第4章 三月 渠道营销学
有产品没路子，这是所有总经理都不愿意看到的情况，因为这意味着企业会“撞墙”，会“窒息”。只有找好渠道，形成一个稳定的销售网络，你才能用自己的产品去攻城掠地。而且，值得注意的是，你的渠道网络的大与小与你的销量成正比。但是有些时候，你的渠道找错了，那对不起，你只能眼睁睁的看着自己多掏钱。
3月1日 寻找市场机会的四种方法
3月2日 渠道设计六步法则
3月3日 市场渠道战略失败的八大原因
3月4日 渠道模式的五个选择要点
3月5日 渠道启动初期四个特点
3月6日 选择潜在经销商的四个问题
3月7日 经销商购买产品的十二种动机
3月8日 市场信息收集要点
3月9日 改善高价值产品渠道销售的三个措施
3月10日 控制窜货现象的四个有效措施
3月11日 如何对市场计划进行执行控制
3月12日 解决渠道冲突的五个妙招
3月13日 经销商之间冲突的十项处理原则
3月14日 价格差异的应对六法
3月15日 各经销渠道产品价格管理五法
3月16日 竞争对手降价怎么办
3月17日 争取市场份额的三个途径
3月18日 如何与经销商建立长期合作关系
3月19日 如何对经销商铺货
3月20日 如何保证及时供货
3月21日 渠道管理良性发展的九项措施
3月22日 渠道成功的三个要点
3月23日 经销商工作定期检查的十四个要点
3月24日 大客户管理的作用和任务
3月25日 竞争对手渠道推广的反制措施
3月26日 针对经销商的激励政策
3月27日 支持经销商的二十项具体措施
3月28日 有效进行市场支持的六种方法
3月29日 渠道管理团队结构设置的八个注意事项
3月30日 企业如何对渠道管理团队进行支持
3月31日 渠道间的三种平衡关系
寻找市场机会的四种方法
寻找市场机会就是为了搜集各种市场情报，汇总各类信息，从而准确地进行市场分析，进而打好渠道建立的必要基础，它有四个实现方法：
（1）在现有市场上挖掘潜力，指导现有的产品进一步渗透到现有的目标市场上去，扩大销售量
（2）在现有的产品无潜力可挖的情况下，以现有的产品开发新的市场
（3）在市场开发无潜力可挖时，考虑进行新产品开发
（4）当产品开发呈现潜力不大的状况时，可根据自身资源条件考虑多元化经营，在多种经营中寻求新的市场机会
另外，企业在寻找和识别市场机会的时候，要最大范围地搜集意见和建议。不仅要充分利用企业内部各个部门的人力资源，同时更要广泛利用企业外部的信息资源，对市场情报资料进行广泛地了解，注意和各方面保持密切的联系，如合作伙伴、既有客户的意见，这些信息直接反映着市场需求的变化倾向，对这些意见进行归纳和分析，可以发现新的市场机会。
寻找市场机会是渠道建立的必要准备工作，它是市场分析和研究工作中的重要组成部分。在进行渠道建设前且也必须进行深入的市场分析与研究，这是避免渠道建设失误的明智选择。通过系统的市场分析可以更深入的了解产业环境、目标渠道合作伙伴情况和竞争对手情况，以确立通过何种渠道与合作伙伴合作，建立适合自己的销售网络，使产品可以为目标客户最为便利的选购。
渠道设计六步法则
渠道建设首先要进行科学合理的渠道设计，然后按照设计的指导思想进行系统的实施。那么如何进行渠道设计呢？一般认为有六个步骤：
（1）确认问题
主要是指确认供应链中的问题。销售渠道的设计不仅仅涉及渠道本身的设计，还必须充分考虑产品供应链的因素，通过渠道设计优化供应链结构，降低供应链成本。
（2）分析客户的各种需求
企业可以通过各种调查方式了解客户的需求，以便将各种客户进行分类，并在设计销售渠道时充分考虑各种的需求。
（3）系统分析销售渠道
分析各种销售渠道经济可行性及其特点，然后进行信息的汇总和分类，从而确定销售渠道的类型。
（4）进行销售渠道设计
基于不同客户的需求以及不同销售渠道的效益分析，进行分销售渠道的选择。
（5）制定项目目标和实施方案
其中包括经销商合作目标，终端零售商业务目标，内部运作目标，渠道运作考核体系等具体内容。
（6）制定考核与完善机制
设计绩效考核机制，以建立对销售渠道及销售渠道合作伙伴的考核和完善机制，透过激励机制最大的调动销售渠道及销售渠道合作伙伴的积极性和忠诚度。
渠道设计是渠道建设与管理中的核心一环，如果设计不合理将直接注定渠道营销的败局，同时，销售业绩能否持续增长、渠道管理是否科学规范、企业经营能否保持健康与持续的发展等都与渠道设计合理与否息息相关。正因为此，总经理有必要对渠道设计进行系统的学习。
市场渠道战略失败的八大原因
市场渠道战略是企业渠道营销的“战略地图”，它指导着渠道销售的具体活动步骤和实施细节，总经理有必要对市场渠道战略的失败原因有一定了解，以免在打造渠道战略时出现重大失误。
市场渠道战略之所以失败主要有以下八大原因：
（1）循规蹈矩，企业过于依赖传统渠道
（2）主观意识错误，相信渠道会随着市场变化而自动调整
（3）不能把握客户，不了解客户的价值取向，也未将不同的客户分类考虑
（4）视角单一，不能以动态的视角看待市场环境的变化
（5）业务混乱，将面向批发商或代理商和面向零售商的业务混为一谈
（6）没有建立渠道中的优势地位
（7）希望单一的渠道可以解决所有产品和客户的需求
（8）没有有效的处理各种渠道之间的关系
营销战略历来对整个营销活动起着宏观的决定作用，而一种战略的失败有可能并不只有一个主要的原因，它是多种原因纠缠一起的一个集合体，所以，总经理要努力完善企业市场渠道战略的各个环节，做到科学规划，合理设计，稳步实施，这样才能为渠道营销的实施提供良好的前提。
渠道模式的五个选择要点
