第5章 资源整合是企业发展的捷径(4)

我国相传已久的古训是“四海之内皆兄弟”，“互相关心，互相爱护，互相帮助”更成为时代的风尚。但也要看到，有些地方过多地强调个人奋斗，而不懂得与他人合作以取得成功，更不知如何在竞争中不伤害别人。目前，一些人中流行“丛林哲学”的价值观，即所谓弱肉强食、优胜劣汰，为了达到个人目的，可以不择手段，这无疑是极不可取的。竞争要以不伤害别人为前提，以共同提高为原则。竞争不排斥合作，相反，良好的合作能促进竞争。在竞争中互相帮助达到双赢才是目的。

俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”想成就一番大事，必须靠大家的共同努力。诺贝尔经济学奖获得者莱因哈特·赛尔顿教授有一个著名的“博弈”理论。假设有一场比赛，参与者可以选择与对手是合作还是竞争。如果采取合作策略，像鸽子一样瓜分战利品，那么对手之间浪费时间和精力的争斗就不存在了；如果采取竞争策略，像老鹰一样互相争斗，那么胜利者往往只有一个，而且即使获得胜利，也要被啄掉不少羽毛。纵观古今中外，凡是在事业上成功的人士，不都是善于合作的典范吗？现代社会中的现代企业文化，追求的是团队合作精神。所以，不论对个人还是对公司，单纯的竞争只能导致关系恶化，使成长停滞；只有互相合作，才能真正做到双赢。

有句话说得好：“只有聆听别人意见的人，才能集大成。”无论是多么优秀的人，只靠自己的力量是有限的。尤其是在当今这个竞争激烈的社会里，凝聚多数人的智慧才是制胜的关键。我们每个人的“心智”都是一个独立的“能量体”，而我们的潜意识则是一种磁体，当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来。如果你一个人的心灵力量与更多“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁力场”，而这个磁力场的创富力量将是无与伦比的。

每一个人的构想与思维都是不一样的，所以说，人越多，就越容易想出好的办法，这正应了“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”这句话。集众人的意见，很有可能产生意想不到的效果。

【企业并购后的几个整合问题：1+1如何才能大于2】

据世界著名的咨询公司麦肯锡、美世、科尔尼的研究：全世界每年都有近万例并购案件，但最终成功并带来效益的只有1／3，其原因就在于企业仅仅将工作的重点放在了前期的收购价格谈判、收购策略研究上，而忽视了并购后的整合工作。

企业并购是否成功，不是直接表现在并购本身，关键在于并购后的整合。收购成功只是并购成功的第一步，是并购工作的开启，整合成功才是完整的并购成功。

然而，在现实的企业并购中，并不是所有的企业都把整合的重要性提高到了足够的认识高度。许多企业在并购完成后并没有站在战略发展的高度对目标企业进行全面、系统的整合，因而也就没有取得整合成功，未能实现效益增长、竞争力提升，以及企业价值的最大化，更没有真正带来1+1＞2的结果。

每完成一次收购，“整合”的课题就会现实而迫切地摆在我们面前，需要我们学习、思考，并做出正确的选择：

整合，我们应该做什么？我们能够做什么？我们可以做什么？

整合，我们不应该做什么？我们不能够做什么？我们不可以做什么？

整合的关键点在哪里？战略、文化、人才、资产，还是其他？

如何让每一次成功的收购伴随成功的整合，确保并购创造真正的效益？

……

一系列的问题扑面而来。

在整合的系统工作中，并购方无论是投资部、财务部、人力资源部，还是其他职能部门，甚至每一个员工都应主动出击，勇于接受新事物的挑战，在学习、思考的过程中逐步理清思路，树立正确的认识，然后才能有正确的行动。

“他山之石，可以攻玉。”虽然因为并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的，但是全球众多的并购案例仍然为我们提供了大量成功的经验和失败的教训。

1.并购者应该具备什么样的胸怀和心态？

案例：

美国在线（AOL）和时代华纳（TimeWarner）合并的本意是创建一家世界级的通信和娱乐公司，却在几年时间里导致了美国并购史上最大的亏损（高达2000亿美元）。其原因就在于，两强相遇，彼此既缺乏信赖，更不愿屈就对方。缺乏接纳的心态，如何能有效融合？著名的晨星（Morningstar）投资研究公司的研究报告指出：“时代华纳的雇员认为他们来自美国在线的同事们太爱出风头、太激进，而美国在线的雇员则认为时代华纳的员工们骄纵、处事被动并且懒散。”

