2.1 岗位管理
岗位是组织中最小的基本单位。它属于组织而非任何组织成员，它承接了组织战略的分解目标，以结果为导向，动态而稳定地存在。岗位就像是一把一把的椅子，当一个员工离开组织时，他带走了他的工作风格、知识技能和业绩表现，但他的岗位依然存在。
2.1.1 岗位体系的应用
岗位体系是人力资源管理体系的基础，它直接与薪酬管理体系、绩效管理体系、职业发展体系等形成关联关系并相互作用，保证公司能够持续不断地吸引、激励、保留优秀人才。比如，有了岗位体系，就可以根据岗位确定薪酬和福利的标准；绩效体系的结果，又可以作为个人升职、降职、调薪、激励的依据。岗位管理体系与薪酬绩效管理体系之间的关系如图2-1所示。
图2-1 岗位管理体系与薪酬绩效管理体系关系示意图
岗位管理体系包含的内容有岗位层级、岗位族群/序列、岗位发展通道、岗位图谱和称谓、岗位管理制度，如图2-2所示。
1.岗位层级
岗位的层级划分是组织管理的纵向权限分布，是岗位的汇报层级关系，是岗位的相对价值分布。可以通过专业知识、岗位能力、贡献大小、业务领域影响力等角度来测量岗位的价值，划分岗位层级。
图2-2 岗位管理体系示意图
2.岗位族群/序列
岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群做进一步细分，可以形成岗位序列和岗位角色。
建立岗位族群/序列体系，一是为人力资源调配提供一个新的工具，实现对数量庞大的岗位进行动态管理；二是建立多通道的职业发展路径，拓宽员工在企业的发展空间，增强对核心人员的保留与激励；三是可以针对不同岗位族群，制定个性化的人力资源管理配套方案，包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的人力资源管理平台。
岗位族群和序列的逻辑关系如图2-3所示。
图2-3 岗位族群和序列的逻辑关系示意图
3.岗位发展通道
（1）横向职业通道。
采取工作轮换的方式，通过横向的调动，使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。这种方式虽然没有加薪或晋升，但可以增加员工的新鲜感和价值。如果组织没有足够多的高层职位提供给每个员工，而长期从事同一项工作使人倍感枯燥无味，便可采用此种模式。
（2）双重职业通道。
双重职业通道是指管理通道和技术通道两条通道，沿着管理通道可以通往职级更高的管理职位；沿着技术通道可以通往更高级的技术职位。在组织中，两条通道在同一等级上的地位和利益是平等的。员工可以自由选择两条通道中的任意一种发展。这种模式可以保证组织既拥有高技能的管理者，同时又拥有高技能的专业技术人员。
（3）多重职业通道。
这种模式是在双重通道的基础上又分成多个通道，为员工提供更多的机会和发展空间。比如，有的公司为发展到一定层级后的管理通道上的员工提供带领团队创业或者成为合伙人的机会；有的公司为发展到一定层级后的技术通道上的员工提供技术带头人通道或技术管理人员通道。这种模式为员工提供了更多的职业发展的选择机会。
岗位通道发展示意图如图2-4所示。
图2-4 岗位通道发展示意图
4.岗位图谱和称谓
（1）确定图谱中称谓。根据岗位族群序列结果和岗位层级确认结果横纵交叉选取图谱中的称谓。
（2）确定岗位角色，根据岗位称谓细分工作角色。
某公司岗位图谱和称谓之间的关系如图2-5所示。
图2-5 某公司岗位图谱和称谓关系示意图
5.岗位管理制度
完整的岗位管理制度，至少要包括目的、适用范围、原则、定义、支持文件（其他相关的制度或规定）、岗位设置、岗位编制、岗位分类、岗位等级、任职资格、晋升管理（条件、方式、选拔、评定）、降级管理、转岗管理、借调管理、待岗管理、转正管理、离职管理等。
2.1.2 岗位分析的方法
岗位分析是指通过观察和研究，掌握岗位的性质、责任、任务、目标、组织内部相互关系等，同时确定从事该岗位人员需要具备的素质、知识、技能、经验。岗位分析的流程相对比较简单，但工作烦琐，需要不断重复，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。具体流程如图2-6所示。
图2-6 岗位分析的流程
在进行岗位分析前，需要做好充分的准备工作，包括以下内容。
1.建立岗位分析项目小组
建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定的经验，同时要保证他们进行活动的独立性。
2.了解企业战略、组织、流程
岗位分析源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此，参与岗位分析的人员需要对它们有很好的理解。
3.选择被分析部门及岗位
为了保证分析结果，应选择有代表性、典型性的部门及岗位。在进行收集之前，应向相关员工介绍岗位分析意义、目的及过程，告知希望他们提供怎样的配合。
4.选择信息来源
可能的信息来源包括组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件；岗位任职者、管理监督者、内外部客户、岗位分析人员等的反馈；外部成熟公司或者咨询机构提供的岗位分析汇编、职业名称辞典等资料。在收集整理信息时应注意以下问题。
不同来源的信息差别；
应从不同角度收集，不要事先抱有偏见；
应结合实际，不可照抄照搬。
收集资料是岗位分析工作中最重要的一环。需要收集的资料包括岗位名称、工作内容、工作职责、工作环境、任职资格等。判断收集的资料是否齐全，可以看是否保证能够回答下列问题：
岗位的名称、职级、职等是什么？
岗位上下级的汇报情况是什么？
岗位存在的基本目的是什么？存在的意义和价值是什么？
为达到这一目的，该岗位的主要职责是什么？为什么？
什么是该岗位独有的职责？（该问题使分析者能够从更宏观的角度看待该岗位）
