2.2 能力管理

能力管理是人力资源管理人员识别各岗位能力要求、保证各岗位能力达标的过程，是对各岗位能力的培养、使用、学习和贡献的管理过程。组织的战略规划、经营目标和使命实现层层分解之后，都将转化为每个岗位需要的能力。各岗位的能力水平直接影响着组织的经营业绩。

2.2.1 胜任模型组成要素

狭义的胜任模型仅指达到岗位要求、完成岗位目标需要的能力，而广义的胜任模型可以包含岗位所需要的素质、知识、能力、经验等各项任职资格。胜任模型可包含的内容如表2-7所示。

素质一般指那些由个人自身特质决定的不太容易改变的东西。不同层级的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位胜任模型的要求和侧重点不同。经营管理层除了要具备应有的知识、能力外，更为重要的是要有职业素养，因为职业素养具有强烈的引导和示范作用。

知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，我们在工作中经常看见有些人满腔热情，但是因缺少方法，最后的工作成效并不理想。它通常会反映出人才“知不知道”层面的问题。

能力一般是指在一定的知识基础上，综合运用知识来完成某个目标或者任务的可能性，是一种知识的转化。如果没有对知识的综合运用能力，知识就不能够发挥作用，比如我们经常见到的高学历、低能力的现象。它通常会反映出人才“会不会”层面的问题。

经验一般是指人才持续运用某项能力的时间，外在表现就是持续从事一项特定工作的时间。它通常反映出人才“熟不熟”层面的问题。

按照这四个维度制定岗位全面的胜任模型，明确各维度的具体要求，不仅会让人才的选拔、培育、考核更具备方向性，而且会让人才与岗位更加匹配、稳定性更好、敬业度更高，从而使人才和公司都满意。

【举例】某公司办公室基层行政管理岗位的胜任模型如表2-8所示。

为明确管理，胜任模型类目下的每项特质要区分为不同的等级，并配有详细的文字描述。比如，素质层面团队精神的特质，通常是指在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。将其分级后如表2-9所示。

教育背景，按学历可以分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。公司可以将教育背景划分成四级，如表2-10所示。

公司知识可以包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等，也可以分成四个等级，每级的描述如表2-11所示。

对某一专项知识，也需要用此方式分类，比如财务知识，包括：① 会计学原理、统计学原理、税收；② 工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；③ 管理会计、成本会计；④ 审计学；⑤ 金融证券、投融资管理。对财务知识的分级如表2-12所示。

能力维度中的“沟通能力”通常是指“通过口头和书面方式表达、交流思想”。将其分级后如表2-13所示。

经验维度同样也可以分级，将其分级后如表2-14所示。

2.2.2 胜任模型构建方法

构建胜任模型的方法一般分为以下三种。

1.总结归纳法

这种方法适用于成熟、稳定，具备一定规模，管理水平相对较高的企业。它是通过研究同类岗位上高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任模型。它以行为访谈评估为依据，开发出的胜任模型最符合企业的现实，效果最好。缺点是开发过程花费的时间长，耗费的精力大，需要行为事件访谈能力，操作难度很高。

2.战略推导法

这种方法适用于变化较快、管理水平相对较低的企业，是通过企业的核心价值观以及战略规划对企业能力的要求，推导并建立胜任模型。战略推导法的本质是逻辑推理的过程，它的步骤为：首先，澄清组织的战略、愿景、使命和核心价值观；其次，了解组织内各岗位的角色和职责；最后，推导胜任模型。这种方法的优点是胜任模型与组织的战略、价值观密切相关，逻辑清晰；缺点是缺乏具体的行为做依据，胜任描述可能会空泛、抽象，脱离现实。

3.引用修订法

这种方法适用于需要快速建立胜任模型的企业，是通过直接引用专业咨询公司、同行业内优秀企业或者对标企业的岗位胜任模型，根据本企业的实际情况稍做修改后，作为本企业的胜任模型直接使用。

如果有专业的顾问，可以让其列出通用的胜任项目，由相关人员选择、筛选出胜任模型。这种方法的优点是省时省力，对于初步引进胜任模型概念又没有能力在胜任模型开发上做大量投资的组织不失为一种有效的方法；缺点是通用的成分较多，具体的企业文化、战略的关联性不一定紧密。