企业渠道模式的选择直接关系着业务能否发展和市场竞争力能否得到提高，所以科学的进行渠道模式选择对企业渠道营销战略来说至关重要。
有专家总结出了五个科学渠道模式的选择要点，它们是：
（1）目标导向
满足现有和潜在消费者的各种需求，实现与竞争者差异化，确保竞争优势，对渠道合作伙伴有较强的吸引力。
（2）市场覆盖
渠道合作伙伴的市场覆盖面是否与生产企业的目标市场一致，如果在某个行业开辟市场，选择渠道合作伙伴的经营范围必须包括该行业；另外要考虑消费者的购买习惯，渠道合作伙伴能够到达的零售终端必须是方便消费者购买和消费者习惯购买的场所。
（3）专业能力
渠道合作伙伴是否具有经销某种产品必要的专门经验、市场知识、营销技术和专业设施。不同渠道合作伙伴传统的经验范围和经营方式不同，能够胜任的职能也不同，企业必须根据自己的目标对渠道合作伙伴完成某项产品营销的能力进行全面评价之后才能做出选择。
（4）资源最大化
充分利用企业现有资源和优势，并能相互适应、促进、增长，全面利用企业实际业务和经验积累，力求有自己特色，综合研究企业核心竞争力和体系营运维护与控制的因素，以达成企业资源最大化利用。
（5）预期合作程度
首先必须明确与渠道合作伙伴的合作目标，将企业目标与渠道合作伙伴的期望目标进行对比，找到之间的差距，并对不同吻合度的渠道合作伙伴采取不同的合作策略，在基本层面控制与其合作的深度与广度。
总经理需要了解的是，渠道模式的选择必须建立在科学合理的基础上，它必须符合企业战略的总体目标，有利于企业长期的持续经营。更为重要的是，渠道模式的选择只有为企业服务、企业战略、产品质量、企业文化等结合优化，才能够实现渠道营销的成功。
渠道启动初期四个特点
渠道模式建立的第一步就是启动该模式的运行，如同火箭点火一样，渠道的启动初期是整个渠道建设中最为关键的阶段，渠道启动的好坏，直接关系到能否在该地区建立起良好的渠道销售模式。
渠道启动初期的具有以下四点：
（1）知名度低
渠道启动初期由于收入较低，市场费用投入较少，客户规模较小，无法形成品牌效应，难以调动经销商的积极性。此阶段应加强与经销商的主动沟通，树立经销商的合作信心。
（2）投入与产出不成正比
在渠道启动初期，生产制造商对经销商的考核增长指标一般以百分比作为参照，以便申请更多的资源，实现冲出低谷的目标。
（3）缺乏合作
在渠道启动初期，由于缺乏市场口碑，合作伙伴难以寻觅，适当降低经销商入门的标准，大力发展经销商规模，是现阶段应采取的重要手段之一。
（4）缺乏信心
在渠道启动初期，由于业务正处低迷状态，经销商信心不足导致经销商对资金和人力的投入持保守态度。此阶段渠道的工作重心是为经销商提供周到、完善的支持与服务，帮助经销商逐渐树立合作的信心。
在渠道启动的初期，企业会遇到各种棘手的问题，但是这是渠道建设模式中必须经历的阶段，只有顺利通过启动初期，才能使渠道营销走入正轨，从而实现营销目的。
选择潜在经销商的四个问题
选择经销商如同选择企业的配偶一样，必须经过细致的程序和严谨的态度，这样才能有利于企业的渠道建设。在选择经销商时，会发现符合条件的经销商有很多，总经理在选择时需考虑以下四个问题：
（1）结构是否合理
股份制企业股权明确，日后不会产生股权问题。经销商企业部门及人员配备需齐全到位，企业运作正常良好，无资金问题。企业业务在其今后业务发展中占主要部分，由于此类经销商需要依靠与企业合作带来利润而生存，相对而言忠诚度高，开展业务投入大，不容易被淘汰。
（2）是否具备业务拓展能力
拥有一定客户资源及销售渠道在业务发展过程中，我们一般优先考虑拥有一定销售渠道的经销商，特别是在业务启动期，他们可以为我们迅速带来客户及抢占市场份额。
（3）是否专注行业发展
一般来讲对行业内经销商而言，经销商的入门要求较低，但这并不意味着可以对行业不热爱或者是不熟悉。准备做多久、做多深以及对行业的热爱与否，专注与否，会影响到经销商与企业的合作是否能够长久。
（4）是否认同企业文化
经销商必须愿意接受企业文化并愿意接受企业业务管理和指导。
对于企业而言，经销商的选择至关重要，最好选择那些有行业从业经验或具有一定客户资源及销售渠道的潜在经销商，通过与成熟经销商的合作，企业会很快从中汲取营养，有助于渠道建设的快速运行。
经销商购买产品的十二种动机
经销商为什么要买企业的商品，这是一个非常重要的问题，但也是总经理最容易忽视的问题。
换句话说，经销商购买我们的产品的动机是什么，是为了什么，有专家对经销商的购买动机作了如下总结：
（1）商品畅销，相信商品确实能赚钱
（2）此种商品的商誉良好，可以放心销售
（3）终端客户要求，必须要销售此种商品
（4）充实货物内容，使商品多样化
（5）单位利润高，确实能赚到钱
（6）独家销售，可以垄断市场
（7）不必立即付款，免除现金烦恼
（8）销售人员很热忱，人情上必须应付
（9）销售人员锲而不舍，不好意思拒绝
（10）随货有赠送或优待，试销看看
（11）强势商品配货的限制，不得不搭配着卖
（12）别家卖此种商品，因此也要售卖
简单的答案后面往往透露着深层的思考，总经理了解经销商的购买动机，就是要针对不同购买动机的经销商采取不同的沟通方式和销售策略，这样就可以使销售活动事半功倍，为企业创造高额的利润回报。
市场信息收集要点
信息收集有以下几个要点，企业可以从这几个要点着手：
（1）竞争对手信息
包括现存的本地化竞争对手信息与潜在竞争对手信息的收集和分析。
（2）市场潜力信息
根据本地的具体情况分析本地项目市场发展前景、潜在目标用户群的定位。
（3）本地化优势信息
包括品牌优势、硬件优势、技术优势、服务优势以及主要营销网络优势。
