第三节　“同城多店”的家具经销商很难做大做强

据不完全统计，中国家具生产企业有5～6万家，中国家具销售商（经销商）的规模数量更是庞大。随着中国房地产蓬勃发展的十几年和全国家居连锁零售业巨头，如红星·美凯龙、居然之家、月星家居，以及区域家居连锁企业，诸如济南银座家居、张家口华耐家居、福建喜盈门、郑州欧凯龙家居、石家庄东明家居等零售连锁卖场的迅速发展，家具销售商越来越多。在地级市及上述城市，家具经销商还是主要以店中店专卖店的形式存在，多数有实力的家具经销商一般都在当地的多个家居零售卖场开设多个家具专卖店，我们熟称“同城多店”。

截至2004年，中国的地级城市有283个，加上23个省会城市和直辖市及经济条件比较好的县级市。300多个城市的“同城多店”的家具经销商不计其数，到目前为止，年销售额过1亿元的经销商寥寥无几，年销售额过8000万元的经销商屈指可数，年销售额过5000万元的经销商也不多见。为什么在至少千万级基数的家具经销商从业大军中，很难找到年销售额过5000万元的家具经销商呢？其深层次的原因在哪里呢？

1.家居卖场强势，经销商弱小

家具生产企业的产品销售渠道单一，严重依赖家居连锁卖场的发展而发展。这种行业的畸形发展制约了经销商的发展壮大。

中国家具生产企业按照主产地可以划分为广派家具、京派家具、川派家具、浙派家具、鲁派家具、冀派家具、北派（东北）家具等几大派系，目前占家具主流的是广派、京派和川派家具，各派系都有知名的家具品牌，各主要产品品类也有品类的代表性品牌。这是生产企业的大致情况。

我们再来看看，占主流的全国连锁家居卖场的定位、品牌规划及产品规划。在地级市及经济条件比较好的县级市，是全国连锁家居卖场布局的重点。行业人士都知道，这些连锁卖场每到一地，几乎都是靠“大而全”能提供“一站式购物”的规模优势来挑战当地的主流家居卖场的。定位中高端，而其招商的对象就是当地比较成熟的家具卖场中的有实力的经销商。这样就产生一种结果：经销商被迫进驻多家大卖场形成“同城多店”的经营模式，受诸多因素限制，多数经销商难以应付。

第一，生产企业与连锁家居卖场战略合作，经销商不得不进场。

家居连锁卖场由于其全国连锁的规模优势所在，其与众多家具行业主流品牌的生产企业都签订了战略合作协议。通常情况下，当这些全国连锁卖场拓展的新店，战略合作家具企业都是要进驻的，并且卖场的品牌布局图早已规划好。当地已在做与卖场有战略合作生产企业品牌专卖店的经销商必须进场，否则，工厂就会找其他经销商进驻卖场做该品牌的产品。

尤其是京派和广派家具品牌过度依赖这些家居卖场的发展而发展。严重制约了经销商的自主发展壮大，而全国连锁卖场中很少见到川派的代表性家具品牌。川派家具品牌主要是进驻当地城市的知名卖场，在县级市场主要以单品牌独立店的形式存在。川派家具品牌的经销商年销售额过千万的比比皆是，这就是中国年销售额第一的家具生产企业诞生在四川，而非广东和北京的原因之一。经销商做不大，生产企业是不可能做大的。

第二，连锁家居卖场的“大而全”模式要求对各派系的家具品牌都要有适当的配比。单品牌的卖场位置及产品展示面积受限，经销商难有作为。

正因为卖场的“大而全”的一站式购物模式，注定了单个品牌在卖场的面积非常受限，展示的产品系列也比较单一。同时，卖场也是为了控制品牌切换的成本，增强自己的话语权，卖场也不希望超级经销商的出现。在某一城市，经销商为了保证自己在当地的独家经销权，往往是只要有大的卖场开店，经销商就要至少再开一个专卖店。暂且不考虑进驻是否会盈利及开店成本，就是同一个品牌在同一个城市需要开多家专卖店。假如某个经销商做了三个以上的行业知名品牌的专卖店，随着连锁卖场的进驻开店，其不是都要开专卖店吗？是的，事实就是这样，很多经销商就是在1～2年内由于多家大卖场的连续进驻开店，让自己陷入经营困境。

