2.4 创始团队打造的三个环节

美国有句谚语：一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。

安德鲁·卡耐基有句名言：带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

松下幸之助在1945年就提出：公司要发挥全体员工的勤奋精神。他不断地向员工灌输“全员经营”“群智经营”的思想。

彼得·德鲁克强调，现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。

可见，团队不是群体，群体不等于团队。团队，不是一些人聚在一起工作那么简单，更不是一些人在搞群体性的形式主义。团队（Team）是指所有成员聚焦于一个共同的工作目标，一同主动地工作，同时成员之间能够很好地分工与协作，注重分享、责任和相互尊重，这样的一个有机的组成才能称为真正意义上的“团队”。

可见，创始团队，尤其是能做成事的优秀创始团队是一个企业生存进而基业长青的关键之所在。一般来讲，从群体发展到真正的团队需要一个过程，也需要一定的时间来验证，同时还需要一些项目合作来打磨精兵干将。

创始团队的每一位合格的领导者至少应具备六个方面的基本特质，即“6P特质”，包括领导远见、热情、自我定位、优先顺序、人才经营和领导权利。

1．领导远见（Purpose）

合格的领导者必须对未来有明确的规划，同时向下属描绘一个可实现的蓝图，并说服、激励下属为实现目标而努力。作为领导者，首要责任是解释公司的目标，然后向员工分配任务、辅导员工工作，领导者的责任是将明确的规划变为现实。

2．热情（Passion）

领导者必须对所从事的工作和事业拥有极大的热情。合格的领导者在全心全意地履行经营信念和承诺的同时，还要调动下属的积极性。一个不能调动下属工作热情、不会激励下属的人，是没有资格做领导的。热情就是每天像打了鸡血一样兴奋、有劲，每天都像第一天上班那样新鲜、有趣。

3．自我定位（Position）

领导者在组织中的角色包括：为人上司，为人下属，为人同事，作为自己。在工作中领导者应明确自己扮演的角色和面对不同的角色应该担负什么样的责任。

4．优先顺序（Priority）

领导者每天都会被大大小小的烦琐工作所包围，优秀的领导者能够正确判断规划、协调处理事务的优先顺序。工作中要想快速见成效，就必须科学地取舍，在有限的时长和可获取的资源范围之内，根据事情的轻重缓急对其进行处理。

所以，领导者既要选定做什么，又要决定舍弃什么，这两个“定”同等重要，而且都需要领导者的勇气和智慧做铺垫。

5．人才经营（People）

组织中最重要、最具有能动作用的资源是人才。作为领导者，在专注于业务运营和用户管理的同时，还要重视人才建设，科学严谨地识人、选人、用人、留人、激人。

领导者应该坚信，客户、合作伙伴、同事和下属都是可以信赖的资源，都是组织百年基业的绩效伙伴。领导者应具备人才经营的观念和方法，使所有人员的能力得到充分发挥，为企业创造更多的价值。

6．领导权力（Power）

领导者的影响力既与其自身的领导能力、领导方式和行为有关，也和领导权力有关。领导权力运用得当可以使领导者的影响力倍增，而如果滥用权力或只使用权力进行管理，则会使其影响力大打折扣。

根据上述领导能力的六个方面的基本特质，对创始团队的领导能力进行测评时需要侧重于四个方面：生理和心理素质、知识素质、个人技能、人际技能，具体内容如表2-4所示。

那么，在分析了“6P特质”和领导能力测评的四个方面的基础上，这里总结出打造优秀创始团队的三个环节。

第一，创始团队创新氛围的营造应遵循OPENED原则。

（1）O：开放（Open Minded），即鼓励畅所欲言、提出好点子，倡导创新、创意、创造，允许每个人用创造性的方法和技术进行业务创新，建立试错、容错机制。

（2）P：理解（Perceptive），要求创始人多从其他合伙人的角度看问题，确保从团队业绩和个人收获两方面得到回报。

（3）E：平等（Equal），即每个人的多样性受到尊重，每个人不同但平等。老板不要老发脾气，你占理了也不要把别人训得一无是处。所以，有人调侃，老板叫总裁不好，“总是裁人”，老板叫董事长好，“懂事的长辈”。

（4）N：培养（Nurturing），即领导者善于授权，非亲力亲为，通过单个任务的执行、大项目的分工与协作，或者直接培训、手把手指导，促进下属进步，搭建人才梯队。

（5）E：鼓励（Encouraging），即鼓励成员寻找不同的富有创意的路径和更优化的执行方案。不要他一提出问题你就给出解决方案，而是善用引导技术让他自己找，也就是要给他“渔”而不是“鱼”。

（6）D：描述（Descriptive），指沟通良好，配合密切，存在创意表达所需要的呈现机制和机会之间的平衡。比如，开会形成会议纪要，产品设计有除产品经理之外的设计师、生产工人可以看懂的图纸。

第二，创始人团队的分工协作要真正做到每位成员职责清晰、分工明确和协作顺畅。带领企业实现既定的目标，需要掌握以下十条经验，具体如图2-4所示。

第三，创始人团队成员的兼容互补，应当包含四个方面的关键行为，即包容、支持、谦逊、资源共享。

（1）包容。经常检查自己的缺点，如果意识到缺点，大方承认，即使你是老板、团队主管或者“老人”，让大家共同帮助你改进，这是创始团队协作中展示自己的真诚较为有效的方法。我们做管理咨询，听到“我没有问题，都是下属的错，他们跟不上我的脚步”时最郁闷，听到老板说“先从我开始找毛病”时最欣慰。

（2）支持。要使工作得到认可，必须得到团队其他成员的信任。这需要在工作中互相支持、互相鼓励，以及积极发起和参与各种活动，关心团队其他人的生活。不懂得借助外人，凡事亲力亲为，看谁都不顺眼，对谁都不放心，最要不得。培养得力助手，搭建人才梯队，构造人才“蓄水池”，能外包的给第三方机构，能合作的建立战略联盟。

（3）谦逊。自己可能在某些方面比他人强，但谦逊的人可以做到将自己的注意力放在他人的强项上，因为他知道团队中任何一位成员都有专长和不足。经历的事越多，见的人越多，搞的项目越多，就会发现，能力越强的人越谦虚，知识越丰富的人越爱学习。

（4）资源共享。不管一个人的能力有多强，如果他没有充分地融入团队，就不可能形成整体合力，甚至能力越强、态度越差，他对团队的破坏力也越大。资源共享可以很好地评估团队的凝聚力和协作能力。团队内外均可以抱团取暖，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，成功者都在强强联合，初创企业难道还在那少得可怜的“一亩三分地”里斗得你死我活？谁说今天是竞争对手，明天就不可以成为合作伙伴？