第7章 资源整合是企业发展的捷径(6)
加强沟通
在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购后，双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕变动原有位置的情绪，目标企业员工怕受歧视、当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。
为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要发挥相互整合效果，一定要对其内部人员的特性有相当的了解，并取得他们的认同。对于可用之才，应赋予比以前更重的职责。
在充分地沟通并了解了目标企业的人力资源状况后，并购企业可制定原有人员的留任政策，调整人员，以提高经营绩效。但不要急于实行，而要经过一段时间的熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平定机构、定岗位、定人员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组织。
3.促进并购双方的文化融合
企业应当重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。
企业文化整合，并购成败最后一道难关
随着产业竞争的深入和经济全球化趋势的进一步加强，并购重组已成为诸多企业优化资产配置、扩大规模的常用手段。但是，并购重组的实质并不是一个简单的股权、资产的更替和叠加，而是将不同的企业联合在一起，运用各方的优势资源，实现并购后企业的优化整合、提高生产效益的过程。因此，企业必须认识到，并购交易的完成并不表示并购的成功，很多原因都会导致并购失败，而其中一个十分重要的原因就是并购后双方企业文化整合的问题。
文化融合影响并购的成败
近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都在不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。据仁达方略管理咨询公司董事长助理黎亮称，从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机地结合起来，有助于集中资源，产生协同效应，提高效率和节约成本。但是，金融家们和并购热情高涨的经理却容易忘掉一点：企业目标的实现，是由人来完成的。如何协调人与事之间的关系，发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。
并购中文化冲突的成因与根源
在经济全球化分工与合作的大潮中，企业并购在不同类型、不同领域、不同地域的企业中频繁发生。而不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。黎亮表示，对于跨文化背景下的企业来说，导致文化冲突的诱因除了霍夫斯塔德所说的个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男子气概／女性气质、短期目标与长期目标等五个方面以外，还包括价值观的不同、文化交融性、思维方式上的差异、定型观念、经营环境的复杂性、管理方式、种族优越感、沟通障碍、判断效果的标准和宗教信仰、商务禁忌、风俗习惯等。而深究企业文化冲突的根源，则在于战略目标、资源禀赋和利益的矛盾。
并购中导致企业文化冲突的首要原因是对战略目标的不认同。企业目标往往是组织的创始人及其领导者个人梦想和追求的体现，而组织成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平也会不同。有人无法理解，甚至反对，还有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。
其次，组织成员各自资源禀赋的不同是导致企业文化冲突的另一个根源。这种文化冲突多表现在规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。大家走到一起，必然是要寻求一种价值增值，整合双方的资源，实现整体利益的最大化。然而，人性的弱点往往会在这个时候显露出来。合作参与者是否能真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋，一定程度上决定了合作的成功或者破裂。
另外，各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。并购中，组织成员一旦加入某一组织，总体来说，他们对组织目标及其行为准则是接受的，有时虽然不理解，但屈就于该组织所能带来的种种好处和利益，也会使他们遵守组织的价值准则。然而，人性的贪婪很少有人能够克服，由此而导致的合作者之间的利益冲突往往表现为文化的冲突。
企业需要在战略目标、资源禀赋和利益之间寻找平衡。战略目标是一致的，资源禀赋上是平衡的，但各自利益不一致，也会发生冲突；战略目标一致，利益相同，但各自所拥有的资源禀赋无法取得平衡，冲突仍然会发生；利益相同，资源禀赋取得平衡，但对战略目标的认识不同，也无法实现合作。
从文化整合到文化融合
企业文化融合是指通过对并购双方企业文化的提炼，结合现有企业的发展战略和具体情况，建立一种最适合企业发展的企业文化的活动过程。在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，想办法了解各自原有团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革。
并购企业文化整合管理中三大阶段的七个关键步骤：
（1）领导要高度重视和积极推动。
（2）评估合并双方企业文化的历史与现状。
（3）着眼未来，规划企业文化整合和建设战略。
（4）进行企业文化现状与预期的差距分析。
（5）设计必要的组织变革方案。
（6）对企业文化进行适时监控。
（7）持续就价值观等问题进行沟通。
其中，（1）～（4）是企业文化整合前要做的工作；（5）是企业文化整合中要花大力气做的工作，第五步中，各方案的合理性与可操作性很大程度上关系到企业文化整合工作最终的成败；（6）和（7）是在整合后必须要持续进行的工作。
三大阶段七大步骤，环环相扣，每一步都十分重要，操作起来需要庞杂的知识、经验和技巧，以及作为积极并购者本身的直觉。经过这些步骤的实施，通过文化整合去实现文化融合。
在企业并购过程中，企业各成员单位原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中，经过冲突与选择的互动过程，必然会发生内容和形式的变化。
一般来说，新的文化会以原有的优势文化为基础，吸收异质文化中的某些优良成分，重塑企业文化。经过整合，新的文化既保留了原有的好的特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，再经过一段时间的文化融合，最终形成一种新的企业文化体系。
也可以说，企业并购后的文化整合与融合是以原有企业文化为基础，通过扬弃、创新、再造和重塑，最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。
一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定了企业本身的能力及发展前景。企业并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。