第4章 资源整合是企业发展的捷径(3)
1.成长型企业更需要资源整合
案例：
有一家历史悠久的体育用品企业老板最近很郁闷，他不时感叹经销商的索求无度，感叹生意越来越难做。他很难理解，为什么把80％以上的经营利润都用于反哺市场，支持经销商建设网络、提升形象，经销商却仍然将市场增长的缓慢归咎于企业的市场支持力度太小而不进行自我检讨。其实，这位老板很清楚，与同行相比，从数据上来讲，企业已经算得上是竭尽全力了，为什么现实与真相会有如此大的差距呢？
按照惯性思维，我们一般会理解为企业规模太小，利润微薄，投放市场的费用总量不够。然而，事实并非如此。与同行相比，这家企业的市场投入预算其实已经处于行业前列，绝对称得上高投入。
这是一个矛盾而客观存在的事实，甚至我们发现这还是一个相当普遍的现象。那么，经销商和企业之间的评估落差为何如此巨大？到底问题出在哪里？
（1）价值感的忽视导致企业市场投入的价值大打折扣
有一个很有趣的现象，那就是企业和经销商在市场投入的项目上存在巨大的分歧。譬如对于电视广告项目，经销商往往视其为至关重要的因素，给予其极高的价值评估；而企业则把终端建设放在首位，不遗余力地进行着终端门店的拓展和完善。如此一来，企业实际的市场投入项目与经销商的心理需求便产生了巨大的落差。电视广告投放和终端建设投入形成了两种截然不同的价值感，而企业又恰恰忽视了经销商的这种价值感和心理需求，因此便导致经销商对于企业的市场投入无法给予客观而充分的感知，甚至很容易变相忽略，最终令企业的市场投入价值感大打折扣。
企业和经销商在市场投入价值评估上的落差形成了一种畸形的“马太效应”。经销商所拥有的货架等终端建设物料企业认为意义重大而大加赠送，而经销商更为迫切需要的电视广告等投入项目则被企业所忽视与放弃。纵观运动用品行业，这类现象绝非偶然，而是普遍存在。企业的投入在经销商的眼中价值感低于正常的标准，这种现象日积月累之后，最终导致经销商产生一种错觉——企业攫取了丰厚的市场利润，但回馈给市场的却远远不够，企业对市场是一种恶性的“掠夺”。这种错觉严重打击了经销商的积极性，从而加剧了企业市场投入效益边际递减趋势。
（2）分散性投入导致市场投入未能触及市场感知点
分散投入是导致经销商普遍存在怨言的第二个大问题。作为成长型企业，市场的投入增速普遍低于市场实际成长的速度，具有典型的滞后效应。从根本上讲，企业的市场投入无法满足市场的实际需求，处于一种“供小于求”的非正常形态。市场投入总量无法满足市场扩张所引发的投入需求仅仅是企业面临的第二个问题，企业在此前提下普遍存在的分散投资才是真正导致企业各项投入无法触及市场感知点的首要问题。
市场对于品牌的推广投入存在一个感知点，这个感知点从某种意义上说就是同类品牌的平均投入标准。低于这个标准便无法触及市场感知点，投入的效果也无法显现；高于这个标准才能够深度触及市场感知点，催化投入的效果。市场对于此类投入的信息反馈，往往与市场感知点成正比关系。若品牌投入大于市场感知点，就会呈现边际效果递增的规律，也就是超过感知点越多效果越明显；品牌投入如果小于市场感知点，其效果则呈现边际效果递减的规律，就是低于感知点越多效果也越淡化。
企业在市场投入总量不足的前提下试图运用均衡原则，面面俱到地进行分散投入，其最后的结果就是在所有投入的项目上均无法达到最基本的市场感知点（当然就更谈不上超越市场感知点了），从而导致市场无法产生相应的投入反应，令企业的投放目标成为梦幻泡影。
（3）资源整合与利益统一，才能强化市场投入的价值感
在企业市场投入总量受限的情况下（企业成长阶段基本如此），如何才能提升企业的市场投入效果呢？这是一个成长型企业普遍遇到的课题。
结合上面的分析，在此给出两个原则：一是集中市场投入原则，二是选择根本利益一致的市场投入项目原则。
集中市场投入比较容易做到，只须摒弃面面俱到的错误思想，抛弃那些特定阶段非核心投入项目，选择至关重要的投入项目，就可以做到集中投入。但要做到利益统一则没那么简单。企业与经销商之间先天性地存在利益冲突，它们有不同的立场、角度和观点，这个矛盾客观存在而且看起来无法改变。在这种情况下，企业往往只有选择“牺牲”自己的短期利益来满足长期利益和经销商的短期利益，才能实现双方根本利益的统一。
