第3章 要让有才华的人为你工作
将最好的机会、最关键的岗位、最重要的职责留给最有能力的人，这是优秀企业的一贯表现。
最好的机会一定要给最有能力的人
【德鲁克语录】
最好的机会一定要搭配最有能力、绩效最佳的人才。
【活学活用】
德鲁克认为，在最有能力的人才手上，机会才能发挥最大效用。受他的影响，通用集团前首席执行官韦尔奇将自己的工作实质定义为“向最优秀的人才提供最合适的机遇，最有效的资源配置”。
比尔·盖茨始终认为，微软的命运是由创新性产品决定的，而能否开发出高技术产品，关键在于有没有具备非凡创造力的人才，同时能不能为他们创造一个好的工作环境。微软公司负责招聘工作的凯瑞·泰比特说：“招揽具有非凡创造力的人才是我们的最高原则。”因此，微软更加注重招聘顶尖人才。
微软不仅需要计算机领域内的顶尖人才，他们把选聘顶尖人才的范围扩展得更大，雇用了不少远远超出个人计算机领域的各类专家，其中包括哲学家、语言学家、民族音乐学家、电影特技专家等。盖茨说：“如果要在软件开发上继续取得成功，我们还必须更多地理解外部世界，并从中汲取营养，使微软公司继续发展。”言外之意，他们要在创新机会上搭配最顶尖的人力资源。
将最好的机会、最关键的岗位、最重要的职责留给最有能力的人，这是优秀企业的一贯表现。
1978年7月13日，李·艾柯卡被亨利·福特二世赶走。克莱斯勒公司董事长约翰·里卡多力邀艾柯卡加盟克莱斯勒公司，但李·艾柯卡却是有条件的。李·艾柯卡现在要的是成为企业的最高管理者，他当第二把手的时间已经太长了。假如他接受克莱斯勒公司的工作，不出一两年一定要当第一把手，否则就不干！
这就是李·艾柯卡加入克莱斯勒公司的条件。这不仅是由于他与亨利相处的经验而这样做的，虽然那也是原因的一部分。这也是因为他需要有完全自由的行动才能使公司现有的状况转变过来。李·艾柯卡认为：只有我在管理方式上拥有完全的权力，我的政策才能付诸实施，否则，我去该公司之举就将成为一种人们受到挫折时所常采取的传统做法。在这一点上，李·艾柯卡有自己的办事原则。
在他的印象里，里卡多要他当总裁，自己当董事长。但当他告诉里卡多他的要求时，他发现自己想错了。“听着，”里卡多说，“我不打算干下去了。这里只能有一个领导的位置。如果你到我们这里来，那领导就是你。否则，我们就不会找这么多的麻烦来举行这些会见了。”里卡多知道自己的使命：那就是将拯救克莱斯勒的机会给予最有能力的人。艾柯卡是他眼中最好的人选。
在亨利解雇李·艾柯卡时，包括解雇费在内，福特汽车公司要给他150万美元。但是有一条很重要，福特汽车公司约束性很强的合同包括一项竞争性的条款，它规定如果他到另一家汽车公司工作就将丧失拥有这笔钱的权利。“不要为此担心，”里卡多决心已定，他说，“我们会全部给你的。”
李·艾柯卡终于没有辜负里卡多的期望，使克莱斯勒起死回生，重振昔日雄风。作为企业领导者，为了企业的长远发展和远大前程考虑，应该有里卡多这种主动让贤的胸襟与气魄，甘愿退居幕后的牺牲精神，在最好的岗位上搭配最有能力及绩效最好的人才，让更有活力、更有才华的人引领企业跟上时代发展的新潮流。
寻找比自己更强的人才来为自己工作
【德鲁克语录】
有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。
【活学活用】
德鲁克认为，一个成功的企业家就要善于寻找比自己更强的人才来为自己服务。管理者最重要的责任是善于用人，而不是和属下比能耐。招募到比自己强的人，实际上已经显示了管理者的高超本领。
美国钢铁大王卡内基的墓志铭是：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”他曾说：“即使将我所有的工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术干将和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡内基之所以如此自信，就是因为他能够聘用那些比自己强的人做自己的助手，善于有效地发挥人才的价值。卡内基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。
任用齐瓦勃就是一个典型案例。齐瓦勃是一名很优秀的人才，他本来只是卡内基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师。后来，当卡内基知道齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后，马上就提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。被提拔为厂长后，齐瓦勃充分发挥出了自己的学识和才干，最终带领布拉德钢铁厂走向了辉煌，以至于卡内基凭借着布拉德钢铁厂不俗的市场占有率而放言：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”
