全力以赴

折中之法只会让大企业一败涂地，因为员工能从中感到诚意和决心的缺乏。当你致力于变革，就要做好孤注一掷的准备，必须全力以赴。你一定要愿意倾注人力和财力，懦夫无法变革成功，看看我们为数字能力和增材制造投入的数十亿美元就知道了。

你不能把变革当作实验。我们看到数字业务的视角，和其他工业以及消费产品公司截然不同。这些公司大多会说：“我们的战略是入股一家数字初创企业。”在我看来这就是表面功夫。我认为，规模要足够大，速度要足够快，变革才有意义。我的观点是：GE和其他公司在工业互联网上的胜算一样大，因为我们并非从零开始——我们已经有2400亿美元服务的客户基础、很大的一笔未交付订单、以及提供金融服务的能力。在现有基础上我们能做得更好。

因此，我们在全部业务中推行数字化。也就是说，我们下大力气在产品中安装传感器，并培养分析能力，帮助我们的顾客从传感器产生的数据中获得有用信息。最初，我们的重点是提高服务合同的效率，例如提高喷气发动机在翼时间（即正常运行时间），以及减少翻修周转时间。之后，我们在业务中开发出新能力，并将它们出售给现有客户——在我们使用方法基础上，帮助它们利用分析工具。然后我们又搭建了Predix平台，目标是让其成为工业互联网的操作系统。

我认为，增材制造/3D打印是数字工业变革不可或缺的一部分。在这方面，我们也不遗余力。在GE内部，我们研究增材制造材料已有10个年头，在企业内部进行增材制造应用也有5到6年了。无论在航空、运输、能源还是医疗领域，我们都大量使用这项技术。在金属增材制造方面，GE或许走在了最前面。2016年春天，我们开始讨论，将增材制造立为独立业务单元——为多个行业，包括我们还未涉猎的行业提供机器、材料和专业知识。

我们预见到，增材制造自动化将成为颠覆力量——让工人能更高效地在我们需要的地点，制造我们需要的、更有价值的东西。去年夏天，我们为董事会做了一场报告。因为我对这一项目十分关注，看到董事们积极支持，听到他们对于这一颠覆技术的感想，对我帮助很大。那次会议结束后30天内，我们斥资15亿美元收购了两家公司：专攻电子束熔炼系统的Arcam和粉末层喷头激光金属打印公司Concept Laser。这两家公司都可以打印飞机和其他工业零部件。它们让GE在增材制造市场约占有20%的份额。

即使对于GE这种体量的企业，一旦你决心已下，做出上述决定，就要认真进行投资。你要在全公司上下推动改革，无论是销售团队还是产品。你甘愿改变商业模式，与过去的对手合作，并向客户开放系统，所谓变革既是如此。

最后，全力以赴意味着坚持不懈地让员工追随变革，不要掉队。GE文化的一大优点是，90%的情况下人们会说：“嘿，让我们试试看，看看效果如何。”但不可避免的是，也有部分人会抗拒变化，这就是为什么遇到阻力和惰性时，我们要具有滴水穿石的劲头。

当我们成立GGO时，我告诉负责该业务的高管：“看，追求全球化意味着我们要更加本土化。因此公司运营须采用成熟的矩阵结构，充分赋权地区。”我们最优秀的领导者中，有不少人不能适应这一变化。他们熟悉的是十分垂直的损益结构，但世界正变得越来越扁平。我对他们说：“现在你和利雅得那个家伙发生了冲突，但他总有时候会赢。”他们说：“呃，但我真的不希望采取这种方式。”虽然欣赏他们的诚恳，但是我觉得他们必须要离开公司。