第二节 7S框架

一、何谓“7S框架”

美国企业界向来重视通过改变组织结构来提高劳动生产率。20世纪50和60年代出现了分权式结构（即总部和下属单位都有真正的职权）浪潮，70年代又兴起了矩阵结构（为加强企业内部各职能部门之间、各部门与规划项目之间的协作，把管理中的垂直联系和水平联系、集权与分权结合起来而建立的一种组织机构）。组织结构的调整确实曾经大大促进了生产的发展。然而，实践也表明，企图仅通过调整结构来提高生产率，未必是高明之举。原因是各种结构都有其自身的弊端或局限性。

为了彻底搞清楚上述结构中需要澄清的问题，并采取解决问题的办法，美国麦肯锡咨询公司成立了结构研究组。

该研究组的调查分析表明：结构问题虽然很重要，但也只能是整个管理有效性问题的一小部分，而且组织结构的调整离不开人事工作的安排。组织结构和人事工作紧密相关，互为因果。

结构研究组的最后结论是：任何一种明智的管理，都涉及7个变量，并且必须把他们看成是相互关联的。这7个变量是结构、战略、体制（或制度、程序）、人员、作风、技巧（或管理艺术、长处与技能）、共有的价值观（或指导观念、文化）。研究组的人员经过一番提炼，下了一点文字推敲工夫，把这7个变量都写成以“S”开头的英文并用图来表示，即“麦肯锡7S框架”，如图3-1所示。

二、“7S框架”的具体内容

“7S框架”中的7个变量，亦称管理七要素，其督促检查内容如下。

第一要素：战略

“战略”即指导企业分配各种资源，经过一段时间达到特定目标的计划或行动方向。这是现代企业发展所必备的经营指导方针。但在一些不具备现代意识的企业中，这种战略表现为一种约定俗成、按部就班的形态，使其缺乏特色，在现实中也起不到特别的指导作用，企业形象也就难以做到出类拔萃。其实，在管理战略这个陈旧的课题中，还是大有文章可作的。“松下战略”为人们提供了一种典范。

松下幸之助采取的战略主要有三个特点：一是创新战略，如商品的销售，它没有通过自营厂家的现有经销网络开展营业，而是开拓了自己的批发渠道，直接与零售商挂钩，并且带头引进了分期付款的销售方法；二是明确承认市场份额的重要性，把追求市场份额当作一切产品市场战略的基本原则；三是追随战略，松下公司很少首创新产品，总是以低廉的成本制造产品，并获得畅销。凭借这样的战略，松下公司的增长率年复一年地相当于或者超过了它在全球的一切竞争者。因而，可以说企业发展战略虽然早已为一切企业经营者认识和利用，但它在企业中发挥巨大作用的状况还并不是很普遍，时至今日，此项内容是现代企业管理所应加强和改进的。

第二要素：结构

“结构”主要是指企业内部职能与权力如何进行组织的问题。在一种一切都制度化的环境中，这种结构也显示出一种呆板、无生气的形态，尽管这种稳定性在一定程度上对企业的管理是很必要的。

“科学管理”组织模式的特点是，自上而下的分工和从属环节一步步向下传递，最后变为第一线职工的实际操作行动。这种模式的科学性是显而易见的，与过去小生产自然经济的管理方式相比，它无疑具有变革时代的进步意义；但在实践中，它也表现出许多局限性，在管理程序系统化与标准化的同时，无形之中扼杀了从中层管理人员到下层职工大多数企业人员的创造性，使整个企业的活力笼罩在一种固定呆板的氛围中，缺乏生气。发展至现代，企业组织结构的管理发生了根本变化，许多企业开始注重在组织结构的改进中挖掘企业潜力。例如美国自动数据处理公司在组织结构的建设时，特别强调了以下原则：一是实行分散经营，授予较大权限；二是精简人员；三是加强各组织的联系。这样做的结果，是防止了公司的僵化和官僚主义倾向。

第三要素：制度

“制度”即企业日常工作的程序。企业一切组织结构的活动靠一种特定的方法去操作，这些方法的总和就是企业的制度。无论任何时代的企业，没有一种相对稳定的制度，都是难以进行运转的。制度在企业管理活动中的地位无比重要。其主要功能在于：它为企业提供控制手段，制约职工的自由行为，使职工的行为方式单纯化、有序化，因而它不仅可以规范企业行为，而且对企业起稳定作用。在现代企业中，制度虽然“不时髦也不美丽”，然而他们依旧是“强有力的”。

