第6章 “统一认知”的模式：文化可以把战略当早餐吃掉

秦朝末年，项羽忍无可忍杀掉了宋义，率所有楚国军队渡过黄河去营救赵国以解巨鹿之围。在大军渡过黄河之后，项羽下令把所有的船只凿沉，打破所有烧饭用的锅，烧掉自己的营房，只带三天干粮，以此表达决一死战，没有一点后退之路的打算。有了这种氛围，楚军战士人人以一当十，杀声惊天动地，经过九次的激战，最终大破秦军，这就是历史上著名的“破釜沉舟”的故事。项羽成功地通过在团队中树立只能往前、没有退路的氛围，使团队每一个人迸发出最大的能量，从而让大破秦军的战略得以在不利局面下仍然得以执行。然而，“成也萧何败也萧何”，虽然项羽英勇善战，但最终让项羽在楚汉争霸中得到一个众人叛变、败给刘邦结局的一个原因，也正是项羽在团队中树立的“错误”的文化。项羽虽然为人豪迈，但是却非常吝啬给团队成员官位和钱财。而刘邦恰恰相反，他知道手下人跟着自己大都为了图个荣华富贵，因此在刘邦团队的文化中，只要冲锋陷阵，土地、财富、官位、头衔都是手段。正因如此，刘邦的战略得以很好地实施，从而得以成就霸业。

“企业文化、愿景、使命，以及价值观，看起来这些东西似乎都是专门为那些做不出或者卖不出好产品的企业和团队准备的，花费精力在这些MBA课堂上学到的东西只会影响到我们正常的工作，如果有时间的话，我们还不如去好好执行我们的战略。”这段话听起来很熟悉？这是《科学企业管理：成为成功创业公司的24个步骤》一书的作者比尔·奥莱特在其成立第一家名为Cambridge Decision Dynamic公司时脑中的想法。不出意外，比尔的第一家公司创业失败了。

在后来的总结中，比尔说道：“……这家公司之所以失败，不是因为我们没有好的技术和产品，也不是因为我们没有客户，而是因为它不能成为一家可持续、可扩展的组织——我们没有任何有意义的目标，无法形成团队凝聚力，难以度过困难时期。总结一下，我们没有一种强大的企业文化。”管理大师彼得·德鲁克曾经用非常有意思的一段话总结了这一点：“对于文化来说，战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。文化会吃掉后面的其他东西。”

企业文化是企业价值观的体现。企业文化可以引导员工做出正确的技术和商业决策，可以让员工知道如何与他人相处和互动，也可以让员工在关键时刻（moment of truth）做出最佳的判断。优秀的企业文化可以在员工之间营造出一种凝聚力。正如“NLP逻辑层次”所揭示的，上层的价值观和文化，会影响员工的能力、行为和所在的环境。那么，好的企业和团队文化是否真能达到这样的效果呢？让我们来看看下面几个例子。

（1）声田公司“快速试错，快速从错误中学习，快速提升”的文化。

声田公司是一家总部位于瑞典软件公司，提供正版流媒体音乐服务平台。作为一家互联网公司，声田公司追求快速响应客户随时变化的需求，从而更好地服务客户。然而，作为一家软件公司，每一位开发人员其实都会被快速响应客户需求和追求尽可能少的软件故障（甚至没有软件故障）这对矛盾所困扰。往往结果就是为了追求尽可能少的软件故障而不愿意去尝试新的想法或者技术，从而错失了为客户提供更好服务的机会。因此，为了解决这个问题，声田公司的CEO提出了“快速试错，快速从错误中学习，从而快速提升”的工程文化。其背后的理念是：既然错误是不可避免的，那么为何不大胆地去尝试新的想法或者技术？企业唯一需要做的，就是声田公司能够比其他竞争对手更快地从错误中学习，更快地进行提升。实际上，当声田公司的工程师们被这个开放的、鼓励尝试的文化所激励，开始去不断尝试各种新鲜想法和技术的时候，声田公司产品质量并没有下滑，同时，因声田公司快速响应客户需求，不断为客户提升使用体验的敏捷实践，公司还成为业界学习的典范。

