第2章 人力资源是最重要的管理
左右企业命运的不是企业家本人，而是企业的人才数量。雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才能给企业带来源源不断的生命力。只要人才不失，再大的困难都能扛过去。
左右企业命运的是企业的人才储备
【德鲁克语录】
传统的人力管理方式并没有把人力当作一种资源，而是看作是成本。
【活学活用】
德鲁克认为，左右企业命运的不是企业家本人，而在于企业是否有足够的人才。雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才能给企业带来源源不断的生命力。只要人才不失，再大的困难都能扛过去。
美国西南航空公司的创始人赫布·凯莱赫的管理信条是：“更好的服务+较低的价格+雇员的精神状态=不可战胜。”西南航空公司的发展并不是一帆风顺的，公司成立不久，就遇到财政困难。
当时，凯莱赫面临两个选择：要么卖掉飞机，要么裁减雇员。在这种状况下整个公司人心惶惶。公司只有四架飞机，这可是公司的全部经济来源所在啊！但是赫布·凯莱赫的做法却是出人意料的，也让所有员工大为感动：他决定卖掉这四架飞机中的一架。
“虽然解雇员工短时间内我们会获得更多的利润，但我不会选择这样做。”他说，“激励员工努力工作的最重要的方法之一，就是让员工感到前途安全。任何时候，我都会将员工放在第一位，这是我管理法典中一个最重要的原则。”
善待员工自然能激发员工对工作的热爱。公司要求雇员在15分钟内准备好一架飞机，员工都很乐意遵守，没有一个人有怨言。在西南航空公司，雇员的流动率仅为7%，是美国同行业中最低的。凯莱赫对此感到非常自豪。
“我希望自己的员工将来与他们的子孙辈交谈时，会说在西南航空工作是他们一生中最美好的时光。他们的人生在这里获得了飞跃。这也是对我们工作的最大褒奖。”凯莱赫如是说。
在短短32年内，西南航空公司从成立之初的4架飞机、70多名员工，已发展到如今拥有375架飞机、3.5万名员工、年销售额近60亿美元的规模，成为美国第四大航空公司。西南航空公司短期迅速崛起的原因与其独特的企业文化分不开。
人才是公司最大的财产。孙子说：“夫将者，国之辅也。”意思是说：“将帅是国家的左膀右臂。”将帅左右着国家的命运，是国家最宝贵的资源。一个国家尚且如此，企业更是如此。如果企业轻易裁员，不注重人才的培养和储备，就有可能使企业陷入无人可用的尴尬境地。只有将员工与公司结为一体，共存共荣，才能激发员工对企业怀有热爱之情，树立强烈的公司意识，用心服务于所栖身的公司。
吸纳最优秀的人才是企业发展的关键
【德鲁克语录】
没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。
【活学活用】
德鲁克说，人事决策必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织各种人参与决策进程。人事决策之所以如此慎重，其根本原因就在于人事决策决定着企业的竞争力。企业的竞争就是人才的竞争。如何吸纳最优秀的人才，已经成为企业发展的关键因素。找到最优秀的人才，是管理者的主要任务之一。
美国纽约的第七街是美国时装业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中，约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得“时装大王”的美誉。斯瓦兹的成功与他绝妙的择人眼光分不开。
斯瓦兹15岁时起在一家服装公司做工，19岁时，用自己积蓄的3000美元与人合伙办了一家小服装厂。但服装厂的生意并不见起色。斯瓦兹感到亦步亦趋跟在别人后面，将永无出头之日，要想成功就要开创出自己的牌子，便要创新，要标新立异，因此，他急切地想寻找一名出色的设计师助自己一臂之力。
一天，斯瓦兹到一家零售店推销成衣。30来岁的店老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”这一句话更让斯瓦兹意识到公司没有设计师的危机性。
老板从店内请出一位身穿蓝色新装的少妇，并说：“她这件衣服比你们的怎么样？”
“好看多了！”斯瓦兹脱口赞道。