（4）客户意向接触信息
包括洽谈纪要、合作方向、合作形式等。
（5）本地化可行性分析
针对本地资源提供可行性分析报告。根据资料收集结果，编写报告，反馈至企业，进行决策支持，进而根据企业的决策方向，围绕区域市场需求方来制定具体营销方案。
进行区域市场的拓展和客户的寻找离不开的第一件事就是“情报”工作，在这个区域市场内企业收集到哪些有用的信息关系到能够正确运用策略手段占领这个市场，所以总经理要对此予以重视。
改善高价值产品渠道销售的三个措施
企业有高价值产品却苦于没有良好的渠道销售出去，这样会严重制约企业的优势发挥，所以必须改善销售渠道，企业可以采取以下三个措施：
（1）确定市场目标
主要包括确定市场目标，系统评估客户对企业的价值和贡献，确定产品目标，系统评估产品对企业的价值和贡献。另外，应对目标客户群进行准确定位，同时还应该根据企业资源和核心能力确定为客户提供的产品、技术和服务内容范围，与此同时，还应该进行市场的投入产出经济指标估算。
（2）建立渠道合作关系
首先要建立与经销商的长期信任与合作关系，因为高价值产品的独特个性，使经销商处于销售过程的核心位置，因此建立与保持与经销商的长期信任与合作关系是取得渠道销售成功的关键。
其次应该建立与经销商的长期信任与合作关系，进而使经销商成为高价值客户。高价值产品对渠道价值要求更高，实现产品的快速切换要更多地考虑提升渠遁本身的价值，对渠道形态无需做大的调整。
（3）建立和维护好长期客户关系
包括产生持续、稳定的收入来源，提高企业经营的可预测性，避免资源的浪费，减少成本，提高经济效益，同时有效把握客户需求，提高企业的应变能力。坚持诚信、双赢、追求高品质的原则，建立相互依存、稳定健康的客户关系。
企业与客户之间应建立起有效畅通的联系纽带。一方面，企业要为经销商提供便利的联系方式，提供各种服务或咨询的联系渠道，以满足经销商的随时随地的各种需求。另一方面，在产品、技术和服务上赢得经销商信任、偏好的同时，要能随时找到经销商，在需要时能及时与经销商沟通，同时应注意制定客户关系维系计划，并严格按计划执行。
总经理应该都知道，高价值产品凝聚了是企业通过不断创新和巨大投入才苦心“培育”出的竞争优势武器，在现今市场竞争如此激烈的情况下，高价值产品往往能够使企业立于不败之地，但是关键的问题还要看销售渠道能否真正的建立起来并走向完善，这才能发挥高价值产品的最大优势。
控制窜货现象的四个有效措施
窜货现象常令总经理朋友们头痛不已，那么如何有效控制这类现象呢？不妨采取以下四种措施：
（1）规范经销渠道
渠道不规范，难以对价格政策执行情况以及经销商行为进行有效监控，是发生窜货现象的主要原因。企业可以通过规范渠道经销商行为的方式加以规范。
这里指的是企业所选择的经销商，必须放弃投机经营的念头，在任何情况下都不得跨区操作，不得以任何方式抛售商品及货物。然后以契约方式让每一个经销商作出承诺，并加强对经销商的约束。
（2）加强对经销商的约束力度
终端零售网络建设是企业命脉所在，一旦发生窜货就会威胁到企业的生存与发展，必须对渠道经销商严加约束。在这方面的防范约束举措，永远不会多余。
另外，每个业务人员必须学会运用数据对经销商进行管理，懂得数据就是控制，就是控制窜货最好的手段。
（3）建立督导制度
建立市场督导员制度。将窜货管理与处罚的权利由销售管理人员转移至市场督导人员处，避免销售管理人员“监守自盗”。然后将经销商纳入企业系统，在其销售范围之内广泛的建立分销，做好真正意义的销售，销售代表不再主要负责经销商的销售，他们的工作是与分销商沟通，做好分销商的销售。
（4）防患于未然
企业可以通过使用产品代码，有效把握产品发货信息，还可以提供物流信息走向，鼓励相互揭发，建立专门的市场监控部门，做好经销商区域控制、信用管理和级别管理，调控易发生窜货区域经销商的货源和进货价格等措施防止窜货现象的再次发生。
总经理朋友们需要对窜货现象弊病的危害性质有一个清醒的认识，如果不能有效防止窜货现象将严重威胁渠道建设中个合作方的共同利益，渠道网络也将随着串货现象的频繁发生而土崩瓦解，所以，企业一定要运用上述四种有效措施对窜货现象进行坚决的杜绝与打击。
如何对市场计划进行执行控制
市场计划确立以后，对其执行的控制原则始终贯穿于整个营销活动中，那么如何对市场计划进行高效的执行控制呢？
（1）进行战略控制
战略控制一般由企业的高层管理人员专门负责。营销管理者通过采取一系列行动，使市场营销的实际工作与原战略规划尽可能保持一致，在控制中通过不断的评估和信息反馈，连续地对战略进行修正。
（2）加强对市场计划控制
市场计划控制一般由企业高层管理人员负责，目的在于发现计划执行中出现的偏差，并及时予以纠正，帮助年度计划顺利执行，检查计划实现情况的营销控制活动。
（3）对市场活动和效果进行跟踪
针对不同市场活动特点，制定跟踪评估策略，并对其他市场推广活动进行控制。
（4）加强对盈利能力的控制
盈利能力控制一般由企业内部负责监控营销支出和活动的营销主管负责，目的在于测定企业不同产品、不同销售地区、不同顾客群、不同销售渠道以及不同规模订单的盈利情况的控制活动。
营销计划执行控制是市场营销管理过程的一个带关键性的、极其重要的步骤。在执行市场计划的过程中可能会出现许多意外情况，必须予以控制以确保营销目标的实现。即使没有意外情况，为了防患于未然，或为了改进现有的营销计划，也要在计划执行过程中加强控制。
解决渠道冲突的五个妙招
渠道冲突常常发生，但是如不加以解决后果不堪设想。渠道冲突会随着业务发展的不断扩大而逐步升级，严重影响销售工作的展开。
