第9章 知人善用，能职匹配：给能人用武之地

能职匹配，从根本上讲是因事设人，从而避免人才浪费或庸人执事。能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职，另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。

1.别离开岗位谈能人

什么是能人，不同的人有不同的见解。对此，蒙牛集团创始人牛根生有自己独到的看法：“所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。”

在牛根生看来，不能离开岗位谈人才，对能人也是如此。评价一个人本事大小，才能高低，必须看他在岗位上干了什么，做出了哪些业绩。

比如，一个人负责市场营销工作，但是业绩平平，那么他即使有其他方面的才华，对公司来说也不能算是“能人”。因为，他的岗位价值没有体现出来，没有创造效益。

【能人定律】老板用人的目的，是让其创造价值、带来效益。因此，判断一个人是不是能人，必须看他在岗位上的贡献大小。

2.不拘一格选能人

把小公司做强，必须大胆选拔有才能的人。一个老板会用人，首先表现为用人不拘一格，千变万化，因人而用。

（1）能人更多都是历练出来的，因此应给员工舞台，使之冲上云霄，战风斗雨；

（2）办事情完全在于任用人才，而任用人才全在于冲破原有的格局；

（3）一个人壮年精力旺盛的时候，最应该得到重用，这是发掘能人的原则；

（4）对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错；

（5）如果一个人有大才，那么就要重用，越级提拔，千万别限资历。

精明的老板都善于使用冒尖的人才，带出一批精兵强将，最终让团队的潜能得到发挥，也成就了自己的事业。

【能人定律】失败的公司，首先败在不敢大胆用人上。老板无法让能人的才华展现出来，最终会使公司失去生机，失去竞争力。

3.坚持“能职匹配”

能职匹配，从根本上讲是因事设人，从而避免人才浪费或庸人执事。“用人必考其终，授任必求其当”，这里的“当”包括以下两方面的内容：

（1）用人必求适位。

每件事都有不同，每个人又各有所长，任用人的要点在于，必须使“人”的长处适应“事”的需要，从而实现“事业得人”。

（2）“制器必用良工”。

欲使能当其位，必用“精术”之人。因为，同为“胜任”，有两层含义：一方面是“完成任务”；而另一方面却是“卓有成效”，其中包含“很有创见”。人们所希望的当然是后一方面，而要实现此目的，非得“良工”不可，即非精于此道而具高超技能者不可。

【能人定律】“能当其任”是任人的重要原则，是因事择人的首要前提。而欲能当其位，首先要求授任必求其当。

4.“大材小用”是资源浪费

能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职，另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。那么，如何把握好后一点呢？

（1）任人标准应保持“弹性”。

人的潜能是无限的，对能人来说更是如此。选用能人的时候，应该根据岗位需要，把任职标准分为“必要条件”和“参考条件”。“必要条件”就是从事某种工作不可缺少的必备条件，“参考条件”就是有之更好，无之也可的条件。在备选人员较多的情况下，必要条件则可高一些；反之，则可低一些。不过，也必须以“胜任工作”为原则。

（2）任人标准不可贪求太高。

人才高消费是许多公司普遍存在的问题，这不仅浪费了人力资源，也无法保证有才能的人安心工作，还会让真正能胜任的人望而却步。因此，任人标准不可贪求太高，否则必然会有违因事择人之初衷。

（3）取消一切不必要的标准。

添加不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加任人的难度，属于画蛇添足。因此，老板要想清楚岗位要求到底是什么，并据此实事求是地制定胜任标准，直至找到合适的能人为止。

【能人定律】“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费，势必造成“高位”无才和“低位”人才堆积的情况，势必挫伤“大材小用”人员的积极性，使其另图高就，难安其心。

5.欲得千里马，先爱百里驹

人人都爱“千里马”，但是有头脑的老板却更爱“百里驹”。这并不是轻重倒置，而是因为“百里驹”确有许多可爱之处。

（1）“百里驹”是“千里马”之源。

世上“千里马”并非天生就有，它们都是从“百里驹”中“蹈”出来的。从技能上看，“千里马”千里之能的发展也有一个过程，而“百里驹”的实践努力，正是“千里马”的经验之源。只要部下有足够的潜能，老板就该帮助他们成长，进而取得超乎常人的贡献和建树。

