第三节 革新性文化

“7S框架”虽然告诉美国企业经理们，运作失误在于忽视“软因素”，但却没有告诉他们怎样抓“软因素”，缺乏关于实际设计方面的主意。为了解决实际操作问题，“7S框架”的设计者们——美国麦肯锡咨询公司的托马斯·彼德斯和小罗伯特·沃特曼决定继续进行研究。他们组织一套人马专门研究比较出色的公司，即不断表现出革新性的大企业，写成了《成功之路》一书，书中对革新性文化及其品质作出了专门论述。

一、革新性文化的概念

所谓“革新性文化”，即认为“一个具有革新性的企业，不仅要在生产那些商业上有利可图的新玩意方面不同凡响，在对环境中各种变化不断作出反应，也应特别突出……这些公司在环境发生变化时，是会随之发生变化的。顾客的需求改变了，竞争对手的技术提高了，公众的情绪起波动了，国际贸易中各方面的力量重新组合了，政府的法规变动了，这些公司就会紧紧跟上、转向、修缀、调整、改造并适应这些新变化。总之他们具有革新性，是就其整个文化而言的。”具有这种革新性文化的公司，才能被称为出色公司。

二、革新性文化的品质

彼德斯和沃特曼认为：优秀公司的特点是都有很强的文化传统。强文化之所以“强”，在于它有“革新性”。而革新性文化的根本标志，是它具有以下与人有关的八种品质。

（一）贵在行动

贵在行动的含义有两点：一是强调“组织的流动性”，二是提倡“企业实验精神”。

出色企业的组织是流动性的、灵活可变的，具体表现在：

（1）管理人员经常走出办公室，搞所谓“巡视管理”、“周游式管理”、“看得见的管理”，在无拘无束、随随便便的气氛中，与各类人员广泛接触，交流信息，研讨问题。巡视管理是一种丰富多彩的交流活动，它又具有一箭双雕的功效；既能促使人们采取更多行动，进行更多试验，学习更多东西，又能更好地保持联系并驾驭局面。

（2）愿意随时把成批的工程师、经销人员、产品等资源在各个部门之间调拨转移，因此能够将复杂的任务进行分解，并组织行动灵活的专题工作组击破。在这里，小组是出色公司这一“大厦”的“砖石”。小组特别是专题工作组的真正力量在于它的灵活性。小组成员“一半是个人或者更少点”，成员资历“要和解决问题的重要程度相称”，但“一般是自愿参加的”。不认命任何专职人员，只要需要，即临时组合，任务一旦完成，小组立即撤销。其特点是：能催人快干，工作效率高。

贵在行动的第二层含义是愿意把事情试出来，愿意去试，即企业实验精神。它的特点有三：

（1）重视实验胜于分析，重视行动胜于计划，重视实干胜于考虑，不花费过多的时间去分析，去辩论，去冥思苦想，而是“敢”字当头。

（2）重视具体胜于抽象，就只从最简单、最容易改变的地方着手，找出一两个具体的具备了成功因素的短期基本目标，把注意力集中在取得有形的具体成果上，以此作为发动工作改进运动的第一步，而不奢求公之于世的新东西必定十全十美。

（3）允许犯错误，允许冒风险。“在出色企业里，要是不去担一点风险，不出去干一点事，这本身反倒成了一种风险了。”

企业实验精神的优越性在于：能提高成本效率。由于通过实验，手中有了原型样品，思考起来就更有创造性，同时也更直观，更具体。

（二）紧靠客户或用户

出色企业紧靠用户，主要表现在对服务的执著、对质量的执著、开拓合适的市场和倾听用户的意见四个方面。

出色企业整天想的就是服务。他们对服务的执著表现为：

（1）把售后服务当法宝。认为推销工作是在货物售出后才开始的，因此当顾客要求提供售后服务时，总是满腔热情，想尽办法使其满意。

（2）对用户的每条意见都给予迅速答复。例如，国际商业机器公司坚持必须在24小时之内给予答复。

（3）经常开展上门服务和短期现场服务等。

（4）服务不惜代价。

（5）从思想理论上，总结服务的“黄金定律”：企业靠用户和市场来驱动，而不是靠技术驱动；为用户提出的每项建议应该是最为经济实惠的，好像拿的是用户的薪水那样行事。

出色公司对质量的执著，主要表现为：

（1）坚持百分之百合格的质量和可靠性，否则产品就不出厂。

（2）为了保证质量的可靠性，出色企业往往在市场上以位居冠军为荣。

紧靠用户还要开拓一个能在某一方面优于他人的合适市场。即把基本用户细细划分成许多小部分，然后提供经过专门加工、适应特殊需要的产品和服务，尽管要价高了，用户也能接受。