管理分销渠道中各方的冲突，可以通过以下五个小妙招加以解决：
（1）讨价还价法
由冲突双方中的任何一方，采取主动让步进行协商，以换取对方的对应让步来解决。
（2）公关解决法
以公关手法消除争议，可由熟悉事件始末的高级主管，出面与对方疏通解释，促其就另一层次或视野进行考量谅解。
（3）相互贯通策略法
经由双方经常非正式的互动，来增进彼此相互的了解，以增加认知、减少沟通的障碍。
（4）超组织性整合法
运用中立的第三组织将两者以亲和力整合在一起，使双方和解、调解、以及仲 裁来解决冲突。
（5）防范发生风险法
在渠道冲突处理过程中，会存在一些风险，要实现消除渠道冲突的目的，必须充分考略面临的风险因素，然后找到相应的防范对策。
渠道管理的目的就是为了获得渠道销售的最大效益。而渠道冲突管理对经销商的积极性和企业的合作质量影响极大，企业必须通过渠道管理最大化地消除冲突，调动经销商积极性，从而达成最佳销售业绩。值得总经理朋友们注意的是，对于不同发展阶段，不同地域状况纠纷与冲突的表现形式与管理方法需要区别对待。
经销商之间冲突的十项处理原则
对于经销商之间的竞争，具有相当的普遍性和易发性，企业可以在以下十项基本原则的下进行处理：
（1）以客户需求为导向
（2）避免激化经销商之间的矛盾
（3）在指导方针、规章制度、处理原则上达成共识
（4）保持高度的透明，注重证据的提取，维持公平、公正的形象
（5）维持政策执行的权威性
（6）保证商业机密的安全性
（7）通过矩阵化的考核体系，防止操作层面错误引起冲突升级
（8）主导经销商联席会议，在宏观层面上建立经销商间的沟通平台，避免竞争向恶性化发展
（9）对于个性化的纠纷处理，由于涉及的层面比较广泛，需要各地渠道销售人员针对各地实际情况具体事情具体分析，并在工作中不断地体会和总结
（10）要坚持自信、坚定、果断和公平
市场竞争是激烈的，有时候渠道经销商之间会为了各自的利益而进行相互攻击，这种攻击通常以低价冲货为手段，以扰乱区域市场秩序为代价，受害者往往是企业，所以在处理这些经销商之间的冲突时要坚持上述十个大原则，然后运用自身的管理方法和结构运作进行干预。
价格差异的应对六法
应对价格差异的六个有效方法是：
（1）采用灵活的价格政策
领先的企业总是保持他们价格的灵活性，可以适应市场的变化多端。企业通常考虑使用定价战略工具，追踪客户和竞争者对企业定价决定的反应，同时还应制定能够比较价格变化的标准，也可以根据产品周期变化调整价格。
（2）追踪交易价格
定时记录最终交易价格，分析折扣情况和最终结果。这样企业能够获得提升或恢复利润的机会，还可以通过追踪所有影响最终交易价格的因素，确定产品的价格范围，不断评估各种利润率，确定改善目标等方式进行。
（3）规范渠道
前面已经讲过，一方面是规范渠道，另一方面是规范渠道经销商。两者必须结合进行，切实完善。
（4）减少成本，改善市场营销的战略与价格压力
企业可以缩减成本，适当改变营销战略可以获得更好的定价管理，挖掘更多资源来减轻价格压力，促进节约成本和营销战略上的革新。也可以研究成本结构，确定可以改善的方面。
（5）建立督导制度
将价格差异管理与处罚的权利由销售管理人员转移至市场督导人员处，还可以将经销商纳入企业系统，在其销售范围之内广泛的建立分销，做好真正意义的销售，销售代表不再主要负责经销商的销售，他们的工作是与分销商沟通，做好分销商的销售。
（6）加强约束
对所有经销商客户进行约束。
价格是一种策略，也是市场中种种内在变化因素的外在表现。企业必须先行审慎分析，相对于整个同业的市场地位与成本结构，并搜集不同价位上成本变动的信息。对于因为市场细分而导致的价格差异，要事前预见、积极应对。
各经销渠道产品价格管理五法
经销商的商品价格常常根据竞争的需要擅自变动，这对于企业销售工作来说是一种不小的威胁，所以有必要加强对他们的价格管理：
（1）统一制定价格
企业在同一时期实行统一的出厂价格，并且规定上下浮动的价格空间。
（2）及时公示价格
提前一定天数公布出厂价格的变化，当天以传真和电话方式通知经销商和直供零售商。
（3）差价保护价格
从价格调整之日起追溯一定天数内的进货可以享受价差补偿，此举希望可能加快滞销及处理。
（4）维护价格
发现经销商以低于限价销售，处以一定罚款，从市场信誉金中扣除，直到取消经销资格；低价部分不计人有效销售，取消这部分的一切折扣奖励，也可对违规行为处理通告各经销商。
（5）信息的有效管理
建立有效的信息反馈机制，定期反馈各经销商的价格，定期对各地经销商的价格进行分析，以制定具体策略。
总经理要知道，管理各经销渠道的产品价格应尽可能以建构市场占有率、或增加作业经验为主要目标。这样才能确立企业成本领导地位。
竞争对手降价怎么办
企业常常面对市场内的竞争对手突然降价而束手无策，其实，你的企业也可以采取相应的措施有效应对：
（1）相对降价
当竞争产品采取降价策略时，只好以降价防御应对，在单位成本降低后，随之降低产品价格，以作为掠取市场占有率的攻击性策略。使得注意的是，技术进步也可能降低产品成本。
（2）保持客户关系的稳定性
措施包括，应着眼于客户的长期利益，尽量将合作周期拉长。并采取薄利多销，多品种，多合作机会。同时更注重建立良好的财务状况。
（3）调整销售策略
首先，要扭转观念，降低费用，强调专业推广重要性，改变销售人员的费用为主要推广手段的观念。
其次，对销售人员实行差异化管理，重新分配企业有限的资源。
再次，鼓励销售人员增加纯销和人均分销能力，扩大市场覆盖率。
然后平衡不同区域销售回款现状及潜能，规范费用管理。
