过细分找出不同特性的职能分支，在这个更细的层面进行区分。比如HR部门，企业级的HR战略与政策必须是全局遵循的，某个级别以上人员相关人事事项直接归属总部HR，但这个级别以下的人事管理实务则归本地HR。有关“央地关系”更详细的论述将在“矩阵式管理”小节里论述，此处不赘述。
“制衡关系”。企业中财务、审计、品质等几个部门天然就有监督的职能，它们要对一般业务部门形成制衡关系。但除了审计部门，财务、品质和其他业务部门在有制衡关系的同时，也有很强的协作关系。所以，虽然书面化分工职责容易描述，但在实际操作中拿捏一个合适的度很不容易。比如，在应付款事项上，财务与采购除了有监督关系，还有上下游协作以完成业务的合作关系。我经常见到不同企业中这两个部门协作不畅，给供应商的预付款付不出去，进而影响到供应或服务。我还见过一家北方企业的供应商，必须要认识或去公关财务部，自己的应收款才能被顺利地安排付出。品质部门在与制造、研发、工程等部门的关系中，找不到合适定位的情况更多。虽然品质部门的天职是对质量负责，但品质部门“宁错勿放”的粗放执法，往往会给公司造成很多不必要的成本。对待这种部门及与周边关系，应有一个公司级的定位原则作为指引，然后在容易出现协作问题的细节上去强化标准与流程。其实，这些也是组织分工工作的重要构成部分。
“上下游关系”，主调是协作。组织分工对协作的基础影响是显而易见的。要奠定好上下游部门协作的基础，需要精细的组织分工，粗放、大略的分工解决不好协作问题。所谓精细的组织分工，就是沿着价值管道，把部门与部门之间的主要接口理清楚，在容易扯皮之处尽量澄清、明确，最后再通过详细的流程串联起来。比如说，现实中销售与研发的关系，并不是如一般人所理解的销售负责找客户拿项目，研发负责按照客户要求进行设计那样简单，更常见的情况是，因销售部门把客户需求传递得不完整，导致研发在不正确的信息指引下展开工作；又或因销售人员不能“管理”客户或自身失误，导致频繁的、不必要的设计要求变更。再如，生产计划与车间的关系，道理上是计划部门输出排产计划，车间照着做就行了。但现实中，这里面隐含了大量的博弈点，制造部门说计划部门制定的计划脱离实际，因缺料或工具不到位而不能生产；计划部门说制造部门没有如实把发生变动的生产条件上报，导致做计划时信息失真等。总而言之，在上下游部门接口的细节处往往容易存在不良博弈，组织分工时应关注到接口细节层面。
其实，上下游关系里面还经常附带制衡关系，而这点容易被忽视。比如，仓库应在生产领料数量上对车间形成一种监督，因为车间所入所出都会到仓库，仓库功能若足够强大，可以监督到车间的用料、良率、浪费等情况，因为仓库所获得的数据同车间自己所上报的质量不一样。好的组织分工设计应该充分发挥这些潜在可用之处的价值。协作与制衡融为一体的组织设计是最复杂的，品质部门算是一个典型，它与研发、工程、采购、制造等都有不同维度的制衡与协作关系。另外一个典型是采购部门。为了采购安全，多数国企在采购分工形式上强调制衡，如采购职能中的商务性工作归属商务部门，技术性工作归属专业部门，两个部门各干各的，这突出了制衡作用，但忽略了协作关系，当商务部门不顾专业部门实际需求一味压低价格时，往往容易伤害到公司业务。
《中庸》曰：“喜怒哀乐之未发，谓之中，发而皆中节，谓之和；中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。”这是从个人修养角度讲中和，我认为这也可以移植到组织身上。企业运作机制就是企业的修养，好的组织分工与运作流程应该在洞悉人性的基础上，知其可能的博弈所在，此可谓“中”；让博弈皆不出毂中，此可谓“和”。有中和，则企业尽在可驭中。