第三，在当地，非独家经销的家具品牌多半会被经销商弱化。同品牌由不同的经销商运作，难以形成合力。该品牌的经销商谁也不愿意做品牌的长期培育投入。品牌在当地的培育难以建立厂商共赢的发展机制。

面对这样的局面，经销商会不停地切换品牌，每切换一次品牌就是一次风险，而且品牌的切换投入比较高。

2.厂商博弈，制约经销商发展壮大

家具经销商是家具工厂的下游，多数经销商受制于工厂，从整个家具行业来看，经销商明显处于弱势地位。多数经销商不得不按照家具工厂的规划来发展，经销商难有自主权。具体表现在：

（1）经销商不能做竞品。

由于职业的原因，我参加过多个家具生产企业的营销会议，对于同一个问题，几乎所有的知名企业的营销总监的回答都是一致的，那就是经销商不能做竞品。我问什么是竞品？经销商做竞品又会怎样？做竞品就没有好处？营销总监几乎都没有深究过。他们的普遍认知是：经销商做了竞品，自己的产品销售肯定会受影响，经销商做了竞品，不重视自己的产品怎么办？某品牌产品和自己的产品直面竞争，怎么能容忍经销商做竞品呢？这就是在很多城市，你见不到同一个经销商手中经营同品类中的多个知名品牌的原因。由于经销商不能在当地同品类产品中建立规模优势，其市场的竞争力和影响力就很难凸显出来。

（2）经销商跨品类经营风险巨大。

经销商做竞品，工厂会弱化对经销商的帮扶，逼迫有实力的经销商跨品类经营。迫于工厂的压力，有经济实力，又有发展野心的经销商不得不选择跨品类经营。当你与做多品牌经营的专卖店的经销商接触时，你会发现，他开了一个板式品牌专卖店、一个沙发专卖店、一个实木专卖店、一个欧式专卖店、一个新中式专卖店。而家居卖场又是按照产品的品类做布局规划的，也就是说多品牌运作的经销商在多个卖场的多个专卖店是比较分散的，很难形成规模效应，各个专卖店所针对的目标消费群也不同，也不便做统一的营销活动推广。

也就是说，做多品牌跨品类经营的经销商开了10个专卖店与开1个专卖店的经销商相比并没有多大的竞争优势。在经济环境不好的情况下，反而增加了运营成本。近两年，你会发现，做多品牌多卖场多专卖店的经销商都在频繁关店，就是这个原因。

3.战略规划缺失，系统运营滞后

多数家具经销商在做大规模的同时缺乏必要的战略规划，没有建立起专业的运营管理团队。

（1）经销商没有品牌资产保障。

很多经销商年销售额都过千万，甚至年销售额做到了3000万元以上，但是其身份还是个体工商户。暂且不谈税务对经销商注册公司的影响，就从利于自身发展的角度看，经销商就缺乏长远的规划。有的经销商干脆用生产企业的品牌名称作为其日常开展业务的名称，这是非常可怕的事情，一旦有一天生产企业与经销商终止了合作，经销商多年在当地做的广告和品牌知名度的培育将付诸东流。

（2）经销商未打造自身品牌价值。

多品牌运作的经销商应该注册自己的公司，有自己的企业名称、Logo、定位、规划，所经营的品牌都是自己公司的一分子。当经销商公司在当地的知名度远远大于所经销品牌的时候，经销商就拥有了与卖场和生产企业谈判的话语权。否则，经销商就是一个可有可无的中间商，工厂随时可以淘汰经销商。

（3）未建立竞争强大的优势。

很多经销商缺乏战略的眼光，对于该入驻什么样的卖场，不该入驻什么样的卖场，应该让什么品牌什么品类入驻某一个卖场没有做科学、系统、有针对性的分析，对当地各卖场的优劣势、发展前景把握不准；对于如何在当地卖场中占有一席之地，没有做系统的思考；盲目的投资跟进，往往是劳民伤财。随着同行的跟进模仿，同质化竞争加剧，销售和盈利一日不如一日。未形成体系化运作管理，难以抵制同行的同质化模仿和竞争，这就是很多经销商有一定规模后就开始衰败的原因。

（4）专业人才欠缺。

在卖场过剩、同质化竞争、市场需求锐减的大市场环境下，多品牌运作的经销商没有打造出一批专业的企划人员、市场推展人员、店长、售后服务经理、财务经理、专业跟单员、内部培训师等专业人才，是很难将一个“同城多店”的年销售几千万的以家具零售为主的商贸公司做大做强的。