“这是我特地为我太太设计的。”老板骄傲地说，并且不屑地撇了撇嘴角，“虽然我只开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们有几个懂得设计？连点美的概念都没有！”
对这种接近侮辱的话，斯瓦兹毫不在意，他笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”
没想到那老板发泄道：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我曾给三家公司做过设计师，明明是他们不懂，偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”
斯瓦兹感到，这样倔强自信、高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。
斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的前老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。
“你的眼光不错，他的确是怀才不遇。”老板说，“要是我年轻十年，这个人就轮不到你了！”
“你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？”
“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。”
“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”
“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”
“只要他不是无理取闹。”
斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量。杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会为公司开拓出新的局面。”
这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相待。杜敏夫终于被他感动了，答应出任斯瓦兹的设计师。
在杜敏夫的建议下，斯瓦兹首先采用了人造丝做衣料，一步领先，在美国时装业占尽风光。约南露珍服装公司的业务扶摇直上，不到十年的时间，就成为令同行侧目的大公司。
斯瓦兹成功的案例充分说明了人才对于公司发展的决定性作用。斯瓦兹的做法也提醒了企业管理者，一旦发现了这样的优秀人才，就要“咬定青山不放松”，要有礼贤下士的精神，为己所用，为企业的兴旺发达不断注入新鲜血液。
管理者要善于寻找不同寻常的人才
【德鲁克语录】
从人事决策中就可以看出一个管理者的能力。
【活学活用】
德鲁克认为，企业所需要的是能够完成非常任务的非寻常人才，为组织找到这样的人才，是卓有成效的管理者必须努力做到的事情。在德鲁克眼里，管理者应该是一位知根知底的管家，不仅知道企业需要何种人才，更知道如何找到他们。从人事决策中就可以看出一个管理者的能力。
克莱斯勒的老板就是通过请来对手踢出去的艾柯卡，而使公司重新走上崛起之路。
在福特公司，艾柯卡被亨利·福特二世一步步提拔为福特汽车公司的总裁。福特有一个毛病，就是好计较面子，因此艾柯卡和他相处得十分谨慎。
有一天，福特命令艾柯卡解雇一位高级职员。因为这名职员是一名同性恋，福特非常反感他。
天哪！这是什么想法？艾柯卡不得不把朋友请了出去，自己也在提心吊胆中过日子。虽然日子不好过，艾柯卡还是取得了好成绩。但成绩到来的时候，霉运也开始了。
有一次，一百多个美国银行家和股票分析家聚会，艾柯卡的发言受到了参会者的一致好评。没想到，这让福特发怒了，因为艾柯卡抢了他的风头。他对艾柯卡说：“你跟太多的人讲了太多的话，他们还以为你是福特公司的主事者，这种场面让我太尴尬了。”
福特毫不理会艾柯卡的意见，决定不再把小汽车推向市场，结果使得公司不断亏损。事后，他对此没有做出任何的解释。当一个记者向他采访这件事时，他只回答了一句话：“我们确实碰上了一大堆麻烦。”