（2）“百里驹”是事业发展的基本力量。

一个公司离不开“千里马”，同时也需要“百里驹”去完成更多实实在在的工作。比如，高级技术人员如果离开初级技术人员的配合，也会一事无成。

（3）近处“百里驹”可取，远处“千里马”难寻。

得到“千里马”固然值得庆幸，但是刻意寻找往往并不容易。老板如果放弃身边的“百里驹”，而等着“千里马”效力，犹如等待远水以救近火，是极其蠢笨的做法。

【能人定律】“百里驹”必不可少，是公司长期稳健发展的基础，老板在重视“千里马”的同时，应该“马作马用，驹作驹使，恰当安排，各得所宜”。

6.用好能人要“治庸”

麻雀虽小，五脏俱全。任何一个公司，都是一个小社会，充满了利益纷争。不可避免的是，有的人为了一己私利，阻挡能人上位。面对庸官当道，该怎么办呢？

一个不争的事实是，物以类聚，人以群分。“庸官”当道，所用之人，也必定是庸俗之人。这样一来，能人就失去了崭露头角的机会。为此，老板要坚决把“庸官”赶下台，把能人、良臣选配到适合他们发挥才能的岗位，避免出现“治掉一个庸人，进来一个庸人”的怪圈。

（1）撤掉“不干事”、“乱干事”的人。

任何一家公司都不需要害群之马，对那些指望在工作岗位上混日子的人，甚至那些想以权谋私的中层，老板要动真格，给予撤职或开除，把有才能、想干事的人提上来。

（2）压一压拖延、懈怠的风气。

工作效率低下、办事拖拉、不负责任，是许多公司普遍存在的工作方式。这种现象如果始终得不到解决，那么拖延、推诿、散漫就会成为一种定势，能人上台之后也会被同化，成为庸才，这是公司老板最大的悲哀。

【能人定律】“治庸”不是目的，要害在于通过“治庸”，把“庸人”变成能人，把能人变成能将，让能将变成能帅，从而让整个团队实现高效运作。

7.把能人放在正确的位置上

周年茂是长江集团元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当作长江未来的专业人士培养，并派他们父子一起去英国学习法律。

学成回港后，周年茂顺理成节地进入长江集团。李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。

1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事。1985年，父子二人一起荣升为董事副老板。当时，周年茂才30岁。

虽然看起来像一位文弱书生，周年茂却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副老板，顶替移居在加拿大的盛颂声，负责长江的地产发展。

周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港、蓝田汇景花园。鸭利洲、海信半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付于他。

李嘉诚善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处，也是他管理好下属的一个良方。许多老板常感叹手下无人可用，其实是没有把人放在正确的位置上。

【能人定律】为了发展事业，老板大多求贤若渴。但是，有了“贤”，还要会用“贤”，让对方的能力最大限度地发挥出来，而不是把他安排在一个错误的位置上，埋没其才干。

8.能者上，平者让，庸者下

按照能力大小使用人才，是小公司必须坚持的一个原则。具体来说，要把握好三点：能者上，平者让，庸者下。

（1）能者上。

让能人上位，给他们更大的权力，在岗位上作出贡献。比如，技术能手一定要负责公司整体的技术创新工作。

（2）平者让。

能力一般的人，要主动让出关键岗位，给能力强的人腾地方。可以让前者负责一般的事务，按部就班地做事就可以了。

（3）庸者下。

根本没有能力的人不但不能担任要职，而且连一般的岗位也不能让其负责。因为，碌碌之辈缺乏必要的责任心，会造成损失，让公司失去发展的机会。

【能人定律】老板要畅通干部进出渠道，真正体现“能者上、平者让，庸者下”。同时，还要坚持干部年轻化的原则，加大对能人的选拔任用力度。

9.才尽其用的两个关键

让能人的才华得到发挥，实现“才尽其用”，关键是做好两个方面的工作：职业分析和因岗选人。

（1）职业分析。

即对每一个职业所需要的能力的种类、分类、气质进行鉴别，并做出明确的规定。人事心理学认为，无论哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，还需要与该工作性质相符合的语言能力、想象能力和判断能力等。职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格和气质，以作因事择人的依据。

（2）因岗选人。

即在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此挑选合适的人才。选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采取不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。

【能人定律】把握好职业的特色，准确判断岗位胜任条件，在此基础上选用能人，是老板制胜的关键。

10.人得其位，位得其人

许多老板总是抱怨身边的能人太少，恨不得每个员工都变成能杀能闯的“猛将”。坦率地说，这种想法是不切实际的。不妨换个思路，让每个人各得其位，就会别有洞天。

一位人力资源专家说过：“只要你能很好地掌握每个人的特点，并把他们放到最能发挥其作用的位置上，你的公司就会变成人尽其才，物尽其用，团结一致的公司。”这就是“人得其位，位得其人”的秘诀。

