第3章 所谓会带人，就是懂沟通(2)

第四层次，被尊重的需求。

下属在团队中都希望被认可和赞扬，树立起他们的自尊心和自信心，这涉及团队的精神文化建设工作。团队应当是团队成员指路的明灯，让他们走出事业上的困境，专注个人能力的提升并获得尊重。这种对共同目标的渴望会塑造出更多的骨干，会让每一个成员不由自主地尊重团队和管理者。从另一个角度来看，一个在团队中自信满满的人，更有发挥其工作潜力的可能，也能带动身边人与其共勉，对团队整体战斗力的提升大有裨益。管理者应当向下属传递“有才者被尊重”“敬业者被尊重”诸如此类的观念，要在集体会议的时候表扬那些业绩突出、能力出众的下属，这样既满足了他们渴望被尊重的需求，又能激励其他下属通过自身努力去获得这种尊重。

第五层次，自我实现的需求。

每个人都有自己的职场理想，或许是拿到高薪，或许是获得高职。团队应该让成员依靠自身的业绩和口碑获得升职加薪的机会，管理者也应当甄别不同下属的自我实现区别，给予他们满足这些需求的空间和可能，让每一个下属都成为自己期望变成的人，这样他们才能帮助团队实现愿景。具体的话术措施是，管理者要多和处于这种需求层面的下属谈团队的未来发展和企业百年大计，让他们帮助企业设想发展的大方向。

一般来说，上述五大需求和下属的工作时间长短以及职位高低有一定关系。管理者要搞清下属的不同需求，采用对症下药的办法，才能有效地激发下属的工作潜能。下面我们通过一些分类来看如何去做。

第一类，新下属和低职位下属。

新下属刚来到一个团队，必然是先要保住饭碗，等到在团队立足之后，才会产生归属、自我实现等更高的要求。低职位下属虽然工作时间不短，但是由于收入不高，也会更多地考虑生存问题。所以尽量满足他们的物质需求，能多给的奖励尽量多给，不要用过多的精神奖励敷衍他们，在和他们聊天时多谈工作待遇和工作稳定等话题，给新下属和低职位下属吃“宽心丸”，让他们将更多的注意力放在工作上，从而确保团队整体的稳定性。

第二类，职位较高的下属。

高职位的下属一般工作年限较长，工资待遇相对较高，所以更看重归属、自我尊重等精神层面的需求，他们会留心自己处于何种发展阶段、是否被团队重视和上司认可。作为管理者要更多地尊重他们，多谈团队发展的未来和荣誉，多对他们的过往贡献做出肯定，为他们注入更多的活力和激情。

第三类，精英下属。

这一类人能力出众，在团队和企业中的贡献很大，既积累了财富也积累了口碑，是团队中的人生赢家，甚至可能是“一人之下万人之上”的重量级角色，他们更在意的是自我实现的价值，管理者应当将他们视为团队的精神共同体，让他们参与重要项目的策划，承担共同风险，他们才会更紧密地和团队连成一心。

管理者只有区分了不同下属的不同需求，才能在具体的沟通中有的放矢，集中最少的资源去激活下属的工作积极性和潜能，为团队带来最大的价值。管理者要想充分感知到下属的内心，就必须借助了解他们的需求来实现。需求意味着人心的走向，而人心的走向则影响着团队的发展。

人的需求是多方面、多层次的，也是随着时间而变化的，甚至可以说是很难真正满足的。但这并不意味着就可以撒手不管了，因为下属需求的满足度和他们的工作积极性是成正比的。需求无法被满足或者满足很少，他们就会产生消极怠工甚至另寻出路的想法，不利于团队的稳定，甚至会给竞争对手创造机会。有时候，管理者为了满足下属的某些需求会做出一定让步甚至牺牲，但从长远来看，团队的利益和成员的利益是一致的。只有当团队满足了团队成员的需求，才能产生强大的吸引力和良好的口碑，从而让下属放心地将自己的命运交给团队，他们所创造的价值就能达到最大化。

3.认清下属是被动工作还是主动工作

很多团队都有这样一种现象：同样的工作交给不同的人去做，会得到截然不同的结果。为何会出现如此大的差别？除了个人能力的高低之外，还有一个潜在的因素不能忽略：主动工作和被动工作。

记得中国足球前主教练米卢说过一句话：“态度决定一切。”的确，在同样的团队中摸爬滚打的成员，能力差异确实存在，但不会是天壤之别。那么一个新问题来了：为什么有的人是被动工作，有的人是主动工作？是生就如此还是后天使然呢？