什么是该岗位最关键的职责和负责的核心领域？（该问题能帮分析者搞清楚公司对该岗位的核心定位是什么）
该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？
该岗位的工作如何与组织的其他工作协调？
组织的内部和外部需要有哪些接触？何时接触？怎样接触？为什么？
怎样把工作分配给该岗位员工，如何检查和审批工作？
该岗位有怎样的决策权？
该岗位工作的其他特点/要求，如出差，灵活性要求，特殊的工作环境等。
要获得所期望的工作成果，该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？（该问题能帮分析者找出能胜任该岗位的人员所必需的能力和个人素质）
2.1.3 岗位资料的分析
岗位资料分析的方法可以分为以下几种。
1.工作实践法
工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险的工作，不适宜采用此种方法。
2.观察法
通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为合适的文字资料。采用这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适用于循环周期长的工作和脑力为主的工作。
3.问卷法
通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括问卷调查法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息；核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。岗位分析调查问卷如表2-1所示。
表2-1 岗位分析调查问卷
2.1.4 岗位访谈法应用
通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适用于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。访谈法的基本步骤如图2-7所示。
图2-7 访谈法的基本步骤
1.面谈准备的重点和注意事项
明确确定面谈目标；
事先准备有关资料；
让面谈者做好准备；
事先做好时间约定；
地点选择在不受干扰之处。
2.面谈开始的重点和注意事项
解释面谈的目的；
告诉对方你会记一些笔记；
获得对该工作的总体认知；
采用较友好的方式；
营造一个较为宽松的环境；
去除偏见；
保持目光接触。
3.获得应答的重点和注意事项
工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记，其目的是获得事实而非观点或偏见；
要引导整个面谈过程；
把对方带回主题；
让对方有时间思考。
4.澄清的重点和注意事项
使用提问和倾听技巧；
及时澄清任何不清楚的问题。
5.结束面谈的重点和注意事项
核查一下是否已获得了所有的信息；
询问对方是否还有话说；
总结关键信息并告知下一步行动；
感谢对方所投入的时间和努力。
6.反馈的重点和注意事项
趁你还比较记得细节时写出岗位说明书；
对还不够清楚的问题再去询问；
向该岗位任职人员或其上级领导反馈；
讨论和修改。
在访谈时，根据要求的不同，可以将提问分成如下两种方式。
（1）提问式：提出问题要求回答。比如，在什么样的情况下你需要获得上级的批准？（2）陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述。比如，请告诉我……
根据所提问题的性质不同，可以将提问分为如下两种方式。
（1）开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间。比如，你的日常工作主要包括哪些内容？
（2）封闭式：回答通常为“是”或“否”，或者其他给定的选项。比如，你是否负有人员管理职责？
根据提问内容和时机的不同，可以将提问分成如下四种方式。
（1）探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解。比如，在组织用户活动中具体包括哪几个环节？
（2）连接式：对一个问题上下游的或有关联的其他问题进行追问。比如，在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？
（3）澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思。比如，你的意思是你只有权审批500元以下的费用报销单，是吗？
（4）总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏。比如，你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括……还有其他需要补充的吗？
在访谈时应注意避免如下四种提问方式。
（1）诱导性问题。比如，我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？
（2）连珠炮式问题。比如，你的日常工作有哪些？你每周要接触多少客户？下多少个订单？有没有权限审批费用？
（3）偏见式陈述。比如，库管人员常常没什么事干。
（4）多选式问题。比如，你是每周、每月、每两个月，还是每季度与客户见一次面？
分析资料是对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。
（1）岗位名称分析，是岗位名称标准化，便于了解工作性质和内容。
（2）工作职责分析，包括工作内容、工作职责、工作关系等内容。
