第4章 左手财富，右手幸福——什么是幸福的团队(3)

（4）在最佳时机使用最佳人选。

当你有很好的机会推动公司发展时，要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找、挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，错过就错过了。所以，即使要把某些成员调离某些重要岗位，你也应该在最佳时机使用最佳人选。

（5）平衡挑战性目标和现实目标。

你可以通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工会跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这意味着你必须定期重新评估目标的可实行性（至少一个季度一次），从而决定员工是否需要减少或者增加工作任务。

（6）信任你的员工，并且让他们切实了解到。

知识型员工的岗位典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。对此，管理层的责任是营造一种培养和鼓励创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，要么好好管理，要么开除掉。

（7）避免责备团队成员。

任何一个团队或企业，都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，你应做一次分析（即便是非正式），找出出错的地方，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理。如有必要，你可以让犯错者知道下次遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，无论是直接还是间接的，比如在开会时点评批评或者群发邮件通告大家。如果你那样做了，将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题（或者逃避创新），成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。

（8）以正确终结项目来培养创新。

培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但有时候，即便有优秀的员工参与，项目也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理必须具备的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并不能说明管理项目的人能力差，而是那个项目根本无法实现。

做为管理者的你不要过分紧张，要把这个项目当作学习机会，给项目管理人重新分派任务。否则，你的员工会过度规避风险，不愿意再投入到下一个大项目中，或者不愿意再在管理项目时有大胆举措。这种氛围会扼杀进步。

（9）不要给出所有的答案，培养员工独立思考的能力。

你是管理者，你是领导，但这并不代表你必须要包揽所有的好想法。如果没有征求你的意见，员工就犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。

如果你的员工不能自己做决定，你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做时，你应该反问他们“你们是怎么想的”。一开始，他们也许会很惊讶，但多次之后，他们会先自己思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你。

（10）让员工知道“为什么”，从而达成共识。

作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而管理者所做的最糟糕的事情莫过于，你的员工对做某事已经有成形的想法，结果你提出一个全新的方式，严重影响他们的日常工作。

当你突然告诉他们新方式时，他们会产生抵触和怀疑。无论何时，只要有可能，请你事先告诉他们有变化，让他们知道相关原因，这样他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，请让他们表达自己的不同见解。你甚至可以让他们在最终方案敲定之前提出警告和问题。

当你还在制订计划或更改策略时，可以让团队成员集思广益献计献策，然后汇聚他们的点子和反馈。有时候，你也许会在团队中搞突然袭击，请尽量别这样做，即便不得不那样做了，你也得找时间告诉他们决策背后的原因。

【幸福团队四项基本特征】

在描述了幸福团队的特征和表现之后，你可能会自问：“我的团队幸福吗？”下面我们将给出一套评估指标，这包括幸福团队的显著特征和实施的办法。

1.情感激励——让员工快乐工作

情感激励，就是通过建立一套科学的机制与文化，激励员工始终用积极主动、乐观开朗、满怀热情的精神对待工作。

“石油大王”洛克菲勒经常教诲儿子要快乐工作。在给儿子的信中，他根据工作态度把人分为三类：第一类人把工作看成负担和惩罚，因此经常抱怨、牢骚满腹；第二类人把工作看成一种养家糊口的方式，因此没有任何激情，只是为了工作而工作；第三类人把劳动成果看成是艺术作品和个人成就，因此会用积极快乐的心态投入所从事的工作。高尔基有句名言：“工作快乐，人生便是天堂；工作痛苦，人生便是地狱。”不快乐的员工对待工作总是被动地接受，缺乏主动，而且经常抱怨。

员工能否快乐工作，关键在于公司的制度与文化。在一个制度化与人性化达到最佳平衡的团队中，员工一定可以快乐地工作。

让员工快乐地工作应该是管理者的天职。一个称职的管理者不一定要有绝佳的口才，却一定要有关爱员工之心，一定要有让员工快乐工作之能，正所谓“得人心者得天下”。如今，人才是团队最重要的资产，如何吸引并挽留人才，在日益注重领导艺术的今天，已越来越得到重视。

激励是一门艺术，没有以感情为主导激励机制的团队是走不远的。

那么，管理者该如何科学运用情感激励，让员工快乐工作呢？

首先，做好文化激励，培育共同价值观。

人本至上，管理者要尊重员工的人性要求，要让员工在获得合理劳动报酬的同时获得自身价值的肯定。

管理的本质精神是最大限度地调动每个员工的积极性，并且使员工才能的发挥与团队目标的实现相融合。为此，团队要坚持以人为本，在明确团队目标，规范制度化管理的同时，要通过榜样的人格激励、真诚的关爱员工、融洽的人际氛围等等，培育正确的价值取向和行为准则，赢得员工的广泛认同，营造优秀的团队文化氛围。

团队文化是一个团队在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特文化管理模式，是一个团队思想理念和行为方式的融合统一。团队文化是团队的灵魂，是团队的软实力，是维系团队行为的无形力量，是评价员工行为的隐形标尺。

通常在一个优秀的团队中，员工所遵循的团队文化理念，将会受到团队文化的无形激励，让员工的自尊心、成就感得到满足，从而成为激发员工持续努力工作，激情创造，快乐奉献的力量源泉。

如今，许多团队已经认识到情感激励、快乐工作的重要性。联邦快递用优秀员工孩子的名字为公司的飞机命名，有的团队老总会给优秀员工家属写感谢信，还有的团队会给员工送生日贺卡、节日礼物等等。

其次，要主动参与激励，增强员工归属感。

团队管理者，是带领下属完成工作目标的人，是最大限度激励和调动下属积极性的人。而参与机制不仅是提高工作效率和效能的重要途径，也是管理者对下属信任与支持的体现，还是使个人和团队快乐成长的秘诀。

