9.2 解决方案和实施步骤

为了解决上节描述的KPI使用中出现的问题，可以使用下面两个工具让KPI变得更加聪明。

工具1：先导性指标和滞后性指标

当提到KPI或者团队在制定KPI时，大多数时候，人们会更加关注对结果的评估，因为这些指标易于衡量并且能够做到定量。例如：如果希望知道销售任务完成率，只需要收集实际完成的销售收入，对比目标销售收入就可以。实际上，这些对结果的“事后评估”，都属于滞后性指标。滞后性指标对于衡量工作进展、评估团队和个人绩效，以及确定与预先制定的目标之间的偏差非常有用，但是对指导未来工作的改进，却没有太大用处，最主要的原因就在于上节内容提到的反馈的滞后效应。

因此，为了更及时地获取反馈，从而快速地对行为做出调整，以期最终对结果产生正向的影响，在滞后性指标之外，还需要另外一类对过程进行监控、具有预测性的指标：先导性指标。

例如，对于销售人员，“销售任务完成率”是一个重要的滞后性指标，相应的，为了确保这个滞后性指标能够达到，可以选择“客户拜访数”或者“营销活动数目”这两个先导性指标进行密切的跟踪。对于“销售任务完成率”而言，往往在下个月或者下个季度才能获得上一周期的反馈，与此不同的是，“客户拜访数”或者“营销活动数目”这些先导性指标能够在过程中非常容易和及时地获得结果，从而让销售人员快速对销售活动做出相应调整，确保“销售任务完成率”达到预定目标。

在实践中，先导性指标往往会比滞后性指标更难确定，因为先导性指标在对未来具有预测性的同时，却不能100%的确保结果的发生（例如，足够的“客户拜访数”并不能确保“销售任务完成率”达成目标）。这不仅仅让确定选择什么样的先导性指标变得不容易，还会在组织和团队内引发一系列激烈的讨论。如果再考虑到频繁的获得先导性指标的结果还会在实际工作中涉及一些工作量，那么这个讨论也许会变得更加激烈。然而，虽然有这些因素需要考虑，但是近年来的研究和实践都已经证明，当组织和团队在制定KPI的过程中，适当的组合使用先导性指标和滞后性指标，最终的效果是能够帮助提升绩效。例如，作为广泛得到认可的研究和时间结果，“拥有士气高涨、被激励的员工”是达到“较高的客户满意度”的一个非常有效的先导性指标；再如，“符合六西格玛的流程”也被认可是“达到较高成本效率”的一个有意义的先导性指标。

真实案例

美国先进绩效研究院（Advanced Performance Institute）在2012年针对3083家拥有较好业绩的企业进行了一项关于企业所使用的KPI的调查。调查发现，大多数优秀的公司都会混合使用先导性指标和滞后性指标，例如，下列几家著名公司在调查中提到它们使用的先导性指标见表4。

同样在这些公司，一些传统的财务领域的滞后性指标仍被广泛使用，见表5。

有趣的是，和上述传统行业的大公司有些不一样的，新的互联网公司开始使用一些非传统的先导性指标，见表6。

上述例子都说明，无论是对于传统行业的企业，还是对于新的互联网公司，同时使用先导性指标和滞后性指标已经成为趋势。而接下来的问题就是：如何平衡使用好二者？

工具2：目标和关键成果法OKR（Objective and Key Results）

有了先导性指标和滞后性指标的组合，是否就能说KPI的制定足够“聪明”了呢？答案是否定的。再一次回到PDCA戴明环，在计划（Plan）环节制定的KPI，将在检查（Check）环节被用来对过程或者结果进行衡量，而接下来，最重要的，就是基于检查的结果，进行相应的行动（Act）。而补上这重要一环的有力工具，就是目标和关键成果法，即Objective and Key Results，以下简称OKR。

OKR由英特尔公司最先发明和使用，但是OKR被越来越多的人认识，更多的是在近年来硅谷的互联网公司，例如谷歌，Uber, Twitter大量使用之后。甚至有人认为OKR可以替代KPI用于对组织、团队和员工进行目标设定。实际上，我们认为OKR更多应该和KPI一同使用，才能组成一个闭环的smart KPI。为什么这么说呢？让我们先从OKR的定义说起。

OKR的含义是“目标和关键成果”，简单地说，目标确定了前进的方向，而“关键成果”能告诉我们需要达到什么样的结果，才能确保达到了预定的目标。而另一方面，KPI能够对结果提供精确和定量的评估。因此，结合OKR和KPI，就能够完整地涵盖目标、关键成果，以及结果评估这三个相辅相成的重要方面，从而形成一个目标设定、评估和持续提升的闭环结构。

具体来说，结合OKR和KPI，可以按照以下步骤实施。

第一步：根据目标和验收标准制定OKR（目标和关键成果）

在上一章中，我们介绍了利用“金字塔原理”和“以终为始”的原则制定目标和确定验收标准，接下来就可以根据制定的目标设定OKR中的目标Objective部分，再根据验收标准确定OKR中的关键成果（Key Results）部分。例如，对于一个客户服务团队，假设2017年设定的目标是提升“客户满意度”，相应的验收标准中包含一条：在2017年由第三方进行的本行业客户满意度调查中得分进入行业前三。据此，可以制定相应的OKR如下：

目标：提升“客户满意度”

关键成果：

（1）降低客户投诉/咨询平均响应时间至30分钟以内。

（2）提升客户投诉/咨询满意度到85%以上。

（3）在年度由第三方进行的本行业客户满意度调查中得分进入行业前三。

由此可以看到，在制定“关键成果”时，需要同时考虑过程和最终结果两个维度。

第二步：为OKR中的关键成果制定KPI

为“关键成果”制定KPI，才能够确保其得到精确和及时的评估。一如本章开头引述的乔纳森的那句话：“你衡量什么，就会得到什么。”同时，由于在制定关键成果时，已经考虑到了兼顾过程和最终结果，因此相应制定出的KPI也自然包括了先导性指标和滞后性指标。同样回到上面客户服务团队的例子，我们可以为关键成果制定如下KPI。

（1）关键成果1：降低客户投诉/咨询平均响应时间至30分钟以内。

KPI：先导性指标——客户投诉/咨询平均响应时间。

（2）关键成果2：提升客户投诉/咨询满意度到85%以上。

KPI：先导性指标——客户投诉/咨询满意度。

（3）关键成果3：在年度由第三方进行的本行业客户满意度调查中得分进入行业前三。

KPI：滞后性指标——第三方行业客户满意度评测得分。

第三步：在监测先导性指标过程中巧妙利用OKR进行纠偏

监测先导性指标，可以快速和及时地对目标达成情况进行反馈。如果监测到先导性指标出现偏差，则可以再一次制定子OKR快速进行纠偏。同样在上面的例子中，如果先导性指标“客户投诉/咨询平均响应时间”在某个时间段的监测中超过了40分钟（目标是30分钟），则可以立即制定一个子OKR。

目标：提升客户投诉/咨询响应速度

关键成果：降低“客户投诉/咨询平均响应时间”从40分钟到28分钟。

基于这个子OKR，团队可以再做出更为详细的行动计划并及时采取行动，直到关键成果达到，相应的先导性指标恢复到目标范围内。