重塑GE以及我的感悟
How I Remade GE And what I learned along the way
CEO在不同周期的任务不同。有些CEO是创始人和塑造者；有些CEO是幸运儿，经历经济稳定或商业模式尚未被颠覆的时期；我的任务截然不同：在极其动荡的年代重塑GE这一老字号。
在6000个日日夜夜里，我掌管一支30万人的队伍，带领他们走过萧条、泡沫和地缘政治风险。我至少目睹了3起“黑天鹅”事件。新的竞争对手不断涌现，商业模式不断改变，我们开发了全新的投资模式。GE不仅屹立不倒，而且涅槃重生。现在我们完全具备了赢得未来的所有条件。
从2001年掌管这家公司至今，世界上发生的剧变不胜枚举，也让CEO一职面临前所未有的挑战。因此，我的经验绝非完美。我的决定将在未来数十年内显现出成效，但在创造长期价值上，我们从不会畏首畏尾。
过去16年来，GE经历了其自身历史上最重大的变革。我们曾经是一家传统的大集团企业，而现在人们将GE称为125岁高龄的初创公司——一家塑造物联网未来的数字工业企业。变革是我们的DNA。我们在今日世界中竞争，为的是解决明日的挑战。我们永葆活力，因为我们有决心塑造自己的未来。尽管前路依然漫长，但我们已经大刀阔斧地革新了GE的战略、业务组合、全球化轨迹、人才和文化。GE以创造和严格执行一切管理流程著称，变革的使命也不例外。我在宣布交接公司领导职位前夕写就本文，意在与更多人分享如何带领庞大集团经历重重剧变。我的几点心得如下：
其一，你必须严守纪律且集中精神。你须有一个明确的目标，所有的计划都应该相互关联——领导的责任就是要把组织中的每个点连接成线。在我担任CEO的任期内，我们执行的所有计划都有一个共同目标——让GE成为21世纪最具价值的、技术驱动的工业公司之一；它能够成长，不断提高自己和客户的生产力。
其二，领导者在引领变革前定要上好一课：你必须经历一段重新挑战思维模式的时期，让自己能深刻意识到：世界在变化，公司要想生存，必须投身变化之中，或者成为最先应对变化的一员。
其三，你须让组织中的人才意识到变革的必然性。
其四，你必须全情投入，坚持大胆且长期的改革。
其五，你必须具有韧性。我十分认同麦克·泰森（Mike Tyson）的话（我觉得他是一位哲人）:“被当头一棒前，人人都有计划。”预测事情发生非常困难，在艰难时期能坚持变革则难上加难，但唯有如此才能创造更好未来。
其六，在变革时期，你需要同时聆听和行动。你需要不断吸取新想法，保持开放的心态：当组织学习到新东西必须转型时，你要面对这一现实，同时勇于推动员工向前。
最后，你必须接纳各种新的人才、文化，以及行事方式。我们录用了几万名人才——各层级的管理者、软件开发者和工程师、数据科学家，以及销售、营销、人力资源和其他职能人员——其中很多来自美国以外。2001年，我们43%的员工是非美国人，如今这一比例高达65%。
在深入探讨每个心得之前，首先让我来讲述以下我们进行的变革。