（2）谷歌（Google）的工程师文化。

在硅谷，虽然谷歌的市值不如苹果公司，但要论及企业文化的输入，谷歌却是在硅谷的IT公司中无人能比。谷歌所建立的工程师文化，深深地影响了谷歌员工的行为，以及其产品。例如，谷歌的员工拥有非常大的自由和自主权，例如工程师拥有20%的时间做创新性的事情，即使那些事情和目前的产品看起来无关；工作时间累了可以去睡觉，甚至可以带自己的宠物去上班，等等。然而，这样看起来过分自由的文化却没有让员工失去进取心，相反，谷歌很多伟大的产品（例如Gmail），都是员工在其工作之外的时间完成的。

（3）IBM“大象的舞蹈”。

在1980到1990期间，IBM是当时世界上最受人尊敬、盈利能力最高和增长最快的公司。对任何一位入职IBM的员工来说，第一堂课需要学习的都是IBM的三个企业文化核心价值观：尊重个人，服务顾客和追求卓越。在其后IBM的职业生涯中，无论是每天和团队其他成员的协作，跨部门交流会，绩效评估，优秀员工评选，以及工作中每一个决策背后，都有这三个价值观的影子。也正因为对这些核心价值观的信奉，才造就了那个时代IBM的卓越和辉煌。然而，1990年代之后，由于管理层放松了对这些核心价值观和文化的坚持和追随，更多把注意力投向了追求短期目标和对股东的回报，IBM也由此进入了衰落的周期，直到郭士纳（Lou Gerstner）成为CEO。在郭士纳扭转IBM衰落颓势的过程中，对企业价值观和文化的再次重视是非常重要的一环。正如郭士纳在任期结束的讲话中提到的：“我在IBM工作的这段时间里认识到了，文化不只是游戏的一部分，而是游戏的本身。最终，一个企业（组织）不过是它的人员创造价值的集体力量。”

埃德加·沙因（Edgar H.Schein）是美国麻省理工学院斯隆商学院教授，也是世界百位最具影响力的管理大师之一。在其所著的《组织文化与领导力》一书中，埃德加·沙因指出：文化虽是一个抽象的概念，但源自文化的影响力，在社会和组织情景中所产生的作用都是巨大的。如果我们不能理解这些影响力的运作模式，我们就将沦为它们的牺牲品。

真实案例

埃德加·沙因在书中描述了一个他作为企业顾问时遇到的真实例子。汽巴—嘉基（Ciba-Geigy）公司是一个位于瑞士巴塞尔的大型化学制药跨国公司，公司邀请埃德加作为顾问帮助公司建立一种变革的氛围，从而让公司能够以更灵活的方式应对周边不断变化的商业环境。和其他大型公司类似，汽巴—嘉基公司也是由大量边界清晰的业务部门、区域部门和职能部门组成。令人欣喜的是，随着对这些部门、组织深入的了解，埃德加发现在组织中某些非常具有创新性的想法和事情正在发生。作为建立变革氛围的一部分，埃德加将他认为好的想法记录下来并交给了公司联络人，并恳请联络人将其分发给其他那些也会从这些好的想法中受益的业务部门经理。然而，几个月之后，埃德加失望地发现，汽巴—嘉基的联络人压根就没有把那些好的想法分享给其他经理，而似乎不同部门的经理也没有太大兴趣相互分享和传递新的想法。造成这一切的原因，其实都是因为汽巴—嘉基公司的文化中，大家都有一个共同的假设：即每个经理所分管的领域，都是边界清晰的“私人地盘”，未经允许，大家都心照不宣地互不侵犯。因此，这就可以理解为什么联络人没有把那些好想法分享给其他经理，而且不同部门的经理人似乎也对跨部门的沟通兴趣不大。汽巴—嘉基的文化让这些行为成为类似未经邀请擅自闯入别人家里一样“粗鲁”。因此，埃德加·沙因指出，“要想理解这类情境，需要采用文化的视角；通过文化的镜头来看组织和世界。