再以成长型运动鞋企市场投入为例。企业可以将所有市场投入预算集体打包，以现金的方式作为对经销商的奖励，但这种奖励必须配合经销商的销售指标增加、终端门店建设完善、经营管理水平提升等条款联合使用。即经销商要获得超额的奖励，必须完成销售指标等几个符合企业长期利益的目标，在享受自己利益的同时也保障企业的根本利益。
这种方式有三个优势：一是全部采用现金奖励，规避了可能出现的价值感较低的市场投入项目，如多余的门店物料，转而将所有市场投入项目均变成了毫无风险的、价值感最高的现金奖励项目；二是通过集中投入，技术性地创造了一个远远超过市场感知点的市场投入水平，最大化地刺激了经销商的激情；三是经销商获取了超额的现金奖励，短期利益得到了最大化的满足，而企业则获得了市场规模扩张、终端门店网络、经销商经营重心的倾斜等一系列长期利益。
从上述陈述中我们可以清晰地看到，通过市场资源的集中投入，企业能够最大化地满足经销商的利益，同时也能保障自己的根本利益，顺利实现市场投入效益最大化的战略目标。
因此，我们认为，成长型的企业虽然普遍面临资源短缺的客观现实，但只要能够整合资源，创造性地统一企业的长期利益与经销商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入创造出大效益！
2.一个人整合能力的大小，决定了成功的大小
郎咸平说过，一个人整合能力的大小，决定了成功的大小。我们的身边有很多珍珠，我们需要一根线把那些珍珠串起来，做成一条光彩夺目的珍珠项链，这条线就是一种新的思维——整合。在企业管理的实践中，不在于你缺什么，而在于你怎么把它整合出来。
21世纪是整合的时代，学会整合，你将迅速达成你的目标；学会整合，你能借力别人，用别人的优势，降低风险，提高成功的速度。
客户整合型
这类整合，其实质是在高耦合度的领域开拓更大的规模，形成集聚效应。在电信领域，由于通信网络的不同和客户信息的私密性，导致不同运营商无法共享用户资源，这样的现实影响了终端提供商对客户资源的收集和分析。如苹果公司利用移动联通将客户整合，通过运营商培养自己的客户。
同样，对于第三方应用服务，也可以使用同样的方式进行整合。百度会收购PPS，就是因为市场观察人士认为收购专业视频公司对于有同样业务的百度奇艺的发展将会如虎添翼。不过，这样的资源整合能否达到优化配置，并形成与客户需求的最佳结合点，提高客户服务水平，我们拭目以待。
产品价值链整合型
这种整合要控制生产价值链，形成集团式全产业生产服务链条，最终控制产业上下游，在产品的生产销售还有市场定价权上都有巨大的支配能力，这也是无数综合性企业梦寐以求的整合方式。
蒙牛创始人牛根生曾说过：一个企业90％的资源都是整合出来的。说过这句话之后，他把蒙牛卖了。他为什么要这么做呢？难道他不打算整合别人了吗？卡内基有句话说的好：要和比自己强的人合作，而不是和他战斗。对于牛根生来说，这个比他强的人就是宁高宁——中粮集团董事长。蒙牛在经历了三聚氰胺以及后期的添加剂问题后，品牌价值以及客户信任度都急转直下，虽然生产、财务都很健康，可是它很有可能一夜暴毙，能够解决信任危机的，或者说，能够扛得住大众质疑的只有中粮这样的巨型国企。而一直想打通食品全行业产业链的中粮对于蒙牛也一直是垂涎欲滴，二者整合是珠联璧合的双赢之举。
品牌整合
品牌整合主要是指某一非常有价值的品牌在发展过程中遇到了瓶颈，外部企业或者资金介入，借助其原有的社会知名度和品牌价值重新盘活该企业。
这样的整合案例在中国等发展中国家出现的最多。印度的塔塔公司收购路虎捷豹、中国的南汽收购罗孚、联想收购IBM的PC部门、吉利收购沃尔沃，甚至是四川腾中收购悍马这样未成功的案例都从一个侧面反映了资金充裕的企业对于品牌和市场认可度的巨大渴求，资金和品牌的联姻成了必然。
平台整合
无论是传统领域还是高新科技领域，平台的支撑都是主力企业发展和壮大的最强有力的方式。传统的百货商场和时下的电商平台都说明了一个简单的道理——我的地盘听我的。