（4）调整渠道政策
首先要树立利益共同体的观念，降价损失共同承担，加强合作，携手进步，然后扩大产品线，增加合作机会。还应该平衡不同区域销售回款现状及潜能，并以客观可准确衡量的数据为依据。
在采取上述四点措施的同时，还应该加强企业远景和核心价值观教育，加强市场对销售的引导，变个人资源为企业资源。
总经理面对对手降价策略必须要保持清醒，不能盲目进去低价竞争的误区，以为价定的低一些，销售量就会增加，很多企业就是陷入这种价格战而不能自拔。企业应该考虑的是顾客在降价过程中的感受是否敏感，这样才能对对手予以反击。
争取市场份额的三个途径
在一个区域市场内，争取市场份额的方法说起来很简单，主要有以下三点：
（1）“虎口夺食”——争取竞争对手的市场份额
区域市场的范围是有限的，想要扩大市场份额的占有率，就必须在同一渠道中采取“贴身紧逼”策略，逐渐争取竞争对手的份额。
（2）“断其粮道”——争取竞争对手的销售渠道
重点通过关系营销和有针对性的资源投放，争取竞争对手的销售渠道，这是争取更大市场份额的最佳途径。
（3）“步步为营”——巩固内部基础，做好渠道管理
有效的渠道管理是提升渠道价值、争取市场份额的重要手段。
企业对扩大市场份额一项倍感兴趣，因为市场份额增加，会带来作业经验的增加，因而降低了企业的作业成本。而扩大了的市场份额与经验效益，可以带来巨大的成本优势，使企业立于不败之地。正因此，抢夺市场份额不能盲目出击，一定要根据上述的策略来逐步实施，这样才能在保住自身份额的情况下去夺取新的份额。
如何与经销商建立长期合作关系
企业想要同经销商加强长期合作关系是保证渠道稳定的必要条件，也是实现渠道营销最大价值的主要基础，企业可以通过以下六个办法实现与经销商建立长期合作：
（1）长期提供所需
成功地持续为经销商提供满意的产品、技术或服务，了解经销商的需求及特征，提供针对性强的个性化解决方案和产品，更好地让经销商满意。从根本上说，就是通过合作，提供服务，赢得经销商在认识上的信任。
（2）提供附加值高的服务
提供附加值高的服务就是经销商得到利益或价值，使自己和竞争对手区别开来，使经销商也感到我们在为他的利益着想，双方共同受益。
（3）建立起有效畅通的机制
一方面，企业要为经销商户提供便利的联系方式，提供各种服务或咨询的联系渠道，以满足经销商的随时随地的各种需求。另一方面，在产品、技术和服务上赢得经销商信任、偏好的同时，销售人员通过一定的联系方式和技巧，要能随时找到经销商，需要时，能及时与经销商沟通。
（4）信息传导
通过各种活动，如参观考察活动、客户关怀行动、个性化活动等，及时有效的将重要信息传输给经销商，抓住机会，并给经销商留下深刻的良好印象。
（5）联合协作
双方一起制定合理的技术和实施方案，我们要提供合理的价格、优质的服务，要有别于其他竞争对手。
（6）建立档案与计划
建立经销商档案，制定经销商关系维系计划，并严格按计划执行。
企业和经销商之间的合作建立在各自的战略目的上，这种合作基础可以减少客户风险，提高企业的市场竞争实力，而对于经销商来说，获得的将是丰厚的利润回报。
如何对经销商铺货
对经销商铺货的原则方法有以下几点：
（1）对于信誉好的经销商
被选择的经销商一定是良好的销售渠道且信誉良好的经销商，可以铺货，但同时给予现金进货的奖励政策，鼓励其现款进货。
（2）对于信誉不好的经销商
良好的销售渠道但信誉不好的经销商，可以铺一定的货物，收款采取收一半的方式。同时在商家下次进货前，必须把上笔款付清才给予进货，限制风险，也给予现金进货的奖励政策，鼓励他现款进货。
（3）对于渠道不完善的经销商
渠道不完善但信誉不错的经销商，在铺货的前提下，协助其共同发展渠道，销售产品。
（4）对于渠道和信誉都不好的经销商
渠道不好且信誉不好的经销商，尽量不与其合作，结算方式以现款现货为主。
（5）对于货物的自行销售
通过整合广告、公关、促销的方式，在当地市场促进销售量的增长，得到终端客户的认可，以至经销商自动上门订货，这样企业就有一定的选择余地：是铺货还是现货的自主权就可以掌握在厂家处。
（6）对于已有一定市场份额的产品
如果产品在市场已占有一定的份额，且享有一定的知名度，如条件允许就应该废除铺货的政策，可用差异性服务代替。
铺货只是市场前期厂家为了更快地进入市场采取的一种方式，经销商要铺货要了解多种情况如：总经理在决定给下面铺货之前必须认真分析产品特点、市场情况、销售政策等因素，同时还要尽量帮助经销商把货物销售出去。
如何保证及时供货
若想保证及时给经销商供货，需从五方面下手：
（1）整理渠道
企业要对市场责任区域进行充分调查，弄清经销点的具体数量和状况据此对渠道进行规划，确保经销商拥有足够的的市场容量。然后选择有潜质的经销商，并通过协议使之成核心经销商。最后帮助核心经销商对区域市场进行地毯式覆盖。
（2）确定责任
依靠有组织的努力，依靠管理，把市场责任落到实处。要加强对销售人员的管理，指导、激励、约束与帮助销售人员为客户做贡献。
（3）分解指标
根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力，以及以往实际销售业绩或销售修正指数，决定区域目标销售任务。然后进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标管理过程，并与工资奖金挂钩。
（4）制定计划
制定工作计划，即在明确目标任务的基础上，制定相应的举措；工作计划可以逐周滚动进行。明确每个销售人员的职责，包括理货、促销、订货补货、信息沟通与反馈、经营指导等工作。