几年后，表现出众的齐瓦勃又被任命为卡内基钢铁公司的董事长，成了卡内基钢铁公司的灵魂人物。就在齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根提出要与卡内基联合经营钢铁，并放出风声说，如果卡内基拒绝，他就找当时位居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司合作。
面对这样的压力，卡内基要求齐瓦勃按一份清单上的条件去与摩根谈联合的事宜。齐瓦勃看过清单后，果断地对卡内基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”经过齐瓦勃的分析，卡内基承认自己过高估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，事实证明，这次谈判取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。
到20世纪初，卡内基钢铁公司已经成为当时世界上最大的钢铁企业。卡内基是公司最大的股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他要做的就是发现并任用一批懂技术、懂管理的杰出人才为他工作。
海纳百川，有容乃大。嫉才是管理者的一个大忌。管理者的职责是招募到比自己更强的人，并鼓励他们发挥出最大的能量来为自己服务。这本身就已经证明了你的本事。那些时常害怕下属超越自己、抢自己风头而对功高盖主者施行严厉打压的领导者是很难变得更强大的，因为他身边总是缺少比自己有谋略的人协助自己，而仅靠一个人的能力和智慧是不可能将整个企业做大做强的。
不要过于计较优秀人才身上的小缺陷
【德鲁克语录】
管理者要将注意力集中到人的长处上，而一些小缺陷则可以忽略不计，除非这些缺陷会影响他现有长处的充分发挥。
【活学活用】
德鲁克认为，如果上级过于注重下属的不足之处，一味抓住下属的缺点和短处，不仅难以有效发挥人才的潜质，也将会毁掉上下级关系中的真诚感。
美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比常人熟练得多。
于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。
由此可见，管理者只要用人得当，缺点也可以变成优点。事实上，那些真正能干事的人才通常不是那种循规蹈矩的人，而那些毫无特点毫无个性的乖乖派虽然容易得到管理者的好感，但他们的唯命是从也往往说明了他们能力的欠缺。某个人在某方面是天才，就意味他有可能在别的方面有缺陷。
李响就是一个这样的人。李响在美国化工公司中国分公司担任技术员。他的专业能力很强，不仅对自己工作范围内的技术问题能够轻松解决，还专注于跨部门研究，经常帮助别的部门的同事搞定科研难题。他对研究技术表现出非常的兴趣，经常为了弄懂一个小问题而加班到深夜。公司的领导很器重他，不仅送他去公司总部进修，还时常让他担任科研项目负责人。李响每次都能出色地完成上级指派的工作。
但是李响有一个致命缺点，那就是不善于与人沟通，缺乏团队合作精神。在本部门内部，只要别人不喊着他的名字，他绝对不会说话。在他带领的科研项目中，他往往只是简单地发给大家一个任务表和计划表，就不再交代什么。部下们每次都要反反复复地找他沟通好几次。并且他很固执，当别人与他探讨技术方案的时候，对他提出的方案有任何反对意见，他都不接受，即使只是细小的修改他也寸步不让。总经理感到很头痛，但别无良策。为了不限制他在技术上的发挥，只好委屈他人，任其由着自己的性格进行工作。
无论是任何级别的管理者，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点往往越多。管理庸才可能会让管理者觉得心里十分舒坦，但是那些很难管的、动不动就有可能让管理者头疼或者冒火的人才才是为企业冲锋陷阵的精锐力量。
所谓“尺有所短，寸有所长”，以辩证的观点来看，短也是长。清代思想家魏源说：“不知人之短，亦不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长。则不可能用人。”中国智慧充满了辩证法，就看你是否具备这样的眼光。面对有缺陷的人，让其发挥优势是管理者明智的选择，但如果能巧妙地避免其短处，甚至巧妙地使用其短处，使短处产生积极作用，则是管理者的高明之处。
