第6章 资源整合是企业发展的捷径(5)
正因为条条大路通罗马，有时两点之间不一定是“直线最短”，也许曲线迂回更能达成目标、提高效率。众多成功的整合案例也提示我们，整合推进中还必须注重各种“度”的把握：掌握、控制好整合节奏，避免过于急躁或过于拖沓导致的对立甚至抵抗。整合过程中要始终以发展为指导，以事实为依据，因地制宜，甚至是“量身定制”，允许一些特例的存在。
根据对方的行业特点、管理风格，选择他们乐于接受的方式、方法，而不是简单套用惯有的方式、方法。在各项政策的执行过程中，必须注重时机的选择，以及语言的艺术。整合是一个充满艰辛、长期的、反复的过程，坚韧是面对困难的唯一武器。
此外，在具体的执行过程中，我们还应力求避免以下错误。
忌“钦差大臣”：不分青红皂白，狐假虎威，恃强凌弱；
忌“生吞活剥”：自己没有融会贯通、吃透政策，却总给对方做解释，结果自相矛盾；
忌“闭目塞听”：不注意收集执行过程中的各种意见，或听到后也不及时反馈给决策者；
忌“守株待兔”：仅凭以往经验办事。
综上所述，成功的整合是要让两个独特特质的企业完整融合并最终创造更大的价值。这是一个充满艰辛、曲折的长期过程，我们要有足够的认识和准备：
首先应该具备宽阔的胸怀和容忍的心态；
要学会在尊重的基础上了解、熟悉、接纳对方；
充分、及时坦诚的沟通应贯穿始终；
始终坚持“发展与双赢”的原则；
在此过程中，还要学会“艺术”的手法。
2.认识到并购后人力资源整合的重要性
如果说人力资源管理是构筑企业核心竞争力的关键，那么，并购后的人力资源整合管理则是企业并购成败的关键所在。当然，企业并购后的管理是个复杂过程，有效的人力资源整合管理并不一定能够保证企业并购取得成功，但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。
并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段。如果企业完全出于市场行为，其并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应，就是通常所说的1+1＞2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落，但这并不能保证并购企业必然会产生协同效应。企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。
我们先看两则案例：
1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家“荣事达”与“三峡”品牌市场占有率由40％上升至70％以上，平均毛利率比上年同期增长82.57％。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初，集团不减人员，不动班子，保留原厂级领导职位，只派了3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理，并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。一段时期后，集团组建了新班子，并由新班子对公司进行管理和机构改革，新机构将原来的16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间，精减中层和机关管理人员63人。这些措施把荣事达引上了成功之路。
现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比两则企业并购的成败案例，我们可以说，企业并购是否能够取得真正成功，在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。
那么，企业并购后，人力资源整合管理应如何实施呢？
界面领导小组
并购后，双方管理层很容易产生敌意，即出现所谓的界面问题。这种问题的出现需要收购企业的高层管理者具备有韧性和启发式的领导艺术。如果界面的处理过于草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者“在桌子上打架”，结果必然是部门之间矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个界面领导小组。
小组成员由兼并企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工以及从社会上聘请的企业人事管理专家组成。该执行机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。要对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。当人力资源整合管理全部完成以后，这一执行机构即宣告解散。
稳定人力资源政策
并购后，被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能会使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，并使管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以，留住人才、稳定人才从而整合人才以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。
（1）并购企业要明确对人才的态度
并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在，自然愿意留任。荣事达集团公司兼并重庆洗衣机总厂后，宣告不减人员，不动班子，承担全部债务，保留原厂级领导职位。这就是一种有效的安抚措施，既实现了平滑过渡，又留住了关键人才。
（2）并购企业还应采取实质性的激励措施
若有更好的任用条件，目标企业人才必然愿意留任。因此，详细的人才留任激励措施，常常成为收购协商中并购双方关注的焦点。荣事达刚兼并重庆洗衣机总厂时，就决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。这一措施不仅留住了人才，还激发了所有在职职工的积极性和革新精神，有效地开发了沉淀的人力资源。
主管人员的选派
并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法，就是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。这就要求被选派的人员要具有较高管理素质，能取得各方面的信任，否则会给被并购企业的经营管理带来许多不良后果，比如企业原有人才流失、固定客户关系减少等。
在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不是很熟悉，并购方也可以考虑留用原企业主管，同时通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。
要注意的是，选派人员到目标企业做主管，不应在并购后立即实施，应有一个适应性过渡期。案例2中的荣事达，开始只派了3人出任目标企业的副总经理、总工程师和财务总监助理，并未派出主管。这也是荣事达的并购能取得成功的一个因素。