（5）检查完成情况
要依据反馈信息，对各级下属进行严格考核。在一些关键环节，必须制定更为详尽的操作手则与行为规范，制定相应的考核制度，严格管理才能提高分销力。
企业与经销商建立在长期合作基础上，要想维持这种合作的共同利益，就必须保证向经销商及时的提供货物支持，这也是经销商迅速占领市场获取利润来源的保障之一，所以总经理要对此有明确的认识。
渠道管理良性发展的九项措施
企业都想促进渠道管理的良性发展，只有这样，企业才能永久维护渠道销售的健康发展和利润回报的最大挖掘，而实现这种良性发展需要企业认真采取九项措施，总经理有必要对此进行学习和理解。
这九项措施是：
（1）对于行业领导者和具有很大发展潜力的直销客户可给予特殊政策，以扩大影响，提高市场占有率
（2）通过销售和技术服务的协同作用开发新的直销客户，增加市场分额，通过产品差异化使得供给一般直销客户的价格不低于相应的经销商价格，当然同时应考虑竞争对手价格和客户的承受能力
（3）经销商现有客户应本着共同维护的方针，通过技术服务保证客户不流失，通过适当返点保证经销商利益
（4）与各经销商共同制定区域统一零售价，共同遵守协议；派销售人员进行巡视和监督，对于违反规定的经销商坚决给予惩罚，如罚款、扣留返利、吊销经销商资格等
（5）要求企业与区域经销商达成协议，在统一价格的前提下竞争
（6）从每一个经销商年初所交预付款中提取一定比例作为稳定市场价格的保证金，如发现乱价行为则予以扣除
（7）通过三方协议的方式，将部分返利直接拨给零售商，而经销商将不拿这部分返利，这有利于厂家对终端市场的控制，并防止零售商完全受制于经销商或从区域指定批发商以外渠道进货
（8）通过优先保证资源等措施向地域经销商倾斜
（9）结合销售信息平台的建立，建立完善的经销商档案管理系统，为制定切实有效的渠道政策提供保障
渠道营销工作中的每项具体任务都是通过细致的工作方式和耐心的工作态度完成的，不可否认，想要维护好渠道管理的良性发展状态需要付出很多具体的细节努力，但这正是渠道营销实现价值的具体途径。
渠道成功的三个要点
渠道成功的要点是总经理必须了解的重要渠道营销知识，它们是：
（1）抓住商品的最大卖点
商品的竞争力在很大程度上是在销售环节上产生的，每个销售人员，主要靠商品的卖点，打动终端客户的心，使客户真正感悟到自己的利益与价值所在，清楚自己选择商品的理由与依据。
为了使新商品尽快被市场广泛接受，在新商品大量投放市场之前，就必须完成商品卖点提炼，并通过新商品前期推广，使商品卖点达到完善程度，以及使商品卖点为每个销售人员所掌握。
（2）创造社会的关注热点
创造一个区域市场健康向上的关注热点，就可以大大提高品牌在当地社会的知名度、美誉度与信任度，从而有利于产品在该区域市场的销售。
（3）进行有效终端布置
终端布置在很大程度上决定着销售绩效，它能吸引终端客户的视线，引导客户的兴趣，刺激客户的欲望，影响客户的情绪，甚至可以改变客户的看法或调整客户的认识等等。
其实，渠道成功的要点也决定着企业销售业绩水平。它还表现为提高对市场的感觉与认识能力，把握最终客户的价值观体系，不断尝试市场创新，不断做出修正，展开广告宣传，搞好终端布置，进行现场促销，综合提升企业的形象，推广产品的价值，传播品牌的影响，不断地贴近市场，贴近客户。
经销商工作定期检查的十四个要点
企业要定期对经销商进行系统的检查，以确保与经销商之间的合作能够长久的继续下去，这么做同时也是为了企业自身的销售安全，避免销售渠道网络被竞争对手或者经销商的错误经营而破坏。
定期检查经销商的工作可以把以下十四个要点作为重点调查目标：
（1）经销商的规模大小、企业信誉好坏、信贷能力强弱、市场网络大小等
（2）经销商的销售单中有无经销冲突性商品
（3）经销商企业经营利润如何
（4）经销商负责人的经营意识、能力、技能如何
（5）经销商有没有专门的销售部门
（6）经销商有无训练计划或提供训练计划
（7）经销商有无专人负责某产品、能力与资格如何
（8）经销商是否有整体涵盖的势力范围
（9）经销商在不景气时有无勇气维持合理之买卖差价
（10）经销商工作人员平均教育水准、意志力与推广产品的兴趣
（11）经销商能否长期保持良好的服务态度及保持终端客户对产品的好感
（12）经销商是否有举办各项销售座谈会
（13）经销商内外销售人员是否能直接联络并提供消息
（14）经销商是否愿意宣传产品并尽力推销
总经理了解了对经销商定期检查的具体目标，并不是说企业可以有权任意对经销商的内部经营进行干涉，一般来说，企业可以通过技术指导，产品交流等方式间接获取上述检查要点，这样才能在维护与经销商友好协作的关系前提下保障企业的根本利益。
大客户管理的作用和任务
大客户管理是企业长期实现投资回报的管理手段，它的作用十分明显，具体的作用有：
（1）保持企业产品或解决方案和竞争者存在差异性，并能满足客户需求
（2）形成规模经营，取得成本上的优势
（3）与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此信任感与情感递增，容易形成客户忠诚度
（4）在同大客户接触中不断提取有价值的信息，发展与大客户的客户关系，为满足客户的需求作好准备
（5）分析与研究客户，制定个性化解决方案建立市场区隔，以赢得客户，增加企业综合竞争力
大客户具有如此巨大的作用，那么企业该通过什么措施来确保大客户管理的顺利展开呢？
企业需要完成以下几个具体任务：
（1）明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工