只有任用最出色的人才能确保企业的成功
【德鲁克语录】
一流人才必须分配到最有可能产生最大效益的领域中。
【活学活用】
在企业内部，总是有较为重要的岗位和业务领域。德鲁克认为，这些岗位和领域中，只有任用最为出色的人，才能确保企业各项事业顺利。如果内部有足以胜任的人才最好，如果没有，则应该从外部进行聘用。哪怕要支付高昂的薪酬，企业也绝不能为补缺或应付而在关键岗位上放置平庸的人才。
在美国纽约的华尔街，有一位来自中国上海的华人金融家，他的名字叫蔡志勇。蔡志勇20世纪60年代初期投身于美国金融界，几十年来任凭华尔街潮涨潮落、狂澜迭起，他都能神奇地化险为夷，绝处逢生。特别是在一波三折、危机四伏的股票市场上，蔡志勇总是能够步步为营、稳扎稳打，从而取得了辉煌的业绩，被美国金融界誉为“点石成金的魔术师”“华尔街金融大王”。
1987年2月1日，蔡志勇荣任全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长。说到这里，不能不说说威廉·伍德希德这个洋“伯乐”是怎样辨别蔡志勇这匹“千里马”的。
威廉·伍德希德原是美国容器公司的董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士。他所领导的容器公司是一家实业公司，下属多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，因此，一直想聘请一位金融奇才来策划经营，但苦于找不到合适的人选。蔡志勇在金融界超凡的才能引起了威廉·伍德希德的注意。他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。
由于威廉·伍德希德求贤若渴，爱才如命，又不愧是网罗人才的高手，最后竟不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。
蔡志勇赴任后没有辜负威廉·伍德希德的厚望与重托，凭借着该公司的雄厚实力，蔡志勇在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。蔡志勇连续4年将超过10亿美元的资金用于容器公司的多种金融服务事业。
蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。
如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨型企业，在全美500家大型企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。蔡志勇上任仅4年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月升任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。
威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’。我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。”
1986年威廉·伍德希德退休，按惯例，作为董事长，他在退休之前要向董事会推荐他的接班人。候选人当时有两名，一名是现任总经理，57岁的蔡志勇；一名是现任副总裁，55岁的康诺。最终，他选择了蔡志勇。因为他清醒地认识到，蔡志勇在事实上已成为美国容器公司“伟大的战略执行者”，也更具有“发展事业的信念和能力，更有进取心。”
威廉·伍德希德以1.4亿美元的天价来收购“联合麦迪逊”财务控股公司，根本目的是为了得到蔡志勇这位不可多得的帅才，事实证明威廉由此获得的收益要远大于此。人才作为企业的一种最重要的资源，决定着企业的核心竞争力。能否招募到优秀的合适的高级人才往往决定着企业在市场上具有多大的竞争力。所以管理者要不惜一切代价来网罗有价值的人才，让最优秀的人才为我所用。
优秀的员工需要富有挑战性的工作
【德鲁克语录】
必须让员工感觉到他们的工作具有挑战性。
【活学活用】
德鲁克认为，有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，最能激发人的潜能。事实上，没有人喜欢平庸，尤其对于那些风华正茂、干劲十足的员工来说，成功的满足感需要由富有挑战性的工作来满足，这种满足感比实际拿多少薪水有更强大的激励作用。