这时，福特决定把艾柯卡踢出去，他的手段一个接着一个，他还到处散播谣言说：“艾柯卡早已和黑手党搅在一块儿了。”他是董事长，艾柯卡是他任命的总裁，也是他的得力助手，他竟如此做，实在让人搞不明白。一年之后的一次董事会上，福特突然对艾柯卡说：“我想你可以离开了。”
就这样，功勋卓著的艾柯卡被福特无情地解雇。美国《底特律自由报》同时刊出了两个大标题：“克莱斯勒遭到空前的严重亏损”和“李·艾柯卡加盟克莱斯勒”。
两条新闻同时出现，都和艾柯卡有关系。艾柯卡在福特取得的非凡成绩有目共睹，结果被老板炒了鱿鱼，自然引人关注。另外因为艾柯卡是汽车工业的天才，他加盟克莱斯勒之后，会给新东家带来什么新气象，大家自然是拭目以待。
艾柯卡接管克莱斯勒公司的时候，该公司正面临倒闭的危机，两年之间，公司亏损已达17亿美元。艾柯卡想尽了各种办法解决了公司一个又一个的危机。
到1983年春，克莱斯勒公司已经可以发行新股票了。本来计划出售1250万股，但是谁也没有料到，最终的发行量超过了一倍。买股票的人多得排队等候。2600万股在一小时内就全部卖光，其总市值高达432亿美元，这是美国历史上位居第三位的股票上市额。
这一年，克莱斯勒公司获得925亿美元的实际利润，创公司历史新高。
1984年，克莱斯勒公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元。艾柯卡成为美国人心目中的英雄。
优秀的人才就是神仙手，能够迅速扭转公司的不利局势。而人才的引进和聘用，都是从管理者英明的人事决策开始的。管理者作出正确的人事决策，是驾驭好一个组织的最基本的手段。“用金银总有尽时，用人才坐拥天下。”及时准确地把人才选拔出来，我们就具备了征服市场的人力资本。
给员工合适的岗位发挥他们的优势
【德鲁克语录】
人事决策不在于减少员工的弱点，而在于发挥员工的长处。
【活学活用】
德鲁克认为，不管是谁，在任用别人时，如果只想减少弱点，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。管理者在做人事决策时，着重考虑的应是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。
福布斯集团的老板马孔·福布斯是一个十分善于用人的管理者。在福布斯集团工作，只要你有才干，你就能够被安排在合适的岗位上，让你大显身手。
列尼·雅布龙是一名理财专家，但他又是一个出名的“小气鬼”，诸如要求一下班就关冷气，死皮赖脸拖欠他人的货款等。可是马孔·福布斯看重的便是列尼小气的特点，理财嘛，不小气怎么行？事实证明，列尼·雅布龙在担任总裁期间，开源和节流都做得很好。
列尼·雅布龙最著名的大手笔是出卖“美国领土”。
1969年，马孔·福布斯花350万美元在科罗拉多州丹佛市以南约321.86公里的地方买下一个牧场，面积为68000万平方米。马孔·福布斯原本计划将这片牧场开发成狩猎场。当一切筹划就绪，准备开业时，科罗拉多州政府却发出通知，说这块土地上的野生动物是该州的财产，私人不得任意处置。
这等于给马孔·福布斯的狩猎场判了死刑。
怎么办？350万美元，以及后期的大量投入，总不能就此付之东流了吧。
正值危急关头，列尼·雅布龙出了一个高招。
他把这片土地划分成许多面积为20200平方米的小块，然后分块出售。他们的宣传做得很到位，称这块土地是实现美国梦的最佳场所，是一个完全不受污染的天堂，可以让每一个购买的人拥有一块美利坚合众国的土地。这一招立见奇效，许多人纷纷购买。
20200平方米的售价是3500美元，每平方米是17.33美元，而马孔·福布斯买进时的价格，才不过每平方米0.54美元。这一笔生意，赚进了3400万美元，超过当年的杂志主营业务收入。
福布斯的弟弟华里士·福布斯是哈佛的工商管理硕士，并且有一定的工作经验。作为一个家族企业，如果对华里士·福布斯委以重任，这是理所当然的事情。
但马孔·福布斯让弟弟到投资部担任副主管，还亲自向投资部的主管雷·耶夫纳保证，投资部的事情全权交给雷·耶夫纳，华里士·福布斯的职权仅仅限于处理业务。
华里士·福布斯也高兴地接受了这样的安排，并且与雷·耶夫纳相处得很好。
马孔·福布斯这样安排，是因为他弟弟的长处在于企划方面，而不在于高层管理方面。