（3）工作环境分析，包括物理环境、安全与健康环境、社会环境等内容。
（4）任职资格分析，包括素质、知识、技能、经验、体能等内容。
2.1.5 岗位说明书编写
根据岗位分析的结果，可以编写岗位说明书，编写流程如图2-8所示。
图2-8 岗位说明书的编写流程
1.岗位说明书的格式
岗位说明书的格式因公司发展阶段不同、需求不同、岗位分析的目的不同等因素，可繁可简。标准岗位说明书的模板如表2-2所示。
表2-2 岗位说明书模板
续表
2.职责描述
岗位设置目的栏需用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的和作用。编写前，需要考虑如下问题。
（1）该岗位实现了公司及部门的哪些目的和作用？
（2）如果该岗位不存在，会对公司或部门造成哪些影响？
（3）格式为工作依据+工作内容+工作成果。
注意：岗位设置目的陈述不包括达成结果的过程。
在编写职责描述时，需注意以下问题。
其代表了岗位的主要产出；
描述了工作的成果而非过程；
每一说明描述了单独的、不同的最终结果；
不是广义的、含糊的说明；
每一个说明都是没有时限的，如果岗位没有改变，则职责不会改变；
是在该岗位工作的人所负有的职责以及工作所要求的最终结果；
是岗位长期及经常性的工作，而不是短期或临时性工作；
按照岗位职责的重要性顺序填写，重要的职责填写在前面；
每条职责描述不超过50字。
除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般应大于所有职责的5%，未被逐条详细描述的其他职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。紧密相关的（例如，用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。
一份好的岗位说明书包含了准确描述“需要做什么”的以动词开始的语句。可用“起草”“审核”“执行”“指导”等具体动词，尽量避免用“负责”等笼统的词。
【举例】
“每季度起草报告”。
“倾听客户的买卖指令”。
“比较部门实际费用与预算费用的差别”。
用动词描述岗位的具体职责时，对每一项职责尽可能对具体的内容进行描述，避免只使用“管理”“监控”等词语，要描述出管理监督的具体事项。职责描述语句通常包含的内容有谓语、宾语、目的描述，如表2-3所示。
表2-3 职责描述语句包含内容举例
3.小组讨论
岗位说明书的起草人在初步起草岗位说明书后，应经过岗位分析项目小组讨论确定。在讨论过程中如果有不明确的问题，还可以向相关人员进一步了解情况。小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。
4.编写岗位说明书
经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的岗位说明书档案。
2.1.6 岗位申请的流程
当用人部门有人力需求时，需要填写用工申请表，走岗位申请流程，用工申请表的格式模板如表2-4所示。
表2-4 用工申请表
人力资源部汇总各部门的岗位需求、岗位职责及岗位要求后，形成岗位需求汇总表，报相关领导审批。岗位需求汇总表的模板如表2-5所示。
表2-5 岗位需求汇总表
2.1.7 岗位定编的方法
岗位定编是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。它要求根据组织的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的原则，确定各类人员必须配备的数量。
编制管理与岗位的分析、设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。
定编的原则是以组织的经营目标为中心，科学、合理、专业地进行定编。
1.科学
要符合人力资源管理的一般规律，做到精简有效。在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。
2.合理
要从组织的实际出发，结合本组织的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、组织文化等，考虑提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定编制人数。正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系。正确安排管理人员与全部员工的比例关系。
3.专业
定编是一项专业性、技术性很强的工作，它涉及业务技术和经营管理的方方面面，它的准确与否直接影响着组织业务的运行。所以，参与这项工作的人，应具备相关领域内比较高的理论水平和丰富的业务经验。
不同公司、不同部门、不同岗位，定编的方法各有不同。有时候组织文化不同，选择的定编方法也不同，有的组织比较偏重科学计算，有的组织比较偏重经验。本书介绍比较常用的六种方法。
1.劳动效率定编法
劳动效率定编法是根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法，或者说是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合采用这种方法。
劳动效率定编法的公式如下：
定编人数=计划期生产任务总量÷（员工劳动效率×出勤率）。
【举例】
某企业明年计划生产的产品总任务量是100万件，工人平均的生产效率为每天生产10件（或劳动产量定额），工人的年平均出勤率为90%，该企业工人的定编人数应是多少？
计算过程如下。
工人定编人数=1×106÷[10×（365-2×52-11）×90%]=444（人）（四舍五入）。