随着环境的改善和员工自身素质的提升，参与意识的不断增强，管理者应创造和提供一切机会让员工参与团队管理，分享改革成果，以让其逐步实现自我价值，忠诚度和责任感有所提升。

对此，团队要不断完善现代团队制度，创新民主化管理方式。

其一，增强决策透明度。

管理不是一手遮天，果断不是专断。成功的管理者相信员工的聪明才智，尊重员工的不同声音，能接受员工的合理化建议，发扬民主，各抒己见，集思广益，善于决断，从而提升团队领导力。

其二，充分授权。

成功的管理者，应当知人善任，充分授权，最大限度地发挥下属的才能。其会根据下属的能力、特长、人脉等委任授权，搭建平台，提供帮助，激发下属的自尊心、责任心，从而提升团队执行力。

其三，共享发展成果。

共享成果是员工主人翁精神的最佳体现，是提升员工忠诚度和团队凝聚力的最好方式。共享是全员参与的一种方式，是最富人情味的参与激励，能满足员工的自豪感、成就感、责任感、归属感。

实践证明，一个团队如何体现员工的主体作用，是否把员工当作团队的主角，是关乎团队成功与否的重要因素。

美国钢铁大王卡内基的名言就是最好的例证，他说：“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。”

第三，重视成才激励，提高员工忠诚度。

知识就是财富，人才是团队生存发展的命脉。一个团队要想造好物必先塑好人，必须建立良好的用人机制，以学习提高员工整体素质，以学习增强团队竞争力。当代最成功的团队将会是学习型团队。在发展团队的同时创造一个帮助员工成长成才的良好环境，不仅是团队的社会责任，也是团队得以长远发展的重要因素。

其一，建立良好用人机制。

团队要创新人才激励机制，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，在选才用人上做到公平竞争，任人唯贤。同时团队要注重人的全面发展，最大限度地将个人志趣、性格特点、价值观与业务工作相融合，为员工制定职业生涯发展规划，为其提供成长平台和发展机会，使谋生的工作成为激发生活热情和充满成长机会的事业。

其二，创建学习型组织。

团队要积极开展“创建学习型团队，争当知识型员工”的活动，将培训视为一种投资，使人力资源向人力资本转化；要大力倡导全员学习，终身学习理念，工作学习化，学习工作化；要努力营造人人是学习之才，处处是学习之所，天天是学习之时的浓郁氛围；要鼓励员工在学习中创新，在创新中提高，在提高中完善；要使员工深深体会到学习是团队最大的福利。如此，不仅能让员工成长成才，而且为创业谋生提高了“身价”。这是团队和员工发展的互利共赢，是提高团队竞争力的法宝。

2.共同发展——让团队和员工双赢

幸福团队，就是要满足员工不断增长的幸福需要，而职业成长是员工不断增长的幸福需要之一。团队的成长得益于员工的成长，团队必须让员工分享团队的成长果实，关注员工发展通道的拓展，搭建团队、员工共同成长的平台。

因此，团队在发展壮大的同时，要为员工提供发展自身才能的工作和机会。

诺和诺德公司是世界上最大的生物制药公司之一，是世界治疗糖尿病领域的主导团队，总部位于丹麦首都哥本哈根，员工总数达1.6万人，在多个国家设有子公司。该公司认为，人才的培养是一个长期的过程，所以其以独特的管理之道为员工创造最佳的发展环境和发展空间，鼓励和帮助员工不断改革和创新、奖励挑战并超越自我的表现，激发员工个人与公司事业的共同发展。

员工进入公司后，其直系领导会同他一起制定员工的个人发展计划，比如，公司会询问员工的个人发展目标，今后是否想出国，是否想到国外工作，对专业技能的提高有什么要求，想做到什么位置等，据此为员工设计、提供个人的发展空间。对于员工某些不切实际的幻想，公司会指出，并帮其进行合理的规划。如果员工没有发现自身具有某种长处，公司还会对他进行多方面的帮助，其推荐具有挑战性的目标。

目前，众多团队存在着招人难、用人难、留人难的现象，这种现象的背后往往存在着企业忽略内部员工的稳定需求以及对内部人力资源的开发和运用等问题。

要使团队人力资源能长期有效地促进团队发展，就必须在团队发展的同时，员工在各方面也获得发展，正如海尔集团所说的那样，“小河有水，大河满”。

团队和员工双赢，是团队人力资源管理的目标，也是团队文化建设的价值所在。

按照一般思维，团队和员工之间分蛋糕，如果员工分得多一点，团队就只能少分一点，这成了一个固定的、僵化的零和游戏。

而实际上团队是一个平台，在团队和员工双方的共同努力下，将这种零和游戏会变为增和游戏，使员工的能力得到不断提升、智慧和创造性得到不断发挥，最终不断给团队带来丰厚的利润。

如果团队的利润是年年增长的，在一个利润呈指数增长的过程中，即便团队只拿到利润的40%，永远只拿到40%，但若基数一直在增长，这个40%也远远比一个固定僵化的小蛋糕的60%，甚至80%还要多。

所以，团队要抱着这样一个理念：要善待员工，给他们所需要的东西，对他们所做出的贡献以承认和报偿。只有这样，团队才会从中获得更大的回报。此举落实到具体的人力资源管理中，就需要团队提供有竞争性的薪酬待遇，以及科学的晋升激励机制。

首先，团队要了解员工自我发展的意愿，寻找其与团队理念、目标的最佳切入点，以此作为团队指导员工发展的起点。

当员工加入到团队时，管理者应对其灌输团队经营理念、核心价值观、行为观等团队规范，使其尽量按照团队指引的职业方向、路径向前发展，融入团队。这便是员工实施职业发展管理的开始。