盖茨及他的微软帝国就特别善于利用给予员工挑战性工作以激发员工潜能。从1981年起，微软就开始开发windows操作系统，欲以此与IBM的OS/2决一雌雄。但令人遗憾的是，这个项目却迟迟无法完成。就在这时，鲍尔默跳槽进入了微软，微软将这个巨大使命给了他。
鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任，全力监督，终于在1985年成功地把Windows1.0推向市场。这使鲍尔默声望大增，深受爱戴。
其实，比照原定的推出时间，微软已经食言了。1985年春，微软没能在最后期限前研制出windows软件时，盖茨曾气愤地说，如果windows软件不能在年底前上柜销售，他就要鲍尔默走人。这个挑战性的工作在很多人看来简直是一个不可能完成的任务。结果鲍尔默不负盖茨所望，当年11月，windows在千呼万唤之后终于登台亮相。
这就是微软的用人文化。“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100%。”
给予员工挑战性的工作，其背后显露的是对员工的重视。在玫琳凯看来，一般人只发挥了能力的10%，能不能把人另外90%的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90%的潜能，就要“使他感到他重要”。玫琳凯说：“你若能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”
美国玫琳凯化妆品公司是具有25年销售经历的玫琳凯女士在她退休的1936年那年创办的。短短二十几年，这个公司由9名雇员发展到拥有雇员5000多人，年销售额超过3万美元的大公司，并且在世界各地拥有20万人以上的经销网。很多人把玫琳凯的成功当作一个谜。事实上，玫琳凯的成功并不是什么神秘不可解之事，而正是她的“每个人都是重要的”“使他感到他重要”的激励艺术的感染力所致。
玫琳凯自己曾有这样的叙述：记得有一次，我和另外57个推销员为了得到一个奖赏——到总裁家作客，做了一次为期十天、极其艰难的推销旅行。我们以车为家，日夜推销，途中还有几辆车出了问题。但是那个奖赏的诱惑足以抵消这些艰难困苦。我们心中渴望得到总裁的接见。当我们最后被邀请到总裁家时，却只被允许在花园中走走，根本没有机会和他见面！在回去的路上，大家都很少说话，非常沮丧。
员工如果感到未被重视，工作积极性就会锐减。玫琳凯的经历告诉我们，每一位领导人都应该知道，每个人都是重要的，领导人的重要工作之一，就是让下属觉得自己重要，这会鼓舞他们有更出色的表现，为组织的目标全力以赴。而使员工感到被重视的重要方法就是给予员工挑战性工作，这是在表达公司对他的期望。事实上，只要你给予他期望，他就会尽力达到你的期望。
用更高的工作标准来管理优秀的员工
【德鲁克语录】
生产并不是把工具应用于材料，而是把逻辑应用于工作。
【活学活用】
德鲁克认为，必然存在着少数几种基本模式，并各自有适用范围。任何生产过程越能遵守科学，它就越能富有活力。卓有成效的管理者往往会制定出最具生产力的工作标准，然后要求员工做到。
日本丰田是标准化工作的典范。以轿车前座椅的安装为例，丰田公司将它分解为7道工序，进行安装的汽车在生产线上按照一定的速度依次地通过各个环节，整个工序时间为55秒。在安装的整个过程中，为了避免出现误差，丰田公司要求工人对各个工序的完成必须“准时化”。
在这个流程中，第四道工序是安装前座椅螺丝，第六道工序是安装后座椅螺丝，如果一个工人在应当做第4道工序的时候做了第6道工序，或者31秒之后还在做第4道工序（按照流程的设计要求，第4道工序要求在第31秒的时候完成）这个工人就会因为不合工作要求而被淘汰。
为了避免这种误差情况的发生，丰田公司除了对工人进行细致的培训之外，还精确计量流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度，在作业现场标上不同颜色的作业区。如果工人在超过的作业区进行上一道工序，检测人员就能容易地发现，并及时纠正。
丰田公司的精细化思想贯穿在各个板块的工作之中。除了生产作业板块之外，在人员培训、产品研发、转产管理等各个方面的工作，也是按照精细化要求进行的。
例如转产管理，公司需要将设备从一个地方转移到另外一个地方，严谨的丰田高层将这种工作分解成十多个工序，每个工序的内容、时间、顺序也都有精确的规定，并对工作标准进行了详细的限定和描述。然后，他们将这种模式固定下来，任何时候进行转移设备时都按照这些程序进行。
在工作标准化方面，能够和丰田相媲美的是麦当劳。麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到美国麦当劳总部去取经，最使他们感到惊奇的是麦当劳的各项管理井井有条，餐厅的各项工作都制定了规范化的行为标准，员工们严格按照标准程序开展工作。
麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C、V（质量、服务、清洁、价值）”能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。这让惯于粗放式管理的中国企业感到不可思议。
麦当劳的所有工作标准都写在了《麦当劳手册》里。克罗克指派麦当劳的主管透纳用了几个月的时间，针对几乎每一项工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。也是员工工作时必须遵守的天条。手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。许多年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。与《麦当劳手册》同样重要的是，透纳还制定出了一套考核加盟者的办法，使一切都有章可循，有“法”可依。
与丰田、麦当劳相比，有些企业即使构建了规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了关键业务流程，但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、沟通欠缺、流程推动不力、工作标准模糊等问题，这就影响了企业工作标准的执行力度。经过分析认为，管理制度不完善是工作标准执行打折的主要原因。
要确保工作标准被严格执行，企业就必须借助于制度来实现，必须建立科学、完善的管理制度。用制度来体现清晰、有效、简洁的工作标准、工作程序、岗位职责、考核标准，进而规范执行力的标准，用制度来克服责权不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等问题。
不犯错的人必然不是优秀的人
【德鲁克语录】
越优秀的人越容易犯错误，因为他经常尝试新的事物。
【活学活用】
德鲁克认为，不犯错的人必然不是最优秀的人，犯错是优秀人才成长中的必然现象。管理者应该容忍失败。失败往往是创新的开始。企业的成功不是从天上掉下来，是从失败中来，从创新中来的。
时代华纳公司的已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”硅谷流传的名言是“失败是可以的”“允许失败，但不允许不创新”“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”。这些鼓励创新、允许失败的言论已经成为一种理所当然的创新理念。
美国商业机器公司的一位高级职员，由于工作的严重失误，造成公司高达1000万美元的巨额损失。这位高级职员为此寝食不安，异常紧张。许多人建议董事长给他撤职开除的处分。
董事长将这位高级职员找到办公室来，通知他调任同等重要的新职。这位高级职员感到万分意外，问：“为什么不将我开除，至少降职？”
董事长答：“要是那样做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”
后来，这位高级职员在以后的工作中兢兢业业，以惊人的毅力和智慧，为公司作出了卓越的贡献。
有一次董事长提起这件事时说：“一时的失败是企业家精神的一种‘副产品’，如果给予信任，他的进取心和才智可以大大地被激发出来，完全可以超过未受过挫折的人。”
日本富士公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人共同出资创建新公司，并保证给予三年工资，假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，富士公司不但给予资金支持，还给予其他资源支持。
对于优秀的人才来说，挑战和创新才是工作的常态，没有人喜欢在一个不允许失误的环境中工作。而员工能力的发挥和潜力的挖掘需要一个宽容的工作环境。只要管理者能够鼓励员工冒险，并允许失败，员工一定会用出奇的创新来回报企业。而企业的成功就是在创新成果不断叠加的基础上获得的。
3M是一个经营着6.7万多种产品的百年老字号。每年开发的新产品多达二百多种，几乎每隔一至两天就有一项新产品问世。其产品推陈出新的能力令人称奇，它总能以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域。巨大的产品更新能力为3M保持优良的成长能力打下了坚实的基础。