第四要素：技能

这里所说的“技能”或企业的特殊才能是指企业及其主要人员所具有的卓越能力。一个企业要想在激烈竞争的商品经济环境中有所建树，总离不开企业本身所具备的超乎寻常的特殊才能。这种特殊才能有时表现在企业家身上的卓越智慧和开拓精神，有时体现在整个企业所具备的一种特殊的创新精神。对这种才能的培养，现在的许多企业已经成为自觉行动。

不少西方学者十分推崇日本松下幸之助身上所具备的惊人的多方面才能和他在公司所发挥出的特殊能量。他们认为，各种在企业管理中日益开始为众人所认识并利用的因素，都是松下作为市场上一个竞争者独特才干的组成部分。公司的才能是那些别具一格的和贯彻始终的工作方法的副产品。公司的体制强化了它的组织机构，人的价值与雷厉风行的效率的机密结合，创造了一个具有惊人恢复能力和生命力的组织。

注重和培养自身企业的特殊才能，这是松下公司的成功给予人们的重要启示。这种才能的培育，除了对企业家自身素质的加强外，提高整个企业的实力是更为重要的。

第五要素：人员

这里的“人员”，是指企业内部整个人员的组成状况。他在很大程度上影响着企业发现和挖掘人才资源的潜力。任何有远见和发展眼光的企业，都很重视对这一要素的研究。发现人才和挖掘潜力，把有才能的人放到恰当的负责岗位上，这已经成为许多企业遵循的人事管理方针。“不要根据个性去判断一个人，要看他们的工作表现；一个经理应当从多方面了解他下属的潜力。”这已经是许多企业经营者所铭记在心的准则，企业已不再把资历看得多么重要，而更多地把目光转向人员的实际表现。而这是对人的创造精神的一种鼓励，每个人员的才能会由此而发挥得尽善尽美。

第六要素：作风

“作风”主要是指企业领导者实现组织目标的行动特点，或者指整个企业的作风。这种特点对企业经营质量的影响也是巨大而深远的。在现代企业中，管理的民主化已经成为企业所追求的一种目标，这是众多企业风格的一项普遍内容。当然，同样是民主管理，表现在不同企业中，具体形式有所不同，而且企业风格的内容也不仅仅局限于此。松下幸之助说过这样的话：“当他有100个雇员时，他处于第一线，即使你对他们叫嚷和殴打他们，他们也跟着你。如果这个团体增加到1000人，你就不必处于第一线，而处于中间。当组织增加到10000人时，你威严地坐镇后方，对前方的人表示感谢。”管理作风由此从另一个侧面反映了出来。

第七要素：共有价值观

“共有价值观”是指一个组织及其成员为之献身的中心目的。这很少指纯收益一类的世俗目标，如一年增长百分之几，或投资利润达到百分之几。而是“感动人的”，能够把个人和组织的目的真正熔为一体的目标或准则。

这一被称为基本信念、驾临一切之上的价值观，通过影响在工作层次上的执行情况而起着实际作用。它发生作用是靠着企业对员工的思想灌输，让共有价值观成为员工一切行动的指南和“罗盘”。例如，在国际商用机器公司，崇高目标（共同价值观）被解释成“决不要放弃对顾客的服务”。这一准则影响雇员行动，帮助雇员独自作出正确决定。在某些情况下起着决定成败的作用。日本企业家总是在尽心尽力地向员工宣讲、灌输企业的基本信念，使员工个人目标同化于企业目标，建立起全体员工共享的价值观。而美国企业家却往往恪守西方文化传统，拒绝触及，因而不可能在公司内建立一套共有的价值观，导致离职后企业的滑坡。

“共有价值观”在“7S框架”中，前3个“S”可以称为管理的“硬性面”（或管理的“硬件”），后4个“S”称为管理的“艺术面”（或管理的“软件”）。企业文化的建设是以这7个“S”的结合为基本内容的。作为一种理论，企业文化的创造意义在于，它只将管理的“硬件”作为管理企业最基础性的，而不是最重要的内容，它所注重的是管理的“艺术面”，也即“以人为核心”的管理。把一种艺术化的、带有浓厚“人性化”感情色彩的管理方式，也如“硬”管理意识一样灌输到企业经营者的脑海中，并使之成为自觉的行动，达到企业管理“硬件”与“软件”的整合，是企业文化建设所孜孜以求的目标。