（2）统一客户服务界面，提高服务质量
（3）建立系统化的全流程销售管理和客户关系管理方法
（4）规范大客户管理与其他相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系
（5）优化营销组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制
（6）加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行
（7）建立市场分析、竞争分析和客户分析的科学模型
（8）利用技术手段，建立强有力的系统支撑
所谓擒贼先擒王，大客户是企业客户管理中最重要的一环，它关系着企业销售体系的稳定与否，总经理在渠道营销中的重点就应该有大客户管理这一环节。
竞争对手渠道推广的反制措施
渠道推广的运作好坏直接关系产品在市场上的流通是否顺畅，以及在整体策略上是否能策应对客户的拉动。
如果竞争对手进行渠道推广，企业可以采取以下措施反制：
（1）抢占渠道，快速展开
快速抢占渠道，使竞争者无法及时反应，从而争取到充足的推广时间，顺利地在市场上立足。在渠道促销开展的同时，还要配合投放媒体广告或者宣传活动，以拉动客户的需求，策应渠道的推广活动，使产品能顺畅地流通到终端。
（2）争取经销渠道，实行促销策略
采取高于竞争者的现金返利或者奖品丰富的抽奖对经销商开展促销，刺激经销商大量进货，尽量满足经销渠道中大部分的需求量，挤占经销商的流动资金，使竞争者无处下手而错过推广时机。
（3）全面铺货，占领终端
从源头上堵塞竞争者的战术，即便竞争者通过了经销渠道，也会在零售终端受阻，使其遭受更大的损失。在竞争者开展渠道促销时，将重点放到零售终端上，要求经销商全力配合，对整个市场的零售终端发动大规模的强力铺货，抢占零售商的流动资金，从而堵住竞争者。
（4）有效利用经销商的合作优势，进行本地化规模市场推广
结合经销商的合作优势，立足中短期目标市场，在竞争中求变化，在市场中求生存，形成一种市场良性循环机制，不断借鉴同行优点，逐步建立起自己的商业品牌运行模式，树立良好的市场形象。
每一种反制措施都有一定的副作用，企业要根据竞争对手具体的推广策略和步骤研判自己要采取的反制措施力度和具体实施细节，这是非常重要的应对原则。
针对经销商的激励政策
对经销商的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。因此，建立合理有效的针对经销商激励制度，是企业的重要课题之一。
那么如何操作针对经销商的激励政策呢？一些专家给出了以下建议：
（1）确定核心依据
以年度经销合同、代理合同（协议）及附件，产品价格表，厂家促销、让利公告、通知、双方另行签订的奖励协议、管理协议等涉及签约双方的文字材料为载体（书面、签章生效）作为激励政策设计的核心依据。
（2）设定保底指标和销售目标
通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是10％～40％，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是110万到140万之间。
奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了10万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的10万给予奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。
（3）坚持协商原则
无论是激励目标还是基础指标，可以根据该经销商的历史记录并与实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。
没有激励政策加以保证，渠道营销很难实现最大的销售价值。企业在这上面不可目光短浅，因为一套科学合理的激励政策会大大激发经销商的销售意愿和主观能动性。当然，制定激励政策的同时，还应该制定一套严格的业绩考核制度来保证其有效实施。
支持经销商的二十项具体措施
企业有必要对经销商进行系统的帮助，从而提高起市场的竞争力，进而提高和保持渠道营销网络的生命力和持续力，这是非常重要的义务，也是企业获取高额利润的必须付出。
企业可以通过以下二十项具体的措施帮助经销商打造一流的营销团队：
（1）对店内商品展示、陈列技术作实际指导
（2）协助提供展示台、陈列台、各种台架
（3）协助提供或选择各种陈列器具
（4）协助制作各种旗子、吊牌或展挂字幕
（5）对店内装潢布置、商品排列提供技术指导
（6）灌输商品知识与销售教育，提供行业动向、厂商动向等有关信息
（7）举办终端工作人员、销售人员教育训练，指导改善多种商品的管理办法
（8）支援开发新客户的宣传运动，协助改善客户管理
（9）编订产品销售指南，全面指导销售
（10）支持制作广告宣传单
（11）指导并支持包装纸、包装袋的图案设计
（12）支持海报、广告板的制作和配发
（13）支持经销商举办的文娱活动，在电视、新闻广告上经常提及经销商
（14）允许客户使用广告片、广告信息
（15）支持、协助召开客户座谈会或其他会议，分担经销商的广告费
（16）支持制作终端的招牌、标示牌，支持开设展示窗、陈列室
（17）传达企业宣传活动计划并邀请其参加，支援经销商的企划宣传活动
（18）举办展示活动、试用宣传活动，协助地毯式销售活动的筹划及推动
（19）指导并支持实地市场调查活动，开发新的准客户