善于倾听客户意见，也是出色公司的一贯做法，并因此而获益。

（三）鼓励革新，容忍失败

“革新”有别于“创造”：创造是想出新名堂，革新则是干出新名堂。因此，所谓企业，是能把事办成的机构，企业中的人才不是创造新主意的人，而是能把新主意变成行动的革新闯将。

出色公司之所以出色，还在于有鼓励革新的历史传统和环境氛围，有容忍革新失败的气度，又能控制其避免造成重大创伤的失败。这表现为：

（1）公司的结构安排从创造革新出发。

（2）公司有意开展内部竞争，允许产品重复、机构重叠、双重开发项目以及销售队伍不断研制出来的新东西。

（3）企业中有对革新起促进作用的信息沟通制度，而且沟通及时。

（四）以人促产

出色企业总是把普通员工，而不是把资本支出和自动化作为提高生产率的根本源泉。

出色企业对人的重视，具体表现为：

（1）不能把公司办成“要用人时就雇，不用人时就辞”的企业，因此在衰退不景气时，千方百计保持全员就业，使人心稳定。

（2）相信人们全都想把工作干好，都希望有所创造，只要给他们提供适当的工作环境，他们就能做出成绩，因此，废除了考勤制，而搞弹性工作时间制。

（3）在用语上称工人为“公司成员”、“伙伴”、“演出班底成员”、“主人”等，在人们之间则提倡彼此直呼其名，冠以头衔，不带姓氏，以示对每个人的尊重。

（4）强调对职工的培训，或自己办有独具特色的大学（如麦克唐纳公司的汉堡包大学），或有意承包一些赔钱的小型项目，给年轻经理们提供一个全面实践的机会。

（5）注意使新的干部们适应和同化于本企业。招聘时要严格筛选，多次面试，并要应聘者自己判断能不能适应该企业的文化传统；对有抱负的人先安排在艰苦的岗位上，以“使他们能适应公司的文化传统”。

（6）信息共享。其主要特点在于既具有又不具有评价性：就它带来同事间的竞争压力、成为企业进行控制的基本手段来说具有评价性；就它不是部门用来吓唬人的数字、上级不据此来吩咐下级去干什么事来说又不具有评价性。

（7）广泛采用非金钱性的奖励手段，使位于中间状态的一般人也能被激励起来而努力争取获奖。

（8）把活动单位尽量化小，认为“只有在小巧的、能搞得懂弄得清的群体里，才能处于正常状态”。

（9）把人提高到“目的”的地位，尊重个人，使职工成为胜利者，让他们出人头地。

（五）深入现场，以价值观为动力

出色企业是靠具有连贯性的价值观体系来驱动的，而且很认真地对待价值观的形成过程。尽管各企业的价值观不同，但仍有一些共同特点：

（1）这些价值观几乎总是用定性的而不是定量式的词汇来表达，普遍认为“利润是把其他某些事办好后自然而来的副产品”。

（2）总是在激发基层员工的积极性方面下工夫。

（3）对于经营与服务、正正规规与不拘形式等企业矛盾，出色公司的价值观体系相当清楚地偏于一方。

（4）基本价值观的内容范围很窄——认为自己已是最佳的信念，认为实施中的各种细节十分重要的信念，对组织中大多数成员都是革新者的信念，以及随之而来的甘愿给失败以支持的信念，对为了改善信息沟通而保持不拘形式的重要性的信念，对经济增长和价值的重要性的明确与认识。