3M公司的管理者知道在成千上万个构思中最后成功的只是凤毛麟角。公司里对此有一个很形象的比喻“亲吻青蛙”——为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。“亲吻青蛙”意味着经常会失败，但3M公司把失败和走进死胡同都作为创新工作的一部分。他们奉行的哲学是如果你不想犯错误，那么什么也别干。
“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。”3M公司努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而受到冷嘲热讽，照常可以从事原来的工作，公司依然会支持你关于新构思的试验。
失败是一本大书，研究透了为什么会失败，也就找到了怎样才能成功的窍门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的员工才是最优秀的人、企业最需要的人，才能引导企业走向辉煌。
让不胜任的人回到原来的岗位上
【德鲁克语录】
硬把不胜任的人留下来是错误的，最好的做法是将不胜任的人请回到原来的岗位上。
【活学活用】
在新的岗位上不能胜任，继续留用是错误的。同样，将其打入冷宫，使其丧失工作热情，也是错误的。德鲁克认为，最好的做法是让其回归到原来的位置上，并想方设法保持其工作积极性不受影响。
鸠山担任索尼研究所所长以后，索尼公司的领导对他寄予厚望，希望他能带动公司整体的技术开发和研究工作，加快索尼的创新步伐。鸠山本人也希望在索尼干出一番成绩来，为此他动员电气试验研究所和电气通信研究所的几位研究人员加入索尼研究所，壮大了索尼的研究队伍。
在研究所成立的会议上，鸠山表示要继续从事晶体管研究。3年过去了，研究所却没有拿出一项重要成果。鸠山认为，从零开始搞研究，3年还看不出什么眉目。他希望公司领导能予以理解。但公司认为，企业的研究所不同于社会研究机构，必须为企业产品创新服务。基础性研究也要围绕技术开发的中心选择项目，如果长期搞自己感兴趣的研究，就起不到服务于生产的作用。
公司领导调整了鸠山的工作，让他离开研究所，担任公司的常务董事，负责公司的整个技术开发和新产品研究。1969年，索尼公司成立了磁性刻度公司，任命鸠山为总经理，在鸠山的领导下，磁性刻度公司的业务顺利发展，在磁性刻度市场上占有70%的份额，并一直保持着较高的盈利水平。
让不胜任的人回到原来的岗位上，需要管理者巧妙地处理好不胜任者的面子问题。
杰克·韦尔奇就任美国通用电气公司总裁的时候，通用电气公司正面临着一项需要慎重处理的工作：免除查尔斯·史坦恩梅兹担任的计算机部门的主管职务。
史坦恩梅兹在电器方面是个天才，但担任计算机部门主管却遭到彻底的失败。不过，公司却不敢轻易冒犯他，因为公司当时还少不了他这样的人才，如何既免除史坦恩梅兹的职务，又保全他的面子？于是，杰克·韦尔奇亲自出马。
一天，他把史坦恩梅兹叫到他的办公室，对他说：“史坦恩梅兹先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，这项职务由你来担任如何？我暂时还找不到合适的人来担任这项职务。”
史坦恩梅兹一听，十分高兴：“没问题，只要是公司决定的，我就乐意接受。”
对于这一调动，史坦恩梅兹十分高兴。他虽然也知道，换职务的原因是公司觉得他担任部门主管不称职。但他对杰克·韦尔奇处理这一问题的方式颇为满意。
通用公司的高级管理人员也很高兴。杰克·韦尔奇巧妙地调动了这位最暴躁的大牌明星的工作，而且杰克·韦尔奇的做法并没有引起一场大风暴——因为他让史坦恩梅兹保住了面子。
尽管管理者对不胜任者的调动有足够的理由，但人人皆有自尊心，很多人会把这种往回调的职位变动看作是一种掉面子的事情。管理者需要艺术地处理好不胜任者的自尊问题，避免人才流失。
每一个人的岗位与能力要相匹配
【德鲁克语录】
管理者如果不先问下属能干什么，就等于先默认下属将不会有任何作为这一潜在事实。
【活学活用】
德鲁克认为，留住员工很重要的一点是确保他们的能力与岗位相匹配。这就意味着企业提拔和重用下属也要适可而止，千万不要让岗位要求超过员工的工作能力范围。岗位与员工能力不匹配，就会出现用人失误。
历史上最著名的用人失误事件莫过于长平之战中赵国起用赵括。公元前260年4月，秦派兵攻赵。赵国派廉颇为将抵抗。廉颇根据敌强己弱的形势，决定采取坚守营垒的战略。赵王以为秦国不可惧，应该主动出击，为此屡次责备廉颇。这时，秦国散布流言：“秦国所痛恨、畏惧的，是马服君赵奢之子赵括。”赵王听信流言，便派赵括替代廉颇为将。赵括自大骄狂，在不明虚实的情况下，贸然开始进攻行动。结果中了秦军埋伏，大败，四十万赵军被秦国活埋。