（20）举办销售竞赛并邀请其参加，协助各种销售活动
对经销商提供帮助和支持，要以协助经销商解决铺货、区域市场推广、人员绩效考核、客户关系管理等难点问题为主要目标。进而通过自身的帮助带动经销商反作用力对企业营销业绩的推动。
有效进行市场支持的六种方法
经销商与企业市场支持之间的良好配合能够使市场投入的效果成倍放大，这种市场支持常常以宣传的方式表现出来。下面就向总经理朋友们介绍六种进行市场支持的具体措施，它们是：
（1）企业在自己的网站、媒体广告、宣传资料中将标注、出示经销商的名称、联络方式等信息，以提高经销商的知名度
（2）企业定期在大型媒体发布广告以提高品牌知名度
（3）为了加强产品推广力度，企业协同各经销商将定期举行全国性巡回展览、培训、研讨会等多种形式的活动
（4）经销商策划大型推广活动时，可向企业申请支援，企业考核批准后给予设备、人员甚至资金方面的支援。经销商应当在实施前向企业提交完整的计划书和财务预算
（5）企业将向经销商提供产品有关的资料，协助经销商开展销售、市场、服务。这些资料包括产品宣传单、产品说明彩页、白皮书、演示版、技术手册等
（6）经销商可以在市场活动中使用、出示企业的标志、名称，展示、发放企业的有关资料，但这些资料必须是企业提供的。经销商自行设计、撰写的与企业有关的资料时，必须事前征得企业的正式认可后方可使用
总经理要切记，企业和经销商的市场支持是相互的，但是，企业对经销商的市场支持一定要坚持平等均衡的原则，否则很容易造成经销商之间的或者经销商与企业之间的矛盾，威胁渠道的安全。
渠道管理团队结构设置的八个注意事项
企业想要进行有效的渠道管理，必须打造一个顶级的渠道管理团队，但是这个团队的结构设置决定了它是否能够帮助渠道网络快速运行，甚至决定了是否能够发挥最大的功效促进企业实现最大的营销价值。
渠道团队机构设置有八个注意事项，总经理只需记住八个关键词，就可以把他们通通掌握，这八个关键词是：
（1）获利
以渠道管理团队结构而适应的客户群每年为我们企业带来的利润是多少？
（2）成本
是否因渠道管理团队的结构设计不合理而造成一些相关的非常成本，如拖延支付、定单复杂或其他成本或考虑因素等？
（3）能力
能否将客户需求与我们的能力有机结合起来？
（4）优势
与主要竞争对手比较，我们服务客户能力能否占相对竞争优势？
（5）状况
渠道管理团队的结构设置是否适合客户本身的状况？
（6）前景
渠道管理团队的结构设置是否适应客户增长的前景？
（7）潜力
为目前客户群配置的渠道管理团队是否可提供巨大的收入或发展的潜力？
（8）困难
以目前渠道管理团队的结构是否会遇到一些困难，诸如额外成本或过度的客户服务等，使既有客户群的重要性下降。
渠道管理团队的结构设计的重要性越来越被企业的管理层和经销商所了解。企业可以透过适当的渠道管理团队的结构设计以最佳方式覆盖主要客户，响应市场需求，有效地安排销售活动，建立沟通渠道，平衡渠道管理团队、客户需求、能力之间的资源配置。
企业如何对渠道管理团队进行支持
渠道管理团队要想发挥价值，离不开他的母体，也就是企业给予他的支持，这些支持有以下几个方面：
（1）技术和方法支持
为了有效的完成任务，企业专门技术部门必须对管理团队进行体统的技术支持和服务。
（2）明确的目标支持
企业如果不能为渠道管理团队明确目标，就会造成渠道管理团队的盲目运行，进而不会产生任何价值。
（3）可靠的信息支持
渠道管理团队的决策行为离不开企业给予的信息支持，否则决策不可能符合现实，渠道行为也就注定会是失败的。
（4）适当的资源支持
企业必须为渠道管理团队提供诸如财政资源、人力资源等方面的支持，每一个渠道管理团队都有自己特殊的资源需求，如果要是渠道管理团队能够有效的完成自己的任务，就需要保证团队能够得到必要的资源。
（5）培训与教育支持
渠道管理团队成员的知识技能需要不断的更新，以改善其专家形象，培训能起一定的促进作用。人们可以从培训本身学到一些东西。
渠道管理团队是为企业的渠道营销整体行为服务的，它是实施企业渠道营销战略，落实渠道营销工作具体细节的直接载体，对渠道管理团队的支持力度可以说体现了企业进行渠道营销大战略的决心。
渠道间的三种平衡关系
渠道间存在三种平衡关系，如果这三种关系中任何一方出现失衡，那么渠道营销中的各种矛盾就会暴露出来，进而影响营销的成败。
这三种平衡关系分别是：
（1）经销商和企业之间的平衡关系
经销商和企业的合作是以利益为基础的商业关系，但在渠道的两端都力争经营利润最大限度地向自己这一方倾斜。作为经销商和企业沟通桥梁的渠道销售及管理人员，在管理过程中一定要公正公平，在处理每一件事情的时候都把握好企业和经销商之间关系的平衡，既要避免使企业的投入没有回报或回报率小于正常预估值，又要避免经销商的投入回报不合理而造成经销商队伍的士气衰退。
（2）经销商之间的平衡关系
为了保证渠道的控制力和战斗力，整个经销商队伍必须有英雄和榜样来带动其他后进经销商的发展，但又绝不能让英雄和榜样成为渠道的主要销售来源，以致有和企业抗衡并提出不合理要求的资本和条件。
（3）渠道不同发展时期表现的平衡关系
对渠道中各方关系的平衡把握，表现在渠道管理的每一项政策、每一个制度、每一个纠纷的处理、每一次面对面的沟通中。在经销商发展的不同阶段，平衡各方关系的表现也是各不相同的。
总经理一定要了解，把握平衡关系是渠道营销的一个重要原则，所以企业在处理失衡问题时一定要综合各种利益出发点，通过自身的有效调节，对各个出发点进行针对弥补或削弱，从而实现营销的平衡发展，达到最终的营销目的。