第三章　家具终端门店运营实战

第一节　家具经销商如何选择品牌及产品

1.经营品类聚焦是上策

图3-1　经营品类

在“开店就赚钱”的坐销模式下，对于店中店的经销商来说，无论跨了多少品类（如图3-1所示）、开了多少家店，对于经营管理来说都是无所谓的。在坐销模式下，开多店和单店的运作模式是一样的。但是，在当前的形势下，同质化竞争、价格竞争、行销竞争、规模竞争、人员竞争、管理竞争、售后竞争等多维度竞争的形势下，有规模的多品牌、多品类、开多店的经销在人员管理、薪酬体系、行销互动、抢夺顾客、内部资源共享、建立竞争优势等多方面难以形成合力。内部的沟通成本、管理成本、售后服务成本、营销成本没有由于规模的扩大而降低，反而增加了。

孙老板是某地级市的一个家具经销商，40多岁，做建材起家，在当地做建材的老板当中是数一数二的人物。后来，随着建材市场竞争的白热化，孙老板寻求转型。后来听当地的一些朋友说家具行业很好干，孙老板还特意做了市场调研，调研的结果令其兴奋不已——当地很多家具经销商富得流油。

由于当地卖场销售异常火爆，想开店根本找不到地方，终于在2010年，孙老板的机会来了，因为月星家居来了，孙老板在月星家居就拿了三个位置，经营了三个品牌。开业大促的几天，销量极好，更加印证了孙老板的判断。第二年红星·美凯龙来了，孙老板又开了10个店。真可谓是大手笔，在红星·美凯龙的店面装修的同时，当地的一家连锁卖场也新开了一家规模不小的家居卖场。孙老板思量再三，又拿了三个店面。按照孙老板的说法是，点一定得布，而且要布好。孙老板财大气粗，又拿到了比较好的品牌，所以几家卖场给的位置都还说得过去。

就这样，在连续三年中，孙老板开了16家专卖店。这对于一个非家具行业的经销商老板而言，可谓是发展神速，其用三年时间走完了别人十几年走完的路。

入驻的几家卖场的十几家品牌专卖店在开业之初的几个月销售额很好。不过好景不长，转眼到了第四年，当地的房地产市场急剧恶化，再加上该市下辖的每一个县里几乎都开起了1～2家规模不小的家具卖场，郊县的目标客户被截留了不少。孙老板店面的业绩受挫，由于业绩不好，店面的导购员流失严重。后来，一个专卖店仅剩1个人了，业绩好的店最多是3个人，第四年的上半年一半以上的店处于亏损状态，在月星家居的几家老店的业绩也大不如从前。没办法，第四年的下半年，孙老板就开始撤店。从雄心勃勃的战略布局到惨淡经营仅仅四年的时间，2000万元的投资，能收回来多少呢？

在一个仅有100多万人口的城市，在一个原本只有一家规模（3万平方米）的家具卖场，在短短的三年里，家具卖场的面积达到了25万平方米，家具经销商的日子还能好过吗？

在该市整个家居卖场的升级中，是一次当地建材家具经销商的大洗牌。孙老板无疑是失败的，但是有很多老板是成功的。暂且不说其他老板是如何突围成功的，先来梳理一下孙老板是怎么失败的。在孙老板的开店布局中，不能说没有道理，同城多卖场多店的布局是很多有规模的经销商的选择。但是，其欠规划的就是经营品类的聚焦问题。孙老板开了16个专卖店，涉及欧式、红木、实木、板式、儿童、沙发、软床等多个品类，给日后的运营带来了相当大的挑战：

第一，在当地的经销商中，其做的产品品类在哪个品类都排不上名次。也就是说，其在某品类中是无名小卒。

第二，多品类的产品所针对的目标客户是不重叠的，即使在同一家卖场，其经销的多家专卖店之间也难以实现互动。一是目标客户不重叠；二是因卖场的布局规划其专卖店分别处于不同品类区的不同位置，也就是说不能形成规模优势。

第三，从竞争的角度来看，虽然店面多，但是在某一品类产品上并没有建立竞争优势。

第四，由于多个店面的产品的加价率、销量等不同，无法做到内部多个专卖店薪资体系统一。导购员在店与店之间的互调性差，导购员之间的收入差距也较大。内部员工攀比，抱怨较多。

第五，在统一营销方面，产品所针对的目标客户差距较大，很难做到目标客户的精准营销，被迫单店运作，单店又没有营销的能力，在行销尝试难有成效后，店内坐等销售。

2.做定制，要谨慎

在成品家具销售受阻的大环境下，定制家具的行业增速被很多生产企业看好。最近几年，尤其是近两年，生产工厂定制跟风加速，连中小企业也来凑热闹。在生产工厂定制跟风下，其下游的经销商也纷纷开设了定制专卖店。这种盲目的跟风，让家具生产企业和经销商都吃了不少苦头。目前为止，行业内也鲜有成功者。我并不看好毫无定制经验的家具经销商去和专业做定制家具的经销商拼。在当前的市场条件下，经销商尝试的成本太高，刚刚摸着点门道已是遍体鳞伤。不知道家具定制风刮过后，成品家具的经销商除了交学费还能得到什么？