第4章　组织设计如何驾驭人性

一、打造有“战斗力”的组织架构

我早年间看黄仁宇先生的著作《万历十五年》时，第一次知道戚继光的“鸳鸯阵”。在书中，黄先生基于当时抗倭形势，详细描述了戚继光独创以“鸳鸯阵”为基础的新军队编制之始末。给我印象比较深的是，戚继光因地制宜的军事组织设计，不是按照惯例继承来的，也不是从哪本兵书上学来的，完全是针对倭寇特殊的作战方式而创立的。倭寇是小部队作战方式，战术素养很高，协同能力很强。之前，政府组织的传统战术模式下的“剿倭”努力基本都是失败的，哪怕是以兵力绝对占优的大部队围剿也同样不能奏效。在这个背景下，戚继光创立了基于自己独特构思的军事组织——戚家军。

戚家军的军事编制为伍、队、哨、营。其中，队是基础作战单位，由12个人构成，包括1名队长、1个伙夫和10个战士，每个队即形成一个“鸳鸯阵”，队形是“442”，战士们分工为长枪手、盾牌手、狼筅手、铛钯手。“鸳鸯阵”依靠的不是战士个人武艺，而是协同互补作战。这种小型混成作战组织在对付倭寇时表现出了惊人的效率，在抗倭战争中从未被倭寇击溃。

后来，戚继光调任蓟辽总兵抵御蒙古骑兵进犯，又创立了混成旅这一新的组织形式。一个混成旅有骑兵3000人，步兵4000人，重战车128辆，轻战车216辆，以及重炮（当时被称为“大将军”）几门。混成旅中的“战车队”为戚继光新发明的基本作战单元，一辆战车装备“佛朗机”轻炮两门，配20名士兵，其中10人是直接附属于战车的炮手，负责释放佛郎机，另外10人被称为“杀手”，间接属于战车，他们在距离战车25尺半径内应敌。

戚继光在军队组织形式与作战形式上的创举给了我们一个强烈的启示：组织无定型，在其时其境能够发挥出最高“战斗力”是其最高原则。

对人类来讲，世界的复杂性表现为万事万物几乎都是一个冰山模型，有水面之上的部分，有水面之下的部分。水面之上的部分是直观的，容易看到、容易形成印象的，而水面之下的部分是不直观的、不容易看到的，需要分析、假设、推理、验证等步骤才能知晓。人们最容易迷陷的一个状态就是：见显不见隐，见木不见林。相对于企业整体而言，企业的组织架构本身就是冰山上面的部分，是相对直观的；而既定组织架构的适应性与“战斗力”则属于冰山下面的部分，起决定性的作用，但不容易看清。企业易陷入的误区就是孤立看待组织问题，就组织而言组织，就局部而言组织，就模仿而言组织，而忽略了组织形式背后的根本——创造价值的效率。

企业存在的意义在于创造价值，价值创造是第一位的，组织分工必须服从价值创造、以价值创造的效率为最高原则。这也意味着，一个企业进行组织设计时，应先明了其价值管道，以价值管道为坐标评估怎样的组织分工与协作方式最有利于“合力”的最大化。比如，基于互联网销售的小米与基于传统销售渠道的OPPO、VIVO，两者价值管道是有差异的，这反映在组织架构上，也必有所差异。再比如，采购物料品种较单一的化工企业，与采购物料种类繁多的电子制造企业相比，其采购组织及运作模式必然会有差异。又比如，那些实质上只是做加工的企业，与那些真正做产品研发的企业相比，两者的研发部门是无法同日而语的。

海南岛与大陆之间隔着琼州海峡，时至今日两岸最主要的运输方式还是船运。两岸有多家海运公司，其中最大的一家叫作海峡股份。2014年以前，它的组织架构分部、室两级，但上面有一层虚拟层级是主管副总，其中有一副总主管几乎所有主业务，其主业务方面有三个船队和一个生产作业部，三个船队各相当于一个部级单位，生产作业部下辖调度、市场、客服三个室。当时存在如下几个关键问题：一是每个船队都“五脏俱全”，除了各自的客滚船舶，各自还有为数不少的业务员、岸基人员，因各自为政，资源共享度低，水手们对岸基人员冗员多特别不满；二是船舶调度室被低估了，在其价值管道中，这是一个枢纽部门，但实际上不太被人们重视，对调度的人员素质也无特别要求；三是因管理幅度过宽，主管副总有强烈的鞭长莫及的感觉。也就是说，这套组织架构配置不太合理，效率很低，冗员也多。

基于这些了解，以提升价值管道效率为宗旨，我在组织架构方面提出几个关键改变点：一是合并三个船队，进行功能性重组，成立一个船舶管理部，负责所有船舶的岸基工作，20多条船舶直接向主管副总汇报工作；二是把船舶之外的调度、票务、业务、市场等关键职能各自成部，划归另外一名副总主管。

第一个改变中，合并三个船队，成立船舶管理部，一方面是提高资源共享，消除岸基冗员，另外一方面有助于实施统一的标准化、规范化的管理，船长是种很特殊的专业化职位，实际地位很高，船舶管理部作为一个部级单位管不了船长，所以船舶直接向主管副总汇报工作，而船舶管理部充当主管副总的助理角色。第二个改变中，首先是突出了调度的枢纽地位，让它实至名归，其次是把原来分散的票务、业务进行了集约化管理，这样有助于规范、高效。在此是隐含了制衡作用的，即把经营性活动与船舶管理本身进行分离，就像制造型企业把工厂与计划和物流部门进行分离，一方面有助于专业化，一方面还有制衡作用。这一套组织变革措施，主要是基于让价值管道更通畅、更高效的原则，同时兼顾了强化内控原则。

