第5章 所谓会带人，就是懂沟通(4)
目标统一，管理者在团队的日常例会上，可以恰到好处地提一提“目标”，让下属潜移默化地将团队的目标放在心里；思想统一，需要管理者和全体成员进行交流，找出一些不利于团队发展的事例进行合理的阐述，让下属心服口服；规则统一，管理者可以在项目复盘时总结成功的经验和失策的教训，给下属划定出团队的行动底线，但不要针对某个人，以解决事情为终极目的；行动统一，在项目启动之后，管理者应当随时进行监督，发现问题后及时纠正，并告诉其他人注意不能越界和犯规；声音统一，当团队中有人提出异议或者外部产生质疑时，要给下属答疑解惑的机会，这时态度可以稍微强硬些，引起下属的足够重视。
要实现这五个统一，就要不断沟通再沟通。管理者要充分了解下属的想法，同时将团队的实际难处告知下属，对于牵涉到的利益一定要摆在桌面上，说得越具体，下属才会越认为你是真诚的。比如某个下属为了某个项目产生了额外支出——差旅费、电话费等，要当面和下属说清楚，不能将所有解释权都推给财务或者行政人员，要让下属知道你时刻考虑着他们的付出。
京东集团CEO刘强东曾经说过，要让员工活得有尊严。据说，京东的员工宿舍最多只能住两个人，工作满三年就能单独拥有一个房间。京东的高层曾经提出建议，把配送员外包给第三方公司，这样能节省十几亿元，然而刘强东认为这是耻辱，因为企业的发展不能以牺牲员工的生活质量为前提，这是不可节约的成本。
刘强东并不是作秀，而是看到了员工待遇、用户体验以及企业长远利益的密切联系：只有员工的待遇提高了，才能以愉悦、正面、积极的心态去服务客户，客户才能获得良好的体验，才会对企业品牌产生认可和黏性，才能真正维系长远利益，推动企业有序发展。
作为管理者，要明白团队当前最需要的是什么，只有给出一个明确的答案，才不会让下属白白牺牲他们的利益。现在国内的一些管理者的管理思维还比较陈旧，属于粗放式管理，分析问题和解决问题往往围绕着一个大框架，很少进行细化，使下属的个人利益在无形中被抹掉了。下属是为团队创造利益的人，他们的牺牲只能是策略上的而非功能上的，一个需要牺牲下属利益才能存活的团队，只能叫作“吸血团队”。
管理者要建立以下属为导向的管理模式和沟通策略，要从人力资源的角度出发考虑团队的运营管理。很多时候，管理者和下属产生了矛盾并不代表真的有冲突，而是观念不统一造成的。
前几年，“血汗工厂”这个词非常流行，相关的新闻报道也层出不穷，这些工厂的一线工人的福利待遇和企业品牌形成鲜明的对比。比如著名的奢侈品牌古驰，由于推行了非人性化的管理方式，造成了严重的贫富分化，五名离职员工在网上发布了一封公开信，对古驰的管理进行血泪控诉，引起了媒体的广泛关注。
类似“血汗工厂”这种案例，是最典型的牺牲员工利益而让企业获得利益的代表，这种管理策略不仅会对整个团队产生深远的负面影响，还会造成恶劣的外部舆论环境，更会影响到相关行业的从业秩序。对此管理者不能充耳不闻，要“想起来，说出来，做下来”，让下属感受到团队的关怀和重视，这样他们才能将心交给团队，将理想交给团队，为团队创造价值和荣誉。
6.以心换心，让下属说出真心话
一个团队想要整合优势资源、发挥成员各自长处、为完成共同目标努力，就要保持同心同德，如果各自为政，都打着自己的小算盘，就无法将有限的精力集中在一起，这不仅需要团队成员之间的默契配合，更需要管理者和下属之间的坦诚和信任。只有管理者充分了解下属的思想动态，才能使用正确的管理策略做好领导工作。那么，如何才能让下属对自己说出真心话呢？
想必一些有职场经验的人会熟悉这样的画面：在公司的某一次会议上，管理者在前面激情四射慷慨陈词，坐在下面的员工却目光呆滞、眼中无物，轮到他们发言的时候，要么避重就轻，要么顾左右而言他，更有甚者直接拍领导的马屁……除了第一次参加会议的新员工可能会说说心里话之外，往往在团队中混得越久的员工越会言之无物，从表面上来看，这样的会议达到了意见的高度统一，是一次一团和气的大会，是一次胜利的大会。然而事实上，除了浪费口舌和时间之外，并没有解决任何实际问题。
管理者和下属的沟通应当是双向的、主动的，如果一方积极沟通另一方却消极回避，沟通也不会有任何效果。管理者要敢于“直问”，下属要敢于“直言”，下属提出的问题管理者要及时做出回应并鼓励下属说出自己的想法。