德鲁克认为，用人其实就是在用人的长处。用最合适的人胜过用最优秀的人，精明的企业管理者对待人才，最应该做的就是要发现人才的优点，使得人尽其才，将合适的人才放在合适的位置上。
要警惕管理中的“劣币驱逐良币”现象
【德鲁克语录】
如果连一个平庸、喜欢拍马屁、爱耍小聪明的人都能得到奖励，那么这个企业将会走下坡路。因为这个企业只会鼓励这种人。
【活学活用】
德鲁克认为，企业鼓励哪种人，哪种人的数量将会在企业内增多，哪怕是这些人的品行不端。
16世纪，英国的金融市场上流通的是金属铸币。时间长了，人们发现足值与不足值的铸币可以一样使用。于是，人们就把成色好的足值货币（良币）储藏起来，而把不足值的铸币（劣币）赶紧花出去。结果，劣币反而成为市场上的主要流通货币，良币被劣币驱逐出了市场。
这一现象，最早被当时的金融家、商人托马斯·格莱欣发现。他由此提出了著名的“劣币驱逐良币法则”，这一法则因此也被称为“格莱欣法则”。
后来，人们用这一法则来泛指价值较低的东西把价值较高的东西挤出流通领域的现象，“劣币驱逐良币”在很多领域都非常常见。如盗版软件对正版软件的冲击；官场上，清官可能会受到贪官的排挤；医院里，拒收“红包”的医生可能被乐于受贿的医生孤立起来。
管理者在人才管理中，要谨防出现“劣币驱逐良币”的现象。这一现象最常见的表现，就是公司的不当裁员。经济学家甚至将公司的不当裁员，用一个很不雅观的词来形容：“茅坑症候群”。
企业不当裁员的行为主要体现在优秀的人才离开了，平庸的人留了下来。“茅坑症候群”是形容留下的人一定会“占着茅坑不拉屎”，毫无贡献度可言。
“茅坑症候群”会对企业竞争力造成严重创伤。这个名词有两层意义：第一层意义是没本事的庸才别无选择，因此会抓着原本职位不走，这正应了一句歇后语：占着茅坑不拉屎；另一层意义是：正常的茅坑功能在于清除粪淤，保持畅通，而平凡之辈在组织人才短缺之下，多会升到高位，生杀大权在握，招聘新员工时，会让企业受到帕金森定律的严重干扰。
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森曾写了一本名叫《帕金森定律》的书。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人才协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
对于领导者来说，第一条路肯定是不会走的，因为那会丧失权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，只能上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的组织体系。
经济学家对管理者的建议是：要确定出清晰、科学的员工能力评审规则和业绩评判标准，最大可能地分出哪些人是企业的良币、哪些是劣币，并对员工能力的变化进行规范的动态观察。如果企业不幸染上“茅坑症候群”，就必须痛下狠手，彻底换下庸碌之辈，以釜底抽薪之计来换回企业青春。
要将人才的卓越表现与企业的需求相匹配
【德鲁克语录】
世界上根本就没有“全能”的人，要“能”也只是表现在某个方面。
【活学活用】
德鲁克认为，管理者要促进人才发挥专长，而不是要求他必须是个全才。任何人的卓越只能表现在一个方面或极个别的几个方面。将人才的卓越表现与企业的需求相匹配，这就是最成功的人事决策。
美国著名的西华公司的创始人理查德·萨耶是做小本生意起家的，他的事业发展到后来特别兴旺，连他自己都感到吃惊。他的成功之处在于他善于发现人才和使用人才。
萨耶最初的时候是在明尼苏达州一条铁路上做货物运输代理业务。后来他与卢贝克一起成立了“萨耶·卢贝克公司”。两个人搭档后使生意突飞猛进，他们实行了多种经营，突破了运输代理范围。
当他们的生意越做越大时，却发现自己已无力管理好公司，因此就想找个人帮他们管理。但是过了好长一段时间他们都没找到合适的人。
突然有一天，萨耶下班回到家时，看到桌子上放着一块妻子新买的布料。
“你要的布料，我们店里多得很，你干吗还花钱去买别人的呢？”
“这种布料的花式很特别，流行！”妻子说。
“就这种布料，也能流行起来？它不是去年上市的吗？一直都不好卖，我们店里还压着很多哩。”
