1.2 “隔壁老王”不可复制可复盘

鸡蛋，从外打破是别人的食物，从内打破才是鲜活的生命。人生亦是如此，从外打破是压力，从内打破是成长，被动的鹦鹉学舌、东施效颦终将失去自我，主动创新求变才会获得重生。

“隔壁老王”和“小明”一样同属于网络神秘人物。“隔壁老王”一般指代多重身份，他或许是“白富美”“高富帅”，或许是集万千吐槽黑锅于一身的悲情人物。在这里，“隔壁老王”可以是成功的创业家，也可以是失败的负债者，还可以是无厘头的草根创业者。

创业成功的模式很难复制，进入需谨慎。“隔壁老王”创业成功了，赚钱了，不代表其他人也行；“隔壁老王”创业失败了，赔钱了，也不代表其他人不行。因为天时地利人和，此时非彼时，不知道现在、当时、当下你缺了什么，反过来说，你自己也不知道自己的潜能有多大。

当然，从国内外成功企业的发展历程来看，下述这些方面只要具备一点，即是拥有话语权的企业：从0到1、从无到有的创新创造，或者抢占先机、开始最早的商业模式，或者拥有知识产权（著作权、商标等）、海量好内容、知识管理变现能力，或者牵头参与制定国家标准GB、高于国家标准的企业标准Q……

强势与弱势的区别不在于身体的强劲或精神的凛冽，而在于谁能掌握话语权。

创业要与时俱进、与市俱进、与客俱进。“隔壁老王”创业成功的经验可以学习，失败的教训可以避免。学习经验，吸取教训，避免失败，拥有话语权，有一个好的方法，那就是复盘。

我们可以拿苹果的史蒂夫·乔布斯、Facebook的马克·扎克伯格、特斯拉的硕士辍学生伊隆·马斯克来复盘，也可以拿华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏，以及BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）/JAT（京东、阿里和腾讯）/SAT（社会、阿里、腾讯）来复盘，还可以拿身边的创业老板来复盘，比如本书的作者，他们/她们都是一线的创业者。

复盘，原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些地方下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。

复盘是一种学习方法，更是一种行为习惯。一般用来自学，或请高手给予指导分析，现在被广泛应用于各个领域。这里是指在项目或工作阶段完成或完毕后进行的复演、复训，旨在总结工作或项目中的优劣表现，以便未来面对同样的问题时能更好地解决。

标杆学习：向领头羊学复盘

但凡成功企业和有成就的人，都是标杆学习的高手，都有事后复盘的习惯。

标杆学习（Benchmarking），也被称为“标杆管理”或“标杆瞄准”，或者在管理咨询项目中经常用的“行业内对标”“跨行对标”，是指企业将自己的产品、生产、服务等与同行业内的领头羊或行业外的典范企业、领袖企业（标杆企业）做比较，找出差距，借鉴他人的先进经验、避免踏进别人栽过跟头的“坑”，以快速提升自我，从而提高竞争力。

标杆学习是追赶或超越领头羊企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改善的过程，是带着超越目标的决心、归零的心态努力学习的过程。

美国施乐公司早在1979年就开始推崇标杆学习，从生产成本、交货周期、营销费用、服务规范、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量项目、量化指标和对照标准，然后将施乐公司在这些项目执行中的做法，与日本的主要竞争对手进行比较，找出差距，梳理、分析、总结这些优秀企业的成功之道，全面调整其企业战略、经营策略和规范、计划，由此改进业务流程，很快取得了明显成效。

美国施乐公司在实践中总结了自己在进行标杆学习时所遵循的12步流程，具体如表1-1所示。

是的，学习了标杆，就要及时复盘。复盘技术运用的标杆就是联想集团。

复盘，最初作为创业型企业产品迭代和会后总结的一个实用工具，具有很强的操作性。联想集团把复盘作为重要的管理方法论进行推广和普及，是为了搞清楚企业每次战略规划制订或计划方案执行的过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，不断总结和抓住促进企业更好生存与良性发展的根本规律，沉淀、汇聚所有联想人的经验，持续提升联想人的综合能力和职业素质。

在联想集团，复盘其实很直白。柳传志说过一段话：“把一件做成的或者没做成的事完成之后，需要从头到尾地理一遍，梳理的过程需要包含事先是怎么想的，以及在过程中出了什么问题及其原因，及时吸收经验教训。”