在这个著名战役中，赵王不能知人善任，将关乎国家命运的大事交给只会纸上谈兵的赵括，险些丧国。与他相对应的是，秦王知道赵括最怕白起，果断启用，最终取得胜利。全球华人企业顾问中心执行长、美国PDP大中华区策略合伙人、领导风格的研究专家陈生民先生曾分析说：“事实上，每个人身上都有一组‘能力密码’，这组密码是开启一个人潜能的钥匙，每个人都不一样。能够解读能力密码的人就等于拥有了知人知心的能力。”
如果岗位与员工的能力不能实现完美匹配，那么一定会出现的现象是：大材小用，或者小材大用。假如出现小材大用，其造成的结果是员工不能胜任工作，而其他员工则会不服气；同样，如若出现大材小用，就会使员工为自己怀才不遇而感到前途无望，他甚至会考虑离开。这里需要提醒的是，多数管理者最容易犯的错误是大材小用。企业为了谨慎起见，他们迟迟不敢起用员工，总是要“考察考察再考察”。
另外，将岗位与员工的能力相匹配，管理者应该弄清楚员工的最佳状态。很多人都喜欢看篮球，篮球运动员在赛场上最美的动作就是一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。投篮这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。但是假如不用跳起，而且像顺手把垃圾扔到纸篓里一样简单的话，运动员就会丧失激情；假如篮筐遥不可及，无论如何都投不进，也会让人气馁，放弃努力。所以，这需要管理者在确保能力与岗位相匹配的基础上，所制定的岗位考核目标略高于员工的能力表现，这样能最大限度地保证员工的激情。
与人的能力不断增长相比，企业内部的岗位要求是相对固定的。员工的工作能力是随着实践摸索、适应岗位、培训学习等手段不断增强的，所以，每个员工在某个岗位上都会经历磨合期、成长期、成熟期和饱和期。然而，水饱和了就再也放不进糖，人饱和了就很难吸取新知识。一般来说，在某个岗位处于饱和期的员工，就一定会出现“能力高于岗位要求”的“不和谐”现象。所以，身为企业管理者，应该经常研究员工发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们“百尺竿头更进一步”，给他们分配一个能力要求更高的岗位，或难度更大的工作，以避免他们在饱和期不思进取，造成人才的浪费。
学会让平凡的人做出不平凡的事
【德鲁克语录】
今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
【活学活用】
德鲁克认为，企业管理者必须帮助员工获得工作成就感。员工只有不断获得高工作成就感的激励，才能为促进企业的发展而竭尽全力。因此，管理者应该将注意力集中在解放员工的生产力上，使他们把受局限的能力水平发挥到一个极限。
阿姆科公司是一家钢铁企业。在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下吉姆·威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可”。这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。
有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”威尔不信，“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套新的训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者不是在那里想方设法最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的综合绩效。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助。”
这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”
而正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司亏损的局面得到了遏制。不久公司的账面上开始出现了赢利，而且赢利的数额越来越大。
2000年，金庸给马云题了一幅字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”马云将它挂在自己办公桌的前面，以此来时时提醒自己要重视人才。他说：“挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。”美国作家汤姆·彼得斯认为：“再了不起的人也比不上一个伟大的团队。”任何企业的成功都是团队的结果。管理者要在打造优秀团队上做足文章。