我常见到一些企业，它们的组织架构看起来很不错，部门名称也非常前卫，但当真正了解其中很多部门的职能之后，会发现根本不是那么回事，“挂羊头卖狗肉”的情况很多，“东施效颦”的情况也很多，整体上看不到各个组织分支之间的逻辑集成性，当然就更不必妄谈价值创造最优了。

在理清企业价值管道的基础上，具体的组织分工设计本质上是平衡好三个矛盾，首先是平衡安全与效率的矛盾，其次是平衡专业化与协作性之间的矛盾，再次是平衡协作与制衡之间的矛盾。设计分工的同时也就是在设计协作，可谓一体之两面。可归纳几个要点如下：

（1）基于粗线条的价值管道勾勒出运筹学意义上的最优分工方案选项。如上面的船运公司案例，船队各自成了“小王国”，各有一套做法，本来可以共用的资源也没有共用，价值管道中处于枢纽位置的调度部门与调度人员又不被重视，没有充分发挥其该有的作用，这些都是运筹学意义的问题，迂路太多、资源浪费太多。又如，中广核集团下面有多个核电站，比如大亚湾核电站、台山核电站、宁德核电站、防城港核电站、红沿河核电站。以前各个核电站都是各有一套人员各自负责自己电站的所有运营、维修维护工作，2012年始，中广核集团从各个核电站抽取专业人才成立一个叫作CNOC的专业公司，来承包各个核电站的大修业务、备件业务、培训业务。从运筹学角度看，这样做首先是做到了集团内部资源的最大共享，因为原来各方面的专才都只服务于他们隶属的那个核电站，现在可以服务于集团旗下的所有核电站；其次，这样做有利于更好地积累经验与专业化，虽然原来各核电站之间也有经验共享机制，但那毕竟是公司与公司之间的对接，不可能特别充分、到位，现在通过CNOC，就把所有经验都统一起来了。另外，专则精，CNOC聚焦在不宽的几个业务上，可以更好地提升专业化能力。

（2）从博弈视角审视可选方案可能存在的博弈干扰，优化方案或筹措必要的配套性措施。在上文船运公司的案例里，我专门提到，各个船舶直接向主管的公司副总汇报工作，但假如是安排这些船长向船舶管理部汇报工作，就有可能是不会落地的安排。为什么？因为船长这个职位很特殊，人才稀缺、“江湖地位”高、职业脾性大（这可能是职业特点吧），让他们隶属船舶管理部，是很难压服他们的，这是很现实的考虑。又比如，上面举的中广核集团成立CNOC，除了运筹学意义上有利于资源共用与专业化的好处之外，从博弈视角我们还可以推知，变革后容易出现CNOC和各核电站之间的扯皮现象，因为原来的责任都在各核电站身上，现在工作分解了，双方共同承担责任，那么，哪些是该我承担，哪些是该你承担，在不能尽数厘清的情况下，就很容易扯皮。所以必须要有配套的措施应对这个问题，比如CNOC要针对每个核电站设立专门的接口负责人，类似一个大的客户经理。这样，即使彼此间出现了纠扯，至少解决问题的通路还是明确的；又如，还要考虑CNOC内部的组织与人员如何分工，才能既兼顾到资源共用的目的，又兼顾到面对客户的责任完整性，等等。

（3）要审视分工后的组织职责覆盖面。是否漏掉了一些重要职责？是否有些工作无人负责、无人关注？这是个很现实的问题。在企业中发生这种事并不稀奇。

（4）要审视按照分工每个部门的责权利能否统一起来。这个考虑出自前文所述的“规则环”概念，如果各部门形成不了完整的规则环，组织分工的有效性就没有保障。我见过有企业按照客户分类成立了多个事业部，有的事业部研发人员明显不足，或软件研发人员不够，或结构研发人员不够，公司因成本控制也不准备给这些事业部再招聘人员。老板说：这些人员不足的事业部可以向别的事业部租借研发人员，各事业部彼此帮忙合作就行了。这个做法就是没有把责权利统一起来，脱离了对人性的尊重，是不现实的。

（5）组织层级是否合适也应被考虑。虽然人们普遍认为组织应该扁平化，但仅仅靠这个大致的原则还无法直接解决现实组织分工中碰到的各种情况。后面有专门一节论述这个问题。

（6）组织设计也要考虑现实人事因素。虽然教科书式的思想告诉大家，不要因人设岗、因人设组织，但在实际企业管理中，现实人事因素是无法不考虑的，必要的妥协、必要的苟且还是会有的。但一定要本着本末有序的原则，不可无原则地妥协。

价值管道决定组织架构这一理念，对国内企业有更大的警醒作用。为什么？因为按照国人的传统，总是重于“见人”而疏于“见事”，也即关注人胜过关注事（比如西方历史学家是按照历史事件写史的，咱们则是以“为人物立传”方式写史的），而价值管道决定组织架构是以“事”为出发点的。并非人不重要，实因事已经把人包裹进去了。所以进行组织设计时，要按照“事”第一，“人”第二的原则排序。