“卖布的这么说的，”妻子说，“今年的游园会上，这种花式将会流行。瑞尔夫人和泰姬夫人到时将会穿这种花式的衣服出场。这可是秘密哦，你不要告诉其他人。”
萨耶感到有些好笑。想不到他这样精明的商人，竟有这么一个轻易上当的妻子。
到了游园会开幕那一天，果然如妻子所言，当地最有名望的两位贵妇瑞尔夫人和泰姬夫人都穿上了那种花式的衣服，其次是他的妻子和其他极少的几个女人穿了，那天，他的妻子出尽了风头。
更奇特的是，在游园会上，每个女人都收到一张宣传单：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。这时，萨耶突然开窍了：这一切，都是那个卖布的商人安排的！手段可不同凡响啊！
第二天，萨耶和卢贝克带着妻子的宣传单，到那家店去，想看一下那个商人到底是谁。远远的，他们就看见那家店被女人们挤得水泄不通。萨耶和卢贝克一下子对那个商人佩服得五体投地。
“这个人就是我们要找的人，不管他长得高矮胖瘦，不管他是老是少，也不管他是男是女！”
但当他们见到那个商人时，却不禁哑然失笑：那个商人竟然是他们的老熟人路华德。寒暄之后，萨耶和卢贝克开门见山：“我们想请你去做我们公司的总经理。”路华德感到十分惊诧，因为萨耶和卢贝克的生意在当地做得太好了。他要求给他三天时间来考虑这件事。
三天后，路华德同意了。出身于市井小店的路华德对萨耶和卢贝克深怀感恩之情，工作十分投入，很快做出卓越的成绩。他和萨耶、卢贝克一起奋力拼搏，公司业务蒸蒸日上，10年时间，公司营业额增长了600多倍。后来，公司更名为西华公司。如今这家公司已有30多万员工，主营零售业，每年营业额高达70亿美元。这个营业额，在美国零售业中，属于一流成绩。
技能、知识很容易被教会，而才干则不容易被教会。不同职业和岗位所需要的才干各不相同，作为企业的管理者，要想成就大事，就必须找有才干的人为己所用，而且不必计较他的学历及出身。
一线管理者才是企业的根基所在
【德鲁克语录】
一线的管理者是权责的枢纽，只有在他们力所不及的情况，他们才会把管理转移到上一级。也就是说，一线管理者就是组织的根基。
【活学活用】
古往今来，太平盛世的背后必定有位贤明的君主，战无不胜的队伍当中必定有个指导有方的将军。行军打仗，将军的做法和能力直接决定着军队的战斗力。同样，作为企业组织的领导阶层，管理者个人执行力的强弱直接决定着整个组织执行力的强弱，决定着企业的命运。
具有百年历史的雅芳已发展为全美500家最大的企业之一。1999年，是美国有史以来最美好的经济繁荣期，雅芳的股票却一落千丈，公司运营走入低谷。许多化妆品销售者不愿意推销雅芳的产品，产品销售量也急剧下降，产品似乎已经与时代脱节了。
雅芳董事会成员Ann Moore（现任时代公司执行副总裁）回忆说：“当时确实有那种疑问，雅芳时代已经过去了吗？”事实证明，情况并不会就这样糟下去。因为这年的11月，雅芳在步入生命第43个年头的时候，钟彬娴接手了雅芳。她也是雅芳百年历史上第一位华裔女CEO。
1958年，钟彬娴生于加拿大多伦多。20岁时她从普林斯顿大学毕业，获得英语文学学士学位。在刚上任的短短20个月时间里，钟彬娴的举措令所有人大吃一惊。1999年12月，在她上任四个星期后的一次分析研讨会上，推出了一项“翻身”计划。她说，要开拓全新的产品领域，开发一鸣惊人的产品。
最令人惊讶的是，她没有放弃表面上看来已经过时的直销方式，同时提出通过零售点销售雅芳产品的方式——这是在雅芳144年的历史中从未有过的。现在雅芳专柜已经进入了遍布美国各地的零售业巨头JCPenney商场。
与此同时，为了壮大雅芳销售代表队伍，她实施了一项新的计划，即雅芳销售代表可以找下家，雇佣新的销售代表，并可以得到下家的部分销售收入，但是同时必须付出更多的汗水和辛苦。通过这种方式，仅一个季度，雅芳的销售代表总数就增长了将近10%。
一个优秀的管理者可以成就一个团队。优质的产品加上高效的销售方式，使得雅芳在竞争中逐渐找回了过去的优势地位，在化妆品行业重新树立王者风范。雅芳因钟彬娴而获得新生。同样的事例在商业史上不胜枚举：比尔·盖茨创建微软王朝，张瑞敏创造海尔神话，洛克菲勒缔造石油帝国……在企业发展过程中，绝大部分成就其实都是在领导者强大执行力的带动下取得的。
