第13章 “规划与实施”模式：看板助力敏捷规划

拿破仑在打每一场战役之前，都会非常仔细地进行计划，但是每一次打仗都不是按照他原来的计划进行。有人质疑拿破仑，既然每一次战役都不是按照事前的计划进行，那么又何必要做详细的计划呢？拿破仑说：“因为战争是不确定和变化无常的，所以无法掌控；但是，唯一能够掌控的就是事前计划的过程。先把打算怎么打仗计划好，然后按照这个计划、这样的战略去做。至于实际上是怎么样的，只能临场应变，没有别的办法。”这就是拿破仑成功的关键。

用中国文化中辩证统一的思想来解释拿破仑的策略，可以理解为：既要有计划（Plan），更要有计划的过程（Planning）。没有计划，就很可能花了大量精力去做错误的事情。然而，有了计划，也不能保证一定能够到达预期结果，因为计划永远赶不上变化。但是在计划的过程中所付出的所有努力，都会帮助团队识别可能引发变化的因素，从而更好地让计划考虑到可能的变化，或者在执行计划过程中对计划进行持续的修正。下面介绍的两个模式“看板助力敏捷规划”和“结构化思维让规划更优化”，就是让计划更加有效的实用策略。

第13章和第14章将介绍“团队制胜六步工作法”中的“规划与实施”模式：

· 看板助力敏捷规划

· 用结构化思维让规划更优化

1948年，丰田公司因为生产过剩，以及产品滞销的原因，造成资金链出现问题。这使得当时的生产主管大野耐一开始注意到局部优化的弊端，并开始着眼全局思维，思考如何让整个流程完美衔接，从而避免局部优化所造成的困境。一天，苦苦思索中的大野耐一突然在超市购物时获得了灵感：在超市的货架上，无论何时卖完的商品总是能够被及时补充到货架上；然而，超市中补货和上架并没有严格的时间表控制。究其原因，就在于超市的货品从库房转移到货架，或者被购物的消费者拿走，这一切都是一个可视化的过程。超市的理货员唯一要做的，就是对货架的情况进行观察，然后基于货架是否出现空缺决定是否下单订购新的货品。有了这个灵感，大野耐一在1955年提出了丰田生产系统中的看板。看板就像一个空的货架，生产线上的任务就好像超市的货架上的商品一样进入生产系统（“货架”），这样就将生产环节的进度在视觉上进行了跟踪，人们可以一目了然地发现瓶颈在哪里，“空缺”在哪里，生产系统是否衔接紧密。看板系统，从视觉上对全局进行了可视化的展现，从而避免了局部优化所带来的问题，看板系统也就是后来著名的“丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）”的发端。

近年来，越来越多的软件开发团队开始拥抱敏捷开发；然而，如果做一个“困扰敏捷开发团队问题”的调查，高居榜首的，一定少不了“如何有效地做敏捷规划”。敏捷规划（Agile Planning）本质上就是敏捷开发团队基于其过去迭代中将用户故事（User Story）转化为真正可以工作的软件并交付给客户的能力，对将来的迭代该做出的预测。看起来，敏捷规划是一个非常典型的工程学问题，然而，在实践中，正是由于软件开发中存在的持续不断的变化，使得敏捷团队的规划过程变得困难重重，而非一个典型的线性系统那样规定了输入，就会获得期望的输出。如何面对频繁和必然发生的变化，让敏捷团队的规划变得更有价值，是每一个敏捷软件开发团队管理者都需要思考的问题。在本章我们将看到如何利用看板思想和实践，让敏捷软件团队的规划变得更加有价值。