21问：老板应具备哪三大财务理念

财务与业务相辅相成、难舍难分，不熟悉业务，谈财务也是空谈。财务是指示器、仪表盘、业务触发的信号，财务是从价值角度来观察、审视，以及展示业务。作为老板，需要有清晰的财务战略目标，并为达成这一目标不懈努力。而了解必要的财务知识对于管好财务，用好财权，借助财务导向有序规划、控制业务运作是有益的。

1．创造价值

老板驾驭企业这个“价值创造系统”的使命就是创造价值。产品在更新换代，服务也在不断创新，而创造价值几乎是永恒的。适于衡量价值创造的尺度是净利润，净利润是企业全部收入减去全部费用后的余额。公司股东投入500万元，年度净利润27.5万元，公司创造价值了吗？公司确实创造了价值，净资产收益率为5.5%。

然而，公司为股东创造价值了吗？试想股东不投资企业，而是通过银行发放贷款，就可以获得6%的利息收入。如果我们把股东由于投资企业而放弃的利息收入作为“资本成本”，企业不仅没有为股东创造价值，反而使股东少得到0.5%。用净利润减去资本成本后的余额称为经济增加值，英文缩写EVA，经济增加值更适合作为衡量价值创造的尺度。

适于衡量企业内部部门价值创造的尺度可以是边际贡献。部门负责人只负责可控成本，用部门营业收入减去部门可控成本后的余额就是部门的边际贡献。适于衡量长期投资项目价值创造的尺度是净现值，英文缩写NPV。净现值实际上就是比较投资项目整个寿命周期的“得”与“失”。如果投资项目的“得”大于“失”，净现值为正值，投资项目就创造了价值，相反则投资项目摧毁了价值。此外，今天1元货币的价值大于明天1元货币的价值，“得”与“失”的比较需要算得精细一些，考虑利息因素。创造价值的投资项目决定企业的明天，创造价值的部门、产品和服务决定企业的今天。

【要点】

•放弃没有贡献的产品和服务；撤掉没有贡献的部门；中止没有贡献的投资项目。

2．承担风险

未来是不确定的，是有风险的。面对未来安排投资、布局产品线、选择服务项目，形成的结果与当初的预期总会有出入。在做出决策时就要对风险有充分的估计，对于可能出现的不利情况事先要有预案，一旦不利情况发生，可以把损失降到最低。

风险与利益同在。投资的确有风险，然而不投资却是最大的风险，资本闲置不仅不能创造任何价值，反而时时刻刻都在贬值。规避风险的最好方法是预防和分散风险。企业的不同资产组合、不同资本组合、不同产品及服务组合，其实老板早就安排过了，只是不一定主动而已。

比较一下1年期定期存款的利息、1年期国库券的利息和正好持有1年的某只偏股型基金的收益，或者某只表现很好的蓝筹股1年的收益，你会发现，承担的风险不同，收益也就不同。股东是公司最大的风险承担者，所以股东要求的收益水平高于债权人要求的确定利率水平。李嘉诚先生曾经说过：“你一定要先想到失败，从前我们中国人有句做生意的话‘未买先想卖’，你还没有买进来，你就先想怎么卖出去，你应该先想失败会怎么样。”他还指出：“扩张中不忘谨慎，谨慎中不忘扩张……我讲求的是在稳健与进取中取得平衡。船要行得快，但面对风浪一定要抗得住。”

【要点】

•拒绝盲目投资；防止合同风险；不能过度举债；预防存货积压。

3．稳健经营

大规模运作伴随着经营风险，举债经营伴随着财务风险，而抵御和抗衡这些风险的可靠基础是持续稳定的业务收入，收入稳定、长期获利、持续发展的根本则是依靠产品和服务的“标新立异”与“低成本”两个方面建立和维护的企业比较优势。独树一帜的比较优势，他人难以模仿，这就是企业的核心竞争能力所在。

“吃一堑长一智”，蓝田、安然让人们越来越不相信公司报告的利润，而更关心利润的“含金量”，催生了“现金为王”的财务理念，做实业务，监控现金流转，保持资金链条的正常运行，构建客户需求“拉动式”的业务运作模式，压缩不必要的库存，加速应收账款的回收，让产品以最快的速度到达客户手上，朝着“零库存”“零营运资本”、与客户“零距离”的方向努力，以此不断提升管理水平，创造更好的企业效益。

【要点】

•掌握利润进度；了解成本情况；关心资金状况；注意收入波动；关注应收账款的平均账龄；扭转实际脱离目标的重大偏差。