第8章 成功的沟通就是让下属自主工作(2)
我们之前探讨过如何释放负能量，这仅仅是团队正能量建设工作的一个方面，因为释放了负能量并不意味着就真正填满了正能量，准确地说，释放负能量是为了减压，而传递正能量是为了充电。因此，单纯依靠几个优秀下属作为正能量的典型和榜样是远远不够的，需要管理者参与进来。
第一，管理者要为下属培养信念。
所谓培养信念，并非是简单地让下属接受团队文化，而是让他们为自己树立正确的人生观、职场观和家庭观等。也就是说，只有当一个下属能扮演多种角色时，他才真正拥有了正能量的来源。有些管理者片面追求经济效益，把下属培养成了人肉机器，只知道拼命干活，却不懂得享受生活，不懂得经营感情，结果钱赚了不少，但家庭破裂了，朋友疏远了，同事对立化了，最终造成了团队的四分五裂。
管理者要学会在日常沟通中全面了解下属、多向培养下属，不要张嘴就是工作、指标、任务，可以多谈谈兴趣、人生、梦想。如果下属不愿意开口，可以先从自己谈起，比如可以这样开场：“当年我在你这个位置的时候，我还没有结婚，那时候和现任刚认识，每天工作却很忙，根本顾不上约会，后来她就生我的气，我呢？也发现太痴迷工作了，后来就尽量挤出时间陪她，哪怕是只休息一个小时也会去她的单位找她，一起吃个午饭……”利用这样的经历回顾，势必能引起下属的情感共鸣，让他们愿意和你分享相似的故事，在这种交流中帮助他们形成、完善正确的恋爱观和婚姻观，也就间接地处理好了个人生活和职业生活的关系。当管理者和下属深度沟通之后，他们的内心也更愿意听从管理者的劝诫、引导和差遣。
第二，创造情绪氛围，增强下属感受。
什么是情绪氛围？是团队中成员的总体情绪状态。如有的团队是死气沉沉的，有的团队是呆板木讷的，有的团队是活泼好动的，有的团队是激昂亢奋的……这些不同的群体情绪就构成了不同的团队情绪氛围。一个只知道干活、加班、指标的团队，不仅不会有良好的情绪氛围，也不会有优异的工作业绩，即使能够取得一些成就也是短暂的，因为每一个成员都缺乏正能量，团队就不具备可持续发展的动力。
那些懂得创造良好情绪氛围的管理者，往往都是擅长花“小心思”的人，比如有的团队在办公区域增加一个吧台，或者购买台球桌，组织各种文娱活动，或者为吸烟者开辟了专门的吸烟室……这些看似微不足道的安排，都能促进团队养成良好的情绪氛围。另外，管理者需要在这种氛围下进行沟通，比如在团队召开例会的时候，管理者可以在正式开会前说些无关紧要的话：“昨天咱们公司第一届内部台球大赛正式闭幕，××最终获胜，成为我们公认的台球之王，大家给点掌声……好了，言归正传，我们来说说能否用这种比赛精神拿下我们这个月的业绩总指标……”运用这种话术，能够减少工作压力和会议自带的压抑氛围，还有益于管理者和下属个人关系的改善，对团队的情绪氛围营造十分有帮助，能够创造出一种被下属广泛认同的价值观和团队精神，这个精神就能够激励下属超越个人情感，以高度一致的情绪去完成团队的目标。
第三，学习情绪知识。
有情绪心理学家认为，情绪知识在决定人们的行为结果时能够起到平衡作用。掌握了一定的情绪知识以后，能够帮助下属更好地适应团队。因此，管理者可以通过传播针对性强的情绪知识，提高下属对团队管理实践的理解能力，让他们具有更强的动机适应团队的需求。比如，管理者可以通过微信群、QQ群、OA社区等线上工作交流平台，定期发布相关的情绪知识，然后定期对下属进行小测试，督促他们认真学习，避免敷衍了事，提高他们的重视程度。
条件允许的话，管理者可以通过召开短时间的情绪知识分享交流会，鼓励下属互相分享改变情绪的经验心得，也可以自己传授一些经验心得。比如可以这样说：“你们别看我整天乐呵呵，其实作为主管的我压力比你们都大，但是我懂得如何去释放。告诉大家一个秘密，我每天晚上都要消灭一个水果，苹果、香蕉、梨等，但是消灭之前我会把这个月的业绩目标用果汁写在上面，然后几口吃掉，这样就给了我坚持下去的动力。”通过这种分享心得的沟通方式，能够增进管理者和下属彼此的了解，缔造上下一心的良好团队关系。