互联网界有句话是这么说的：如果你要研发什么产品，首先看腾讯有没有类似的。这句话有点言过其实，不过，我们始终绕不开的一个话题是，腾讯巨大的客户平台——QQ，任何一款应用程序搭载上它都能飞上天。
渠道整合
渠道是任何生产性企业都必须正视的一个问题。你生产出来的产品都放在仓库里，如何到达客户的手中成为很多企业最为头痛的事。一个产品的好坏，最终的检验标准是市场。
说到渠道整合，就必须提两个经典的案例：一个是国美收购大中电器，一个是王老吉品牌之战。前者大家都知道，完成收购后，凭借无可匹敌的店面数，国美成了国内电子零售商的老大。但是，王老吉品牌之争和渠道有什么关系呢？在此不禁要反问，既然王老吉有超高的社会知名度，为什么在加多宝手中可以日进斗金，在广药手中就变成鸡肋了呢？其根本原因还是在于加多宝占据着产品销售的渠道。对于加多宝来说，没了品牌可以再做广告，只需换个包装，该怎么卖还怎么卖。
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此分离的职能、企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取1+1＞2的效果。
在战术选择的层面上，资源整合就是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的就是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
3.只有“你好我好”，才能实现“共赢”
一只狮子和一只狼同时发现了一只小鹿，于是它们俩商量好共同追捕那只小鹿。它们之间合作得很好，当野狼把小鹿扑倒，狮子便上前一口把小鹿咬死。但这时狮子起了贪心，不想和野狼平分这只小鹿，便想把野狼也咬死，可是野狼拼命抵抗，后来虽然狮子咬死了狼，但它也受了重伤，无法享受美味。
这个故事讲述的道理就是人们常说的“你死我活”或“你活我死”的游戏规则！试想，如果狮子不是那么贪心，而是与野狼共享那只小鹿，不就皆大欢喜了吗？
我们常说，人生如战场，但是人生毕竟不是战场。战场上，敌对双方不消灭对方就会被对方消灭，而人生赛场不一定如此，为什么非得争个鱼死网破、两败俱伤呢？合作双赢不是更好吗？
竞争与合作是相辅相成、相互平等、互为补益的关系，但是，由于现今社会竞争现象的普遍出现，对于合作方面，一些人变得不太重视了。现今社会中，很多人认为，竞争就是你死我活，竞争的双方就不能有合作的机会，他们似乎注定是为利益而对立的“冤家”对头。其实，如果要在竞争与合作之间选择，选择合作的人才是聪明人。
“商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人。”这蕴含哲理的名言揭示了竞争与合作的辩证关系，竞争并不排斥合作。美国商界有句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间去。”现代竞争，不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作；现代企业追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。
在我国经济生活中，有一种“龟兔双赢理论”。
兔子因骄傲在第一次赛跑中失利，之后进行了深刻的反思，并决心和乌龟作第二次较量。乌龟接受了兔子的挑战，结果这次兔子轻松地战胜了乌龟。乌龟很不服气，它主张再赛一次，并由自己安排制定比赛路线和规则，兔子同意了。当兔子遥遥领先于乌龟扬扬自得时，一条长长的河流挡在了面前。这下，兔子犯难了，坐在河边发愁，结果乌龟慢慢地赶了上来，又慢慢地游过河而赢得了比赛。几番大战后，龟兔各有胜负，它们也厌倦了这种对抗，最终达成协议，再赛最后一次。于是，人们看到了陆地上兔子背着乌龟跑，水中乌龟背着兔子游，最后同时到达终点……
这就是双赢，竞争对手也可以成为合作伙伴。