据统计，一个大公司的经理每天都会把70%～80%的时间花在沟通上，特别是当团队遭遇重大变故时，或者是士气低落时，再或者是下属对管理者有严重误解时，这时有效的沟通就会产生强大的威力。那么，管理者怎样才能通过有效沟通了解下属的真实想法呢？一般来说，不愿说真心话的下属分为四种类型：不能说的——能力不足、资历尚浅，不想班门弄斧的；不敢说的——害怕被“枪打出头鸟”的职场老油条；不愿说的——只专注在自己的工作范围之内没工夫发表意见；不屑说的——性格比较狂放懒得和别人交流的。其实无论是哪一种类型，他们的存在都对团队的内部交流造成了危害。
第一，强化和下属交流的渠道。
IBM公司就建立了负责人和员工电邮沟通的模式，不管主管有多忙，都会抽出时间和下属就工作上的事情进行交流，让员工习惯这种方式，他们也就渐渐敢于说出真实的内心想法：无论是支持的还是反对的，甚至是讽刺的。因此IBM的很多管理者都了解下属的真实想法，能够准确判断团队的下一步战略计划和战术策略的制定，也有利于解决团队内部的矛盾冲突。反过来，如果没有形成电邮沟通这种模式，IBM的员工当然不会轻易表露自己的想法，只有让沟通的方式形成习惯并让下属充分适应，他们才会一点一点地将内心的想法说出来。
第二，倾听下属的讲话。
有一句话叫作：“沟通首先是倾听的艺术。”在日常工作中，管理者的倾听能力更重要，甚至很多时候超过了对沟通能力的要求。只有当管理者擅长倾听之后，才能从下属口中获得信息并进行思考和判断，也只有认真去听，才能探知下属的真实内心世界，才能掌握带动他们内心情绪的关键点。有效而准确的倾听直接决定着管理者的决策水平和管理成效，最终影响到团队的经营业绩。
比如，当你发现某个下属最近情绪不太高的时候，可以试着通过其他下属打听一下这位下属的近况。如果是情感生活出现问题给下属造成了困扰，那么管理者可以寻找一个适当的场合，善意地安慰下属，通常人在压抑的时候容易说出心里话，如果下属愿意讲述自己的事情，管理者可以适当倾听一会儿，而不是冷冰冰地告诫下属“不要因为个人原因而影响工作”，下属是人不是工作的机器，当他们度过了感情危机之后，自然会将注意力转移到工作上，从而分散一部分压力。
第三，选择一个私密的时空。
大多数人都愿意将心中的烦恼向朋友倾诉，不过一般很少将心事说给上司听，即便说了，有些上司也会觉得不自在或者是漫不经心。但是，如果将这种非工作话题转移到一个相对私人化的时间里，如下班或者午休，地点又避开办公场所，哪怕是在公司外面的院子或者小公园里，都不会给下属太过正式和官方的感觉，而是一种上下级之间的私人交流，下属也会感觉到被关注和爱护，也更容易交流。
《伊索寓言》中有这样一则寓言：太阳和北风打赌，比比谁能让人们先把大衣脱掉。太阳用温暖的光照在人们身上，人们热汗直流，于是就脱掉了大衣。北风却使劲地吹着人们，结果人们将大衣裹得更紧了。这则寓言故事告诉我们一个道理：管理者对待下属要像太阳那样温暖他们，等到他们被感化了，自然愿意敞开心扉。相反，如果采用和北风一样的办法，只会让下属对管理者心存戒备。
沟通本身是一种双向行为，如果是双方都很积极地沟通，那么倾听的作用可能不那么明显，但很多时候沟通都是被动的，缺乏主动地对信息进行搜索和理解的条件，这就需要管理者将自己放在和下属相同的地位和角色上，借用他们的思路去感知他们的世界，这样才能正确理解他们所要表达的意图，而不是你想理解的意思。切记，管理者不要陷入“和自己说话”的尴尬境地中，因为一旦将对方的意图理解偏差，就无法真正了解他们的内心世界，不利于沟通技能的发挥。团队的管理者应当尽量给下属更多的时间去交流，并在倾听的过程中用动作语言表达出你对谈话的强烈兴趣，这样就会让下属保持交谈的欲望，会将更多的真实想法表露出来，管理者也就容易走进下属的内心。
不过管理者不要忽略一个问题，感情真挚是获得下属心里话的前提。人们常说：“感人心者，莫先乎情。”也就是只有感情真挚、态度诚恳、平等待人、亲切交心，才能让下属敞开心扉，减少顾虑和你交流。那么，这种真实的感情如何去展现呢？主要体现在管理者关心下属的学习、工作、思想、生活等方面。另外，还应当留心观察下属都有哪些特点，只有掌握了这些才能增进彼此之间的感情和信任，才能保证在和下属进行个别谈话时缓解可能出现的压抑、紧张和尴尬的氛围。