10.1 问题描述

作为一位软件团队（技术团队）的管理者，一个非常重要且必须与团队成员的沟通就是关于绩效的谈话。然而，对大多数团队管理者和团队成员而言，关于绩效的谈话往往并不是愉悦的体验，而且也并不能真正帮助到团队成员的绩效提升。究其原因，失败的绩效谈话常常落入以下四个“陷阱”。

绩效谈话“陷阱”1：发生频度低

在大多数公司，目标设定和绩效反馈通常都是按年度进行的，这种设计背后的假设认为设定的目标在一年之内都能保持稳定。然而，实际工作中，各种变化随时都在发生，因此团队成员所需要的并非是一年一次的绩效评估，而是更为频繁，例如每月一次，每周一次，甚至最好能每天一次的绩效反馈（注意，而不是评估）。

绩效谈话“陷阱”2：双向沟通变为了单向沟通

对于一位团队管理者来说，一个非常重要的管理技能就是“有效聆听”。然而在很多绩效谈话中，团队管理者似乎忘记了这一点，而让绩效谈话从一次双向的对话变成了一次单向的“演讲”。

“每次走进绩效谈话的会议室，我都知道我只用带着耳朵去就可以了，因为我的经理会用95%的时间告诉我他认为我什么地方没有做好，但是遗憾的是，我的耳朵已经闭上了。”这是来自员工对绩效谈话的真实反馈，其中的失望之情溢于言表。很难想象这样的单向沟通会产生什么积极的效果。

绩效谈话“陷阱”3：太过于关注问题

当提到“绩效谈话”，大多数团队管理者想到的都是团队成员什么地方没有达到预期或者什么地方犯了错误从而需要改进。实践经验证明，一旦在绩效谈话中管理者开始谈论团队成员的问题或者所犯的错误，员工的全部注意力都会集中在问题上，而忘记那些他们做得好的地方。因此，即使管理者尝试使用“三明治法则”对批评进行包装——在“三明治法则”中，管理者首先对员工进行表扬，然后进入关键的批评阶段，最后再用表扬或者鼓励结尾——也同样被事实证明：如果在三明治的两片表扬和赞赏的“面包”中间夹的“肉”依然是批评或者是问题，依然无法避免员工只关注那些批评的部分，而忽略表扬和鼓励的部分。虽然直觉告诉我们关注问题能够促进问题的解决，但是研究发现恰恰是关注那些做得好的部分，发掘成功的因素并“复制”更多成功，才是提升绩效更有效的途径。

绩效谈话“陷阱”4：太过于主观而欠缺事实依据

还记得绩效谈话中经理常用的开场白吗？“我觉得在过去的一年中你的表现……”当员工听到“我认为”这样的评价时，第一反应往往是“我并不这么认为”。因此，接下来的谈话注定将是一场唇枪舌剑的争论，这一切的根源都在于过于主观而欠缺事实依据的评价。

例如，在谷歌，最有挑战的工作不是如何产生更多的创新，而是如何留住那些出色的工程师。因为对这些工程师而言，高工资并不能保证留住他们，相反，如果觉得一份工作无法对个人或者职业发展带来好处，他们会毫不犹豫地辞职。因此，在谷歌，绩效评估也特别针对工程师的诉求进行了改进。首先，绩效评估的频度被定为每个季度一次，从而能够提供较为及时的反馈。同时，在绩效评估谈话中，针对每一项评估结果，经理都需要提供来自和员工一起工作的其他同事以反馈和事实依据作为支撑。最重要的，谷歌的经理都经过了特别的培训，目的就是让经理学会如何使用尽量客观的反馈和事实来进行绩效谈话，同时把注意力转移到员工的潜力和如何激发潜力创造更大的价值。在谷歌这些举措的背后，是罗切斯特大学学者爱德华（Edward L. Deci）的研究发现：当激励大部分都依赖外部激励，例如薪水，实际上员工的激励水平是在下降的；相反的是，如果员工经常得到口头的鼓励，以及建设性的反馈，他们的激励水平实际上是会上升。