无论是哪一种类型的团队，都是社会构成的一部分，团队除为成员提供必要的物质满足之外，还应当正确引导他们寻找一条通往幸福的道路，以科学、健康、高尚的精神追求和团队的愿景目标相结合，从而让团队成员充分享有更有意义的职业人生。站在管理者的角度看，只有下属普遍积极乐观、自信满满，才能形成一股强大气流，用正能量去抵消负能量，用积极的心态去迎战眼前的困难，让他们的心和管理者的心合为一体，最终改变团队的精神面貌。
3.激励士气，有利于提升团队战斗力
现在很多管理者都头疼团队士气不高的问题，甚至有人认为：“每个人都是懒惰的，区别只有更懒和最懒。”这种错误的认识让他们先入为主地给下属们贴上了“懒癌”的标签，于是自己化身为“监工”，督促他们工作，其实这是误入歧途。一个团队是否具有士气，是和管理者的沟通技巧息息相关的。很多时候，团队士气低落是因为缺乏源自内心的动力，导致他们无法调动积极性投入工作中，这就需要管理者激活下属深藏于心的动力，进而提升他们的战斗力。
根据行为科学研究发现，大多数人都是愿意承担责任并希望能进行自我控制的，并非是人们印象中的被动和懒惰，只是缺乏必要的心理动因。在团队中也是如此，管理者不必担心下属是不会思考的被动接受者，要相信他们能够进行自我控制，并利用他们潜在的主动性参与到团队的决策和执行的环节中。
激励士气不是开会时喊喊口号，也不是闲聊中给下属“画饼充饥”，而是需要建立起切实可行的激励制度。通常，激励士气需要和一定的物质利益挂钩，这样才能最大限度地抑制下属的消极情绪。同时要通过设定规矩激励下属，给团队提供一套完整的社会评价标准和行为规范，促进下属主动地进行自我肯定。
激励制度要将物质和精神激励相结合，按照物质利益的法则，团队不仅要满足下属的物质需求，更要满足其精神需求。有一些管理者对此不以为然，觉得钱给了，东西发了，下属该好好干活了，其实不然，正如我们前面说到的马斯洛的需求层次，你的下属工作到最后往往追求的不是物质层面的需求，而是精神层面的需求。
管理者要想合理利用激励制度，要创造良好的沟通环境。可以将交流的地点转移出办公区域，比如同下属一边打球一边聊天，只有进入了相对陌生的新环境，才能避免下属紧张，让他们淡化“上下级”的观念，这样就会增强激励的效果。有些管理者总认为在会议室开个会就能让下属热情洋溢，这种错误认知要不得。
心理学有一个名词叫作“皮格马利翁效应”，这是根据一个希腊神话故事命名的。
皮格马利翁是塞浦路斯国王，擅长雕刻，他对人间的女子没什么兴趣，所以决定永远不结婚，他用自己出色的技巧雕刻了一个象牙少女的雕像，将全部热情倾注在这座雕像上，就像爱护一个活生生的妻子那样，还给她取名叫加拉泰亚。后来，皮格马利翁向神灵乞求把雕像变成他的妻子，爱神阿芙洛狄特被打动，赐给雕像生命，让他们真的成为了夫妻。
皮格马利翁效应是指人们出于对某种情境的知觉而产生的预估或者期待，会让这个情境产生适应这种期待的效应。简单来说，你想要成为什么，你就会朝着那个期待的方向而努力。
很多时候管理者需要反思，为什么你的下属只有三分钟的热度，是因为他们真的懒惰吗？不，其实是他们没有做真正要做的工作。有些下属天天忙得不可开交，却做着一些无用功，不能直接和业绩挂钩，更得不到团队的认可，如何能充满激情和干劲呢？因此，激励下属要先分析他们的三大需求。
第一，地位的需求。
这个地位并非指的是职位，而是下属需要被团队认可，他们希望自己做的工作能够被团队看到，更希望他们的成功被肯定，他们的挫折被理解，他们的要求被满足。管理者为了满足这种需求，就要通过多人会议来实现。比如某个项目的负责人遇到了困难，产生了退缩之心，管理者得知后要召开会议让其他人支持负责人，并解决可能存在的人际关系不和的问题，这样才能带动团队的整体士气。需要注意的是，遇到这种情况，管理者要尽量避免和负责人一对一沟通，因为这会导致信息不对称，甚至会造成团队成员之间的猜忌，不利于共建和谐。只有公开表示对负责人的支持，才能满足他们渴望被认可的需求。
第二，授权的需求。