其中：
“1×106”是计划期内生产任务总量；
“10”是员工每天的劳动效率；
“365”是一年的天数；
“2×52”是全年周六和周日的公休天数；
“11”是每年国家法定节假日的天数；
“90%”是出勤率。
劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。如果采用时间定额，则计算公式如下：
定编人数 = 生产任务×时间定额÷（工作时间×出勤率）。
【举例】
以上例来说，如单位产品的时间定额为1小时，则计算过程如下。
工人定编人数=1×106×1÷[8×（365-2×52-11）×90%]=556（人）（四舍五入）。
其中：
“1×106”是计划期内生产任务总量；
“1”是每件产品需要的小时数；
“8”是每名工人每天工作的小时数；
“365”是一年的天数；
“2×52”是全年周六和周日的公休天数；
“11”是每年国家法定节假日的天数；
“90%”是出勤率。
2.业务数据分析定编法
业务数据分析定编法是根据公司业务数据变化来确定员工人数的方法，通常适用于员工人数与业务数据关联性较大的岗位。这里的业务数据可以包括销售收入、销售量、利润额、市场占有率等。
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
根据企业的历史业务数据及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制。
根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程。
根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。
【举例】
某品牌笔记本电脑销售企业去年每月的平均销售额为1亿元，预计明年销量将增长20%。通过回归分析，每月销售额与销售人员数量的回归分析方程得数为4.286×10-6。该企业需要的销售人员定编数量应是多少？
计算过程如下。
明年销售人员定编数量=明年全国月平均销售额×回归分析方程得数
=1×108×1.2×4.286×10-6=514（人）（四舍五入）。
业务数据分析定编法中用到的回归分析方法是建立在对未来预测的基础上的。要保证计算结果的准确性，首先要保证预测的准确性，其次要加强数据管理，保留真实的历史数据，便于用统计的方法建立回归分析方程。
3.行业对标比例定编法
行业对标比例定编法是在某一特定行业中，用组织中某类岗位人数与另一类岗位人数的比例来确定该岗位人数的方法。在组织中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系。该方法比较适合人力资源管理、行政管理、后勤管理等各种辅助支持类岗位的定员。行业对标比例法的计算公式如下。
某类岗位定编人数=另一类岗位人员总数×行业内对标企业定员比例。
【举例】
某连锁餐饮连锁服务业现有一线服务人员1万人，在该行业的其他对标企业中，人力资源管理人员与公司一线服务人员之间的比例一般为1︰100，该企业应配置多少名人力资源管理人员？计算过程如下。
该企业人力资源管理人员人数=1×104×1/100=100（人）。
4.预算控制定编法
预算控制定编法是财务管控型企业中最常使用的定编方法，它通过人力成本预算的金额或比率控制在岗人数，而不对某一部门或某类岗位的具体人数做硬性规定。部门负责人对本部门的业务目标、岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源是有限的，且与产出是密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格的约束。
【举例】
某集团公司给A子公司设定明年的销售预算额为10亿元，预算人力费用率为10%，A子公司平均每人每年的人力成本（非工资）为8万元，该子公司应配置多少人？计算过程如下。
A公司定编人数=10×108×10%÷（8×104）=1250（人）。
其中：
“10×108×10%”是明年的预算人力费用额。
若组织战略调整或市场环境发生较大变化，预算相应发生了重大变化，则定编人数也应相应调整。以上例来说，假如市场形势较好，A子公司明年的销售预算额调整为12亿元，则按照预算控制定编法，该子公司的定编人数如下。
A公司定编人数=12×108×10%÷（8×104）=1500（人）。
其中：
“12×108×10%”是明年的预算人力费用额。
5.业务流程分析定编法
这种方法是根据岗位的工作量，确定各岗位每名员工单位时间的工作量，如单位时间的产量、单位时间处理的业务等。根据业务流程衔接，确定各岗位编制人员比例。根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。
【举例】
某部门每天全部的工作流程一共分5个步骤，每个步骤需要的工作量（换算成数值）以及平均每名员工每小时能完成的工作量如表2-6所示。
表2-6 某部门流程与工作量案例
假设员工的出勤率为80%，该部门应配备多少名员工？
计算过程如下。
该部门定编人数=[72÷（3×8）+64÷（4×8）+160÷（5×8）+40÷（5×8）+80÷（1×8）]÷80%=25（人）。
6.管理层或专家访谈定编法
管理层或专家访谈定编法更偏重经验，通过与管理层或者相关专家访谈的方式，获得下属员工工作量、流程的饱满性，得到员工编制调整的建议，预测各岗位员工一定时间之后的流向，确定部门内或跨部门的提拔、轮岗、离职方案。
通过专家访谈可以获取到国内外同类行业、同类企业，各种岗位类型人员的信息结构、管理层次、管理幅度等信息。通过对这些信息的加工处理，直接设计部门组织内部各部门、各岗位的人员结构。