（1）掌握部下的特点、能力、性格。

每个公司就好像一个小分队，是由各色各样的人组成的，他们都有自己的看家本领。老板用人的拿手本领就是，做到对部下的特点、能力、性格了如指掌，做到适才适所，使内在的潜力得到充分的发挥。唯有如此，你的公司才可能高人一筹。

（2）让员工负起责任。

在用人上，基本的原则是让员工诚实、肯干、能吃苦。即使把一个才华横溢的人放在一个很好的位置，由于他敷衍了事，粗枝大叶，也不能结出累累硕果。

【能人定律】真正做到“人得其位、位得其人”，必须对部下深刻了解，明察秋毫，不能凭自己的认识来盲目做出安排。

11.用能人而非成为能人

约翰·亚当斯是美国历史上的第二任总统，为美国的独立立下过汗马功劳。当他接替华盛顿就任总统时，面对的是美法两国关系破裂、剑拔弩张的局面。大战一触即发，亚当斯深知自己没有军事才能，于是决定请华盛顿出山。

但是，这一想法遭到了亲信的集体反对。他们认为，如果华盛顿复出，势必唤起人民对他的崇敬和留恋，这就威胁到亚当斯的地位。亚当斯坚持己见，果断邀请华盛顿再次担任大陆军总司令。万分幸运的是，就在华盛顿率军出征的前夕，亚当斯最终通过外交途径与法国达成了和解，顺利度过了危机。

为了国家利益，亚当斯大胆启用军事才能超群的华盛顿，尽管后者可能会对自己的地位产生威胁，这种豁达与远见令人钦佩。不过，我们似乎应该从亚当斯的话中体会到背后的深意：“真正出色的领导，绝非事必躬亲，而是知人善任，特别是敢于启用比自己更优秀的能人。如果高层领导者事无巨细，大包大揽，只能成为费力不讨好的勤杂工。”

约翰·亚当斯的故事提醒我们，老板要善用能人，而不是成为能人。掌控全局，让行家里手独当一面，这才是领导工作的要义。

【能人定律】对能人来说，最幸运的是遇到知人善任的领导，给自己施展才华的舞台。

12.什么样的人都敢用

在用人上，没有固定的标准。对于老板而言，只要能给企业创造利润，即便一些能人有性格方面的缺陷，只要把握好分寸也能用。

（1）刻薄易怒的人。

发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听说、认输和俯首帖耳，对付他的秘诀就是不要害怕。

（2）猜忌多疑的人。

遇事留神、猜忌多疑的人认为，别人随时都会攻击、伤害他。对待这样的人不要急于表白自己，要提供可靠的信息和有力的证据，这样会无形之中提高你的威信，消除他的疑心。

（3）悲观失望的人。

将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。

（4）争强好胜的人。

对待他们，应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进公司人力资源的有效利用。另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。

（5）对待奉承拍马的人。

马屁精如果有朝一日掌权时，又会培植出更多的小人，最后公司就会成为工作效率低下，业务陷于瘫痪的境地，因此，领导一定要杜绝奉承拍马的现象发生，加强自身修养，提高自身素质。

【能人定律】在用人过程中，老板一定要掌握各类能人的不同特征，不要无任何理由地警惕别人、怀疑别人；分析问题要多从坏的方面去考虑，设想各种可能出现的复杂情况。

13.用人高手要经常自省

有的老板谈到用人的时候，总是得意洋洋地掰着手指说：我公司有多少位高级工程师，多少位硕士，多少位博士。

在这里，他没弄清楚一个问题：你招聘了多少能人，并不等于这些人都得到了充分的运用。要想把用人这件事干得漂亮，一定要想清楚两个问题。

（1）是否能够做到用人之所长？

才干越高的人，其缺点也往往越显著。作为一把手，老板如果仅能见人之短而不见人之长，因而刻意避其所短而非着眼于展其所长，那么这本身就是失职。

（2）能人的期望是否得到了满足？

能人本事大，渴望做更多的事来证明自己的价值。一旦岗位工作无法施展个人本领，他们就会出现壮志难酬的慨叹。对此，老板要有所体察。

【能人定律】用人没有固定的套路可循，老板要想成为使用能人的高手，必须在实践中修炼，在自省中体悟。