20问：通过控制成本能打败对手吗

“控制成本”的低成本战略是企业竞争战略之一。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》一书中谈到管理的若干原则时强调“一个企业的成果是心满意足的顾客”，“在企业内部，有的只是成本”。成本与利润此消彼长，控制成本积聚竞争优势，面对激烈的竞争才能“运筹帷幄”，用“真功夫”击退“花架子”。

1．“薄利多销”薄到哪里

在当今的“微利时代”，许多企业在竞争中采用“薄利多销”的销售策略，在给顾客让利的同时扩大市场，增加利润。但是，“薄利”的底线在哪里？企业产品价格不可逾越的最低界限就是价格下限。

短期价格下限是零边际贡献的价格，即单位产品变动成本。只要售价高于变动成本，企业就可回收直接材料和直接人工成本，并获得一定的贡献毛益。长期价格下限是零利润的价格，即单位产品成本。只有售价高于单位成本，企业才能获取利润。企业产品的价格下限如图1-15所示。

图1-15 企业产品的价格下限

2．“薄利多销”拼的是什么

薄利多销拼的是成本，只有练好成本的“内功”才有实力参与竞争，才能依靠成本优势在竞争中取胜。如图1-15所示，市场价格与单位成本之间是企业产品的利润空间，市场价格与单位变动成本之间是企业产品边际贡献的空间。管理者只有掌握企业产品的成本信息，了解价格下限，才能在制定价格策略时游刃有余。

利润空间的上限是市场价格，下限是产品成本。日益激烈的竞争导致商品的市场价格上浮乏力、下压有余，企业拓展利润空间的现实出路在于控制成本。只有控制成本，积聚成本优势，将成本优势转换为利润空间，利润空间才能扩大，企业的舞台就大，企业在竞争中的地位就主动，攻防自如、胜券在握。正如日本著名企业家三井孝昭所言：“要想扩大市场，赚更多的钱，你就必须降低商品的成本。不断降低成本，就像打开伞，伞支得越大，市场就扩大越大。把伞收起来，市场也就窄了。”

戴尔最初在台式电脑和笔记本电脑，以及后来在服务器市场的机会的取得，都是通过提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低价格，打垮他们的利润空间的方式，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。

3．“内功”是这样炼成的

（1）以量取胜

克莱斯勒汽车公司前总裁李·艾柯卡说过，“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费”。扩大销量对利润的贡献来自边际贡献的增加，同时也来自销量扩大导致的每个产品分担的固定成本的降低；降低管理费直接增加利润。

（2）节约支出

美国石油大王约翰·洛克菲勒的口头禅是“省钱就是挣钱”。节约成本、控制费用与创造价值同等重要。船王包玉刚也是节约支出的典范，他写给员工的“办事字条”都是纸质粗劣的薄纸，如果指示比较简短，他常常将一张信纸大小的白纸裁成三四小块来使用。

（3）细节制胜

台塑集团创始人王永庆曾经说过，“经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点”。他有一个著名的“鱼骨理论”：任何大小事务的成本，要对其构成要素不断进行分解，把影响成本的所有因素全找出来，达到像鱼骨那样具体、分明、详细。他的聚乙烯项目和聚丙烯项目由于建设成本精打细算，仅花费同类项目的70%左右，先天的成本优势使得台塑的产品一上市就比市场同类产品每公斤便宜20元，其竞争优势不言而喻。

（4）顾客至上

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的经营理念是“为顾客节省每一分钱”。控制成本不是一味地降低成本，而是通过全员参与的流程优化，最大限度地减少不必要的作业环节，压缩不增值的作业环节，彻底消除运作过程中的“跑”“冒”“滴”“漏”。只有最终把成本费用分解到产品线、部门、个人，才能控制好成本。

（5）协调两端

企业应提高与供应商的议价能力，建立互利共赢、持续稳定的供应链，以有效控制上游输入的采购成本和存储成本；对于销售渠道，无论是自己布局或是网上销售，还是由代理商来做，都应合理规划，控制营销费用、配送费用和售后服务费用，控制下游传导给客户的成本负担，用企业的产品、服务和理念打动客户。