简言之，复盘就是通过回顾、分析、总结一步步提升团队整体实战能力的方法。掌握完成工作任务或项目运营的技能，不重复犯错，就是复盘技术最简单的逻辑。回到企业复盘过程中常常遇到的问题和阻碍，初创型企业可以从经验丰富的联想复盘模式中拿来哪些东西做重点参考呢？

1．联想集团特别重视三个方法论

即目的性强、分阶段实现目标、复盘。其中，复盘凸显了较强的操作性和实践性，整合了其他两个方法论的目标和优势。

复盘，本身就具备很强的文化属性，联想人明确复盘过程中需要具备五种态度：开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益，这些内容沉淀并落地就形成了一家初创企业的核心价值观。

要想不走形式地真正做好复盘，就要把企业整体效益放在第一位，没有领导和下属之分，所有参与项目的人都要敢于批评与自我批评，而不是仓促盖棺定论，急于否定一个人。

以夫妻创业为例，有的创业者有意无意地把家庭和公司混为一谈，私人的、家里的消费都在公司报，这会极大挫伤员工的积极性。他们会认为自己都在为你们夫妻打工赚钱，而不是为了企业。在这样的情况下即使复盘，员工们也不会以身作则，更不会真心提出意见或建议，因为没有对企业的认同感就做不好复盘。

还要注意一点：复盘要求对事不对人，把后续提升人和组织的能力作为目标，而不是秋后算账的手段，只有形成这种安全感和信任，才能真正做好复盘。有的事因为人的原因没有做好，必须说出来。说明问题、分析原因越深刻，对于员工的成长、能力提升就越好。

一般而言，初创企业最开始引入复盘，大部分只是把它当作一个会后总结的工具，然而，坚持下来，时间一长，每个人都有了复盘的习惯，那么就会形成你们公司的一种特色鲜明的管理机制和企业文化。

2．联想集团复盘的四个步骤

（1）回顾目标，当初的目的或期望的结果是什么。

（2）评估结果，对照原来设定的目标找出整个执行过程中的亮点和不足。

（3）分析原因，找到成功的关键和失败的根本原因，包括主观和客观两个方面。

（4）总结经验，包括体会、感悟、提醒、反思、规律，还有行动计划，以及需要实施哪些措施、保持哪些老习惯和叫停哪些项目。

3．联想集团复盘的精神

联想集团认真总结每一步的成败得失并找出其根本原因，吸取经验教训，快速调整改进，发扬优势，规避错误，克服困难，达成目标。

避免犯同样的错误，就是不被同一块石头绊倒两次，这样可以节省成本、资源和时间。当找到和掌握了规律，就能够更有效地利用有限的资源进行最优分配，始终保持在正确的方向上，避免走岔路，少浪费时间，提高效率。

4．联想集团复盘的十大注意事项

对于初用复盘方法的一把手和创业家来说，理解下述联想集团总结的注意事项，能够帮助你们更有效地使用复盘。

（1）分清目的与目标的不同，正确的目的保证目标的方向正确；反过来，明晰而适配的目标能更好地保障目的的实现。

（2）除确定目的之外，最好能描述出来可量化的目标，界定具有里程碑意义的时间节点。没有量化并能够考核的目标，很难保证目的实现，也难以与拿到的业绩对照评估。

（3）事前所提的目的、目标不清晰，复盘时可以补救再修正，以便于考核对照，同时提高下次制定目标的准确度。

（4）与原定的目标相比较，客观分析超预期结果的重要亮点。

（5）改不足与找亮点同样重要，不能忽视成效，抓住问题小辫子不放，“过分谦虚要不得，忽略改进提升更遗憾”。

（6）多引入外部典型案例、对标项目，让结果评估视界更广阔、结论更客观。

（7）分析成功因素时，多列举客观因素，遴选典型制成模板去推广。

（8）分析失败原因时，多从自身深挖关键要素，挑不足、补短板。

（9）总结经验（规律）时，要尽可能追根溯源，接受来自多方的意见和建议，尽量不局限于就事论事。

（10）总结经验要慎重，总结规律更要严谨。不能刻舟求剑，不可“只见树木，不见森林”，不要把一时一地的认识当成规律。