8.2 解决方案和实施步骤
要解决上面提到的三个团队目标确定中的问题，下面总结的“三步闭环目标制定法”是一个经过不同团队验证行之有效的方法。
第一步：从制定中长期目标开始，并逐步分解至短期目标。只对可见时间的短期目标进行详细规划
按照“以终为始”的思路，团队需要从中长期目标制定开始整个目标确定的过程，因为这样才不至于失去全局观。接下来，团队应该利用“金字塔原理”中“以上统下”的思想，将中长期目标逐步分解为短期目标。特别需要注意的是，在整个过程中，只需要对可见时间内的短期目标进行详细的规划。这么做的原因在于：第一，实践证明，中长期计划在大多数情况下都是会发生改变的。因此，对中长期目标和任务进行规划的核心，在于让团队统一前进方向，识别前进过程中的有利因素、风险、障碍，以及资源配置情况等信息。第二，对于可见时间范围内（例如接下来一个月或者一个迭代开发周期），虽然变化仍然会发生，但是团队可以很大程度上对变化发生的因素和影响进行识别和评估，并在详细规划中充分考虑。也就是说，长期目标的确定重在明晰方向，而分解之后的短期目标重在详细规划。只有在二者间达成了平衡，才能最高效率的平衡目标规划和总是发生的变化之间的矛盾。
在敏捷软件开发的Scrum
实践中，开发周期被分为长度固定的迭代（Sprint）周期，通常团队会使用2～3周作为一个迭代周期。在Scrum的规划实践中，产品经理会维护一个产品级别的规划，这可以理解为中长期的目标。而团队只会在每个迭代周期开始时，对本次迭代进行详细规划（Sprint Backlog）。这种工作方式背后的理念就是充分认识到变化会发生，但是对于可见时间范围内（未来2～3周）的规划，则需要做到尽可能详细，并且通过提前识别变化发生的因素，降低变化所产生的影响。
而在另一种称为看板的敏捷实践中，甚至都不会对中长期进行目标确定和规划，所有团队需要完成的工作，都会进入团队的“待办事项列表”中，并按照工作的优先级触发一轮新的规划。这样的方式更进一步地提供了团队规划的灵活度。
第二步：为分解之后的短期目标确定验收标准
“以终为始”的思想还有另外一个非常重要的应用，就是为每一个分解之后的短期目标确定验收标准。验收标准，顾名思义，就是定义了在该项目标达成之后，从客户的角度，应该满足什么样的条件。这里有两个需要特别提醒注意的地方：第一，验收标准应该是从客户的角度去描述目标是否实现，而不是从团队作为目标的实施者的角度去描述。例如，如果某团队制定的短期目标是提升客户满意度，则验收标准应该是基于本行业标准的客户满意度测评CPI（Customer Perceived Index）结果比上一年度提升10%。然而，有些团队会错误的用自己的视角制定验收标准，例如，在团队内部完成N个客户满意度提升项目，增加M次客户拜访。对比这前后两个验收标准，我们可以清晰地看到，前者是从客户的角度描述如何判断目标是否达到，这也是这个目标制定的最终目的；而后面的验收标准，更多的是从实施者的角度描述“做了什么”，即使这些验收标准都达到了，却并不一定能够保证客户的满意度得到提升，也就是说“终”还是没有实现。第二，验收标准一定是可以衡量的、可观察的。例如例子中的“客户满意度测评CPI指数比上一年度提升10%”，就是可以衡量的验收标准；而如果制定的验收标准是“客户对产品的好感提升10%”，则很难进行衡量，因此并不是一个好的验收标准。
表3是一个可供参考使用的目标分解和验收模板。利用此模板，可以促使团队对目标进行从上到下的分解，同时提醒团队为分解之后的小目标提供验收标准。
表3
在敏捷软件开发实践中，验收标准是非常重要的一个环节。在Scrum敏捷实践中，可以定义不同层次的验收标准。
迭代的验收标准
对于一个为期两周的迭代，常见的迭代验收标准条款如下。
（1）所有承诺的用户故事得到产品经理的验证。
（2）所有的代码在代码质量管理平台中进行检查，并确保没有“严重”级别的错误。
（3）所有新增代码都有人工代码审核。
（4）所有完成的用户故事都有对应的测试，并在QC工具中进行记录。
用户故事的验收标准
针对每一个用户故事，完成的标准如下。
（1）功能满足需求，包括没有尚未关闭的故障，代码满足组织的代码质量标准，性能、安全等非功能指标，等等。
（2）功能是被完善测试的，包括：单元测试100%通过，通过集成和系统测试，测试用例被记录，以及可追溯，等等。
（3）有适当的文档对功能进行描述，包括：提供必要的客户文档，提供完善的API文档，提供内部技术文档，等等。
在优秀的敏捷实践中，在每一个迭代的最后，整个团队都需要对迭代的验收标准进行检查，并将结果作为迭代回顾会的重要输入。而对每一个用户故事，产品经理都需要和团队一起，逐一对用户故事验收标准DoD进行检查，然后才能做出是否验收合格的决定。
第三步：定期对目标进行回顾，并根据最新情况对目标进行动态更新
在项目管理上，美国质量管理专家戴明提出了一个非常著名的PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环，也称为“戴明环”，如图13所示。PDCA循环是全面质量管理思想和方法的依据。在PDCA循环中，四个行为——计划（Planning）、执行（Do）、检查（Check）和采取行动（Action）——在整个项目执行过程中不停顿地周而复始运转。虽然PDCA来源于项目管理，但是其背后所蕴含的思想，即不断对目标、计划的执行情况进行检查，并随时做出必要的调整，再开始新一轮的执行，却可以被应用在更广泛的领域。同样，对于团队目标的执行，也可以使用PDCA的理念，定期对目标的执行情况进行回顾和检查，然后适时进行调整。
图13 PDCA戴明环
具体来说，定期对目标的回顾和检查，可以利用“六顶思考帽”，采取如下结构化的方式引导团队进行讨论。
（1）白色帽子（事实）——基于之前制定的目标，现在执行情况如何？从上一次回顾会议到现在，有什么新的变化？
（2）黑色帽子（风险）——是否有新的变化可能会导致团队目标发生变化？有什么风险或者障碍？
（3）绿色帽子（创意）——目标是否需要更新？
（4）红色帽子（感觉）——团队对更新的目标或者保持不变的目标的满意程度如何？是否大家都觉得这个目标已经充分考虑了最近的变化？
（5）绿色帽子（创意）——利用金字塔原理，问题（差距）= 目标 – 现状，现在距离目标的差距如何？要解决这些差距，应该制定哪些分解小目标？这些分解之后的小目标的验收标准如何？
（6）红色帽子（感觉）——最后，团队对更新的目标，以及分解的小目标的认可度如何？团队成员是否都愿意投入工作去实现这些目标？