包括美国在线和时代华纳在内的每一家企业都像是一个有机的生命体，存在自然的排他性。任何一家能够生存的企业都会有一套比较独特的东西，而且这些独特的特质往往有其合理性与先进性的一面，作为业内强者的企业尤其突出。

已经发生或将要发生的每一例并购其实都是因为看中了对方积极或成功的一面。然而，越是强者，特点就越突出，排他性就越强，冲突在所难免，融合的难度自然也就越大。强强联手，两个独特的企业首先要面临的就是融合过程中如何接纳对方、避免冲突的问题。

要获得整合成功，就必须继续扶持、壮大其积极或成功的一面，认同、容忍对方独特的特质。如果单纯地依靠行政命令推进融合，一味地强调、要求对方接受自己，最终的结果只能是“强扭的瓜不甜”，貌合神离；强强联手却1+1＜2，甚至1+1＜1，更极端的结果是连“瓜”都没有了。

常言道，“胸怀有多大，事业有多大”。站在整体事业发展的高度，我们也应该具备宽阔的胸怀。当我们学会欣赏对方的独特时，那就意味着我们能有效避免冲突，整合也就有了成功的基础。

首先，学会尊重，摒弃潜在的错误意识。

联想并购IBM的PC事业部时，曾专门聘请著名的麦肯锡咨询公司进行兼容性调查，力求全面熟悉IBM的管理和文化。同时，双方的高层又坐到一张桌子前共同讨论对方的成功要素，用尊重和学习为整合扫清障碍。

所以，当我们具备了宽阔的胸怀和认同、容忍的心态后，还必须学会尊重才能保证整合的顺利推进。

要学会尊重，就必须摒弃自己潜在的一些所谓的优势意识以及错误意识。

很多并购都是强强联手、优势互补。既然是强强联手，双方就都是强者，各有所长。所以，任何一方都不能老是一副盛气凌人的架势，抱着“吃与被吃”、“我是强者我说了算”的心态。这种心态下连平等都不可能，遑论尊重。而且，这种心态更容易滋生“老人与新人”的对立。

以尊重为前提，我们才能以学习的心态主动了解、熟悉对方所处的行业特性，学习对方的先进性，熟悉并尽快适应对方的管理风格、行为模式、价值取向，甚至他们的偏好。这样，才是对对方价值的充分肯定，才是尊重。而一个真心懂得尊重别人的人，一定也能赢得别人的尊重。

说到独特与偏好，我们可以看看Google的故事。Google的员工甚至可以穿睡衣上班。在他们的办公区域，公司免费提供的饮料、食物随处可得。据说，Google的原则是必须保证员工在100米的距离内找到食物。曾经有个新进的职员说他所在的地方没有达到这一要求，经行政人员调查后说，该职员所在办公室的楼下就是餐厅，直线距离远小于100米。据测算，Google免费提供每天两次正餐和各类饮料、食物，每顿正餐标准约30美元，一年的支出超过7200万美元。

其次，沟通，沟通，再沟通。

既然“强扭的瓜不甜”，要避免“强扭”，我们就必须施以充分的沟通，消除整合过程中的误解与对抗。

思科（Cisco）公司作为并购活动中的积极分子，先后数次横向并购取得成功，在颇多反思后的最终心得是一个返朴归真的结论：沟通决定成败。

既然沟通如此重要，那么整合中该如何沟通呢？

其一，充分沟通，消除信息不对称。沟通既是双方互通信息的过程，也是彼此交流和增进感情的过程。对这一过程，人们常常以“通气”形容之。是的，气通了，才能顺畅；气顺了，才能心齐；心齐了，才可鼓劲；劲鼓起来了，才能一鼓作气，战而胜之。因此，应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，让员工有机会清楚整个并购的大致情况，如股权的转让、未来的经营方向、可能的风险等。这样才能最大限度地减少整合过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的各类风险，降低摩擦成本，凝聚人心，集聚力量，增加整合成功的机会。