（5）出色企业的价值体系，“都还有树立这套价值体系的领导个人性的标记”。

领导人所能做出的最大贡献，就是阐明企业的价值观体系，并给它注入生命力。但创立并灌输一种价值观体系，并非一件轻而易举、一蹴而就的事。要求企业领导人既是思想能手，又是行动能手，躬亲实践他想要培植的那些价值观，诚恳踏实地、持之以恒地献身于这些价值观，并应辅之以非一般的坚韧来加强这些价值观。其中，最重要的就是应该深入现场传播他们的“真理”。

（六）不离本行

出色企业不搞多行业经营，尤其不依靠购买和兼并其他企业来搞多种经营。搞多行业经营，与出色企业重视质量和服务的价值观相冲突，企业如果无所不包，向四面八方都发展，那么重视质量这种宗旨便会失去它的意义。但这并不是说出色企业就是只生产少数几样产品的非常简单化的企业，而只是强调他们坚持以自身的专长技术，作为贯彻所有产品的共同轴线，而不去搞自己不知道怎样去经营的行业。

因此，经营绩效最佳的企业主要是通过内部发生的多样化来获得进展，即使搞些兼并，也不过是搞试验。每买进一家小企业或开创一个行业，都以控制得住为原则，如果不行，他们便及时甩手。

（七）精兵简政

有一句名言说：在公司领导班子方面，少就是多。出色公司一是结构简单，二是班子精悍。

优秀企业的管理体制可以近似地用三根支柱来描述：

（1）符合业务高效率需要的稳定性支柱。都保持一种简单而又始终如一的基本组织形式，制定与维持一套广泛持久但又很灵活的价值观，最大限度地减少董事长和第一线主管干部之间的层次等级。简化那些会使人搞不清该汇报什么和该向谁汇报的联络点。

（2）符合经常性革新需要的创业精神支柱。即以“短小精悍就是好”为核心，不断把新的或发展了的业务分出去成立分部，建立以创业精神的多少及贯彻执行情况为基础的测量考核制度。

（3）符合避免僵化需要的打破旧习支柱。即能定期改组，如当老的分部变得庞大和官僚化时，愿意分化出新分部，愿意把产品在各分部间调拨转移，以便更好地利用专门的管理人才，愿意抽出最好的人才组成暂时性的专题工作组去完成会战任务，必要时愿意重新改组和打乱组织系统图上的那些框框。

（八）紧中有松，松中有紧，善于处理矛盾

（1）松散与严格的统一。俱乐部式的、校园一样的环境，灵活的组织机构，允许自愿参加的革新活动等都属于企业的松散特征。严格的特性包括：一套认真奉行的共同价值观，注重行动，不使不协调的、严重偏离主流的情况发生，坚决按用户的要求办事，坚持大抓质量等。

（2）执行纪律与自主的统一。自主是纪律的产物。纪律提供了一个整体框架，它使人们产生信心，这种信心是根植于人们对确有价值东西所抱的坚定期望的。因此，出色企业不是不要规章制度，而是使规章“都带有积极的色彩”。这些规章涉及的是质量、服务、革新和试验这类问题。他们的重点在于建立、在于发展，是与抑制背道而驰的。

（3）集权与分权的统一。出色企业既集权又分权：一方面，自主权被下放到车间或产品开发组；另一方面，对他们所珍视的为数不多的核心价值观来说，他们又是狂热的集权主义者。

（4）物质需要与精神需要的统一。出色企业既给了职工以工作的意义，又给了他们钱；既向职工们交代了任务，又给了他们一种觉得自己很重要、很了不起的感觉。

（5）短期与长期的统一。出色企业有一套长期使用的价值观体系，每一分钟都以行动支持这些价值观，通过日常平凡的细微琐事来贯彻。

（6）外向与内向的统一。侧重点是外向还是内向，出色企业的解决办法是既侧重外部，又侧重内部。侧重外部是指他们的真正驱动力是他们要提供服务、质量和革新性地解决问题的方法，以满足用户的需要；侧重内部是指他们把质量控制的重任放在每个生产第一线工人的肩上，服务的标准主要靠自我监控，组织兴隆靠内部竞争，靠亲如一家的感情，靠内部对人的重视。

综上所述，出色企业中的“软”即“硬”。硬性的措施在出色企业中之所以能够行之有效，其原因在于“革新性文化”在起作用。