授权并非是让下属揽权，滥用权力，而是与工作内容相关的授权。作为管理者，应当让每一个下属在进入项目之后拥有和岗位职责相匹配的授权，不能贪恋权力，不给下属自由发挥的空间，这样会让他们产生自己仅仅只是执行者的认识，自然会降低士气，养成破罐子破摔的坏习惯。比如在分配某项任务的时候，管理者可以对负责人说：“现在任务交给你了，情况紧急时你可以自行决定，不必向我汇报。”这会让下属更有底气，做事时会更好地发挥主观能动性，而管理者也不必担心下属会肆意越权——你给了他更高的期待，他就会像皮格马利翁的雕像那样越发完美和真实。
第三，荣誉的需求。
每个积极向上的人都渴望成为团队的功臣，越是能力出众的下属，这种渴望就越强烈，他们渴望成功，希望被团队“颁发”军功章，希望在功劳簿上铭刻自己的大名。相对地，这些优秀的下属也会更害怕失败，他们虽然愿意接受挑战，但是更容易给自己施加压力，这时需要管理者尽早地对他们的成绩做出肯定。比如在开例会时可以说：“大家好，因为有你们的努力才有我们的成就，昨天我们的团队诞生了一位传奇人物，大家知道是谁吗？他就是×××，在本月超额完成了任务，给我们团队创造了效益，希望其他人也能够超越他，下次例会我就直接替换名字，不用写稿了。”这种话术既显得风趣幽默，又点名褒扬了有贡献者，还对其他人进行了激励，可谓一举多得。
那么，管理者可以通过哪些沟通方式强化激励的效果呢？
第一，提高待遇。
当下属工作达到一定时限之际（三个月、半年、一年这样的时间节点），管理者应当对有贡献、有潜力的下属给予加薪或者升职。因为薪资待遇是最容易让下属鼓足干劲的因素，当然这需要管理者和下属一对一沟通，不能让其他团队成员知道，否则会产生矛盾。在具体沟通时，管理者要表现出一直记着下属的入职时间和取得的业绩，可以说：“我记得你是××年入职的，那年冬天特别冷……现在转眼一年过去了，我考虑为你涨一级工资。”这样既传递给下属提升待遇的信息又增进了感情。或者还可以这样说：“你在咱们公司已经工作了3年5个月了吧？根据你的表现，我考虑给你更好的岗位，发挥你的才能。”当下属得知管理者牢记他们的入职时间时必定会深受感动，这时候工资能涨多少反而不那么重要了，因为他们知道了自己在管理者心中的地位，多会感恩戴德，加倍努力地工作。
第二，提高声望。
这里所说的声望不是指职位，而是在团队中的人气和热度，虽然大家都是平级的成员，但是开会时第一个发言的、总被点到名字向大家介绍经验的代表，往往意味着管理者十分重视。即使没有任何物质上的奖励，这种精神层面的“高职”也会满足一部分下属的虚荣心。提高声望是一种打破传统管理的方法，让处于不同层级的下属获得更多的团队内部曝光率，增强他们的上进心，他们为了维持声望会更好地表现。
第三，提高难度。
那些积极上进的下属，很多时候在意的不是钱，而是成就感，而成就感的直接关联因素就是任务是否具有挑战性。如果你给能力出色的下属总是安排没难度的任务，时间长了，他们自然会缺乏激情，要适当给他们安排难度高的工作，在安排工作时可以说“这个任务我觉得只有你能完成”或者“到目前为止，咱们团队中还没有成功的先例，你能不能试着打破一下？”管理者说这些话时要避免给下属施加压力，因为他们会有自己的判断，对你安排的任务也会重视起来，激情也就燃烧了。
第四，提高目标。
这里所说的提高目标不是增加难度，而是指设定远期战略目标。有时候激励下属需要让他们产生期许和憧憬，并在执行的过程中不断强化。比如当下属完成一个阶段性目标之后，你可以这样说：“很好，距离我们的十年远景计划迈出了一步。”如果觉得力度不够，还可以通过制作完成进度的宣传板，用图文形式让远景目标更加形象和生动，抑或是把业绩突出的下属名字写在宣传板上，激发他们的事业心和责任心。
随着市场竞争越发激烈，无论从事哪种行业的团队，都需要更高昂的士气来维系团队战斗力，这关系到团队的口碑形象和生死存亡，尤其是那些有发展潜力的下属，他们更需要被管理者挖掘出来并放在最合适的位置上，团队内部需要通过建立激励机制维系成员的工作热情，让他们任劳任怨地挑战更高的目标，以产出更大的价值。