管理者是组织执行力之源。通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了几十万美元），而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范。他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工，他能叫出一千多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等。正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效地贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
执行是从领导开始的，管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的领导者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是通过领导者对员工的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生巨大的示范效应和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
学会激发下属工作热情的方法很重要
【德鲁克语录】
管理者的终极任务就是要引导出员工的工作热情和希望。
【活学活用】
德鲁克认为，管理者承担着激励员工的使命，他们必须学会激发下属工作热情的方法，使之心甘情愿地为实现组织目标而努力奋斗。在管理实践中，正确的人事决策具有强烈的激励导向作用。
有一个聪明的猎人带着几只猎狗去森林中打猎。正巧碰见一只野鸡，猎人放出一只猎狗去追，可是追了很久也没追到。猎人见了，怒斥猎狗说：“你真没用，竟连一只小小的野鸡都跑不过。”猎狗垂头丧气地说：“你有所不知，并非我无能，只因为我和野鸡跑的目的完全不同，我仅仅是为了博得你的喜欢而跑，但是野鸡是为了活命而跑啊。”
猎人一听，觉得猎狗说得很有道理，同时也提醒了他：“我要想得到更多的猎物，就必须想个办法，让猎狗也去为了自己的活命而奔跑。”思前想后，猎人召开猎狗大会，决定对猎狗实行论功行赏。他宣布：“在打猎中每抓到一只野鸡，就可以得到一根骨头的奖励，抓不到野鸡的就没有。年底考核，最后一名者被杀掉。”
这一方法果然管用，为了避免成为最后一名，猎狗们抓野鸡的积极性大幅度提高了，每天捉到野鸡的数量也大大增加。可是，过了一段时间后，猎人发现猎狗们虽然每天捉到野鸡的数量都很多，但小野鸡越来越多。猎人想不明白，于是，他便去问猎狗：“最近你们怎么老是净挑小野鸡抓？”
诚实的猎狗说：“大野鸡跑得快，小野鸡跑得慢，小野鸡比大野鸡好抓多了。按您的规定，大的小的奖励都一样，那我们又何必费劲儿去抓大野鸡呢？”猎人一下恍然大悟，原来是自己奖励的办法需要改进啊！于是，他宣布，从此以后，奖励骨头的多少不再和捉到野鸡的数量挂钩，而是和捉到野鸡的重量挂钩。
这个方法一出台，猎狗们的积极性再次得到高涨，野鸡的数量和重量都大大超过了以往，猎人非常高兴。然而好景不长，过了一段时间后，猎人发现新的问题又出现了，猎狗们捉野鸡的积极性在下降，越是有经验的猎狗就变得越没斗志。这是为什么呢？猎人又去追问猎狗。
猎狗对猎人说：“主人啊，这些天我们就在琢磨，我们把最宝贵的青春都奉献给您了，可是等以后我们老了，抓不动野鸡了，您让我们吃饭吗？”猎人一听，拍着大腿说道：“哦，原来它们需要养老保险啊！”于是，他进一步调整激励策略：“每只猎狗每月规定任务，多于任务的野鸡可以储存在猎人为他们建立的账户上，等到将来跑不动了，可以从这些账户上取出积蓄的野鸡。”这个政策让猎狗们意气风发。
但是一段时间之后，又一件意想不到的事情发生了：一些优秀的猎狗竟然逃离猎人的束缚，自己捉野鸡去了。这使猎人有些着急。他想，难道是奖赏的力度不够？于是，他把“优秀猎狗”的奖励标准提高了2倍。这一招收到了立竿见影的效果。但没过多长时间，离开猎人去捉野鸡的优秀猎狗却一下子增多了许多。