其二，及时沟通，第一时间消除隐患。通用电气财务公司提倡并购完成、整合开始时立即在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。“沟通，沟通，再沟通”可以说是通用电气财务公司实施整合的前奏曲。及时沟通，才能在第一时间消除隐患。这方面，花旗银行曾经有过很失败的案例。他们在并购完成后，准备在9万人的基础上裁减9000人，却因为未能及时传达准确信息，结果造成了9万人都惶惶不可终日。

其三，坦诚沟通，确保信息真实、准确。坦诚是沟通的本质，也是人际交往的第一要则，只有双方坦诚地沟通，对方才能够知道你真实的感受，并做出积极的回应。韦尔奇先生在《赢》一书说：“我一直都是‘坦诚’二字强有力的拥护者。实际上，这个话题我给GE的听众们宣讲了足足20多年。但是直到自己从GE退休以后，我才意识到自己低估了‘坦诚精神’的罕见程度。”要做到坦诚沟通，就要尽可能地用最短的时间、最简约的方式，传达最真实、准确的信息。思科在并购后会马上向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。

再次，面对发展与双赢。

前面谈到了“宽阔的胸怀”和“认同、容忍的心态”以及“充分、及时、坦诚的沟通”，这些都是整合的前提和基础，如果能同时具备，就能为整合工作搭建一个良好的平台。

然而，整合无定式。由于并购整合涉及企业自身的特点、行业属性，所以没有一个统一的标准、模式，它需要根据并购双方的实际情况进行自我摸索与自我寻找。

既然需要自我摸索与自我寻找，那么在整合过程中必然要面临各种选择，也不可避免地会出现各种正常的争执，孰优孰劣？孰对孰错？

因此，我们必须确立一个整合工作的基本指导原则和评判标准，指导我们选择、借鉴整合模式，以及整合过程中的具体决策、策略选择，同时评判、解决整合中可能出现的正常争执。

我们认为，最终的指导原则和评判标准只能是“发展与双赢”。

2002年的5月8日，惠普公司与康柏公司正式合并。在双方的共同努力下，新惠普在合并后的一年里取得了令人满意的成绩。通过这次合并，新惠普变得更强大、更成功、更有效、更赚钱。

在2003年5月21日惠普的第二财季（2003年2月1日至2003年4月30日）财务报告中显示，惠普营业额达到了180亿美元，持续增长1％。其中，打印及成像集团营业额为55亿美元，更比去年同期增长13％。在5月21日当天，惠普的股票逆市上扬。

业绩说明了一切，也让几乎所有关于惠普与康柏合并能否成功的猜测、质疑都烟消云散。

合并前，惠普在公众面前展现得更多的是一幅稳重的面孔；合并后的“新惠普”在“老惠普”原有的“稳重、稳定”的基础上吸收了“新”康柏的“速度、灵活”等新元素，融合成了新的核心竞争优势：开放式的商业模式、紧密的合作伙伴关系和全面客户体验，并呈现出更加巨大的规模以及市场影响力。

2005年，作为长期竞争对手阿里巴巴和雅虎（中国）成功并购，涉及金额超过10亿美元，专家称此次并购将改写中国互联网历史。在随后的整合工作中，马云亲自坐镇指挥，并一再强调，要产生1+1＞2的并购收益，就必须“稳定压倒一切”，必须以发展与双赢的原则留住对方经验丰富的优秀员工。

“双赢”强调的是双方的利益兼顾。如果整合损害了对方的利益，那整合就失去了本来的意义。强强联手是为了共同把蛋糕做得更大；整合是为了把蛋糕做得更香。

以“双赢”为原则，才能求同存异，迅速达成共识，而不是去争辩和在乎这是谁提出的。只有这样，才能有效消除双方的误解，避免冲突，提升整合效率及整合效益。

最后，整合需要“艺术”。

我们不能想当然地认为具有了宽阔的胸怀、充分的沟通和发展与双赢的指导原则就能保证整合一定成功。管理是门艺术，要把两个独特的企业融合到一起，把两个不同气质的组织捏合到一块，更需要整合的艺术。

秉承管理大师彼得·德鲁克的教诲，我们不仅要“做正确的事”，还要“正确地做事”。