猎人无奈了，去问那些离开的猎狗们：“你们为什么一定要离开我呢？我到底哪个地方做得不对？”猎狗们惭愧地对猎人说：“主人，您什么都没做错，离开你是我们自己也有一个梦想，我们希望将来有一天也能像您一样成为大老板。”为了管理好剩下的猎狗，猎人成立了猎狗公司，给每个猎狗都分配有股份，每个猎狗都是老板。这一招十分灵验，从此以后，再也没有猎狗主动离开了。
由这个故事可以看出，猎人一直希望通过打破平均化的激励措施调动猎狗的积极性，让猎狗为自己尽心效力，然而，在这个过程中，猎人始终没有处理好公平和合理的有效结合，因而他的管理是失败的。一个优秀的管理者必须要考虑到员工的心理承受能力，不至于让他们失去信心，垂头丧气。当员工有了不公平感，管理者可通过出台相应的补充决策，让激励更加透明化，目标设定更加明确化。
培养合格的继任者比实施新战略更重要
【德鲁克语录】
关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。
【活学活用】
德鲁克认为，任何管理者都要有培养继任者的计划和意识。培养合格的继任者，比实施一项新战略更重要。企业想要挣脱套在身上的桎梏，长期生存发展下去，管理者就要将更多的精力与智慧放在为企业培养更多能够创造财富的候选管理者上，并在企业内培养一种可供优秀经理人成长的健康文化。
麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么他在公司里的升迁就不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力去培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制就像马鞭一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
在花旗银行，一项人才培养计划涉及全球大约一万名中层管理者的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门才可能使他们充分施展才能？花旗银行的人力资源主管拉里·菲利普斯称此项计划为该公司全球发展的“关键”。
井植薰在三洋公司采取的是“水涨船高”的人才培养方式。“水”就是公司的全体职工，首先要把“水位”提高，让全体职工都有一个提高能力的机会，这通过完善的培训来完成；“船”是浮在水面上的出色人才，“水”涨高了，“船”才能涨得更高。当有冒尖的人才出现时，立即将他聘任到更重要的岗位上去，这样选出来的人才比起“水落石出”中涌现出来的人才在能力、思想以及工作热情上都要更胜一筹。
不仅三洋公司，世界上任何成功的公司都验证了一个颠扑不破的真理：企业如果要想取得理想的成绩，就必须奖励那些作出贡献的人。而人员晋升的决策是对组织真正想要的人员以及其代表的精神作出肯定。它们比任何话语更具有说服力，比任何数字都更加清晰了然。
20世纪80年代，柳传志经过多年的打拼，建立了联想集团。在柳传志将事业做大的同时，他就在员工之间及早地开始了物色接班人的活动。联想集团的高层干将，多数都是从基层一步步提拔起来的，这些人为了联想的事业作出了很多杰出的贡献，并最终成了联想集团今天的中流砥柱。像郭为、杨元庆、刘志军等这样的少壮派在联想集团中并不是少数。
关键性的晋升并非一个员工的首次晋升——虽然这对他本人和他的职业生涯而言可能是最重要的一次。关键性的晋升也不是提拔到最高职位的最后一次晋升。一般而言，那个层次的职位必须由管理层从一个预先圈定的小范围群体中选择填补。
关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。这是一个组织金字塔在突然变窄处的决策。在金字塔的这一点以下，对于一个大的组织而言，每一个空缺通常有四十至五十人可供选择。而在这一点以上，每一个空缺的选择余地将缩减到三至四人。同时，在这一点以下，一个员工只在一个领域工作，或者担任一项职责。从这一点往上，他就是为整个公司工作。
懂棋道的人都明白，下棋时每落一子至少要看到后面的几步。同理，有远见、雄才大略的领导者推举接班人也时常从大局出发，选择有能力使企业保持基业长青的人才。只有及时将员工提升到企业高级管理层的候选人中，才能真正将实质性的任务交托给他去做，也只有这样，企业才不会发生“人才荒”。