被动工作就是消极地等待工作，对工作没有主动性和积极性，只有当上司安排或者督促之后才能进入状态；主动工作就是不仅能完成自己的任务还乐于协助其他人。被动工作和主动工作的出发点不同，态度也相差甚远。

一般来说，当一个人刚进入团队的时候都是想表现自己，少有人一上来就想偷懒混日子，但是工作时间一长就会分化出主动型和被动型员工。抛开人的综合素质差别不谈，就管理者而言，当被动工作的人出现甚至增多时，你就需要反思了。

下属不能主动工作，很多时候是缺乏明确的工作职责和工作目标，所以对工作结果也就不够上心。造成这种现象通常有两个原因：一个是管理者没有给下属分配明确的目标，另一个就是团队中存在着“吃大锅饭”的现象。

对于第一种情况，管理者应当时刻和下属保持沟通，特别是在交代任务和任务开始之后的两个时间节点上。交代任务时，管理者要多听听下属的想法，比如“你对这个计划有什么需要补充的”“你觉得这个目标是否可行”等，这种话术的目的在于探知下属的态度，如果他只是被动接受就不会提出有价值的建议，甚至只是敷衍。这时管理者就应当让他明确作为执行层也需要发挥主观能动性，也可以献计献策，激励他们对既定的决策发出声音，让他们产生参与感，这样才能促使他们全力以赴地完成任务。

对于第二种情况，管理者可以沿用第一种情况的试探方式。比如“你对这个计划有什么需要补充的”，如果下属没有提出有效的建议，可以观察他是带着情绪还是真的想不出来，如果不易观察，那就通过聊项目、谈计划等细节问题，观察下属是否对工作的结果存在期望，如果没有期待感，很可能是下属已经放弃了幻想。这时身为管理者要警惕，因为这说明下属已经失去了主动工作的积极性，你要考虑团队是否存在着“吃大锅饭”的现象、是否缺乏合理的奖励机制。

当下属干多干少一个样、说和不说一个样（指提建议），即便下属曾经是主动工作型，也会慢慢退化成为被动工作型，这对人力资源是一种极大的浪费，也会给团队的发展埋下祸根。要想预防这种现象发生，需要管理者帮助下属改变这种态度，方法如下。

第一，让下属明确主动工作的方向。

这需要管理者和下属不断沟通，有时候面对同样的工作，有的人工作的方向和最初的计划会南辕北辙，这种情况大多是沟通不通畅造成的——管理者和下属没有达成目标共识。管理者必须明确一件事：有些话自认为说得很通透了，其实对方理解的是另外的意思，这就好比盲人摸象，每个人对事物认识的角度往往会局限在自身所在的位置，自然就有了不同的理解。为避免这种情况，管理者需要核对沟通结果，比如在向某个下属交代任务之后，再让他们谈谈自己的想法，你会通过只言片语发现他们是否理解了你的意思，一旦发现下属走入误区要及时纠正。

现代企业管理中，有一个叫作“smart”的分析工具，能够让下属明确工作内容。在“smart”这个词中涉及了五个单词：Specific（具体的目标）、Measurable（可衡量的目标）、Achievable（可实现的目标）、Relevant（目标的相关性）、Time-based（目标的时效性）。也就是说，管理者和下属沟通时，要牢牢掌控这五个关键词，确认下属是否真的领会了团队的工作计划。

第二，给下属设置合理的工作目标。

有时候，下属是否主动工作，往往也和个人兴趣以及能力有关，不一定都源于态度。作为管理者，要给下属设置恰到好处的目标，不要一上来就给他们过高过难的目标，或者推行过于严厉的惩罚制度，要给下属适应任务难度的时间和操作空间，不能用挑剔、审视的态度去监视下属，要用积极变化的视角去看。比如，管理者可以多跟下属讲这样的话：“你希望自己在××任务里做什么样的工作”“现在这个岗位安排是否合你心意”，等等。管理者一定要摸清下属是带着热情参与项目还是为了保住饭碗参与项目，将任务和计划沟通得越细致越具体，下属的工作目标也就越明确，执行效率也就越高。

第三，给下属充分的自主权。

有些下属做事有积极性，他们的独立思考能力也很强，不喜欢在别人约束的条条框框下操作，可限制于种种原因还是成了一名打工者。对于这一类人才，既要合理管制又要发挥他们的优势，给予他们一定的自主权。比如，在管理者向他们传达命令时，可以指出他们有哪些决定权，在保证不影响项目进度的前提下让他们放手去干，有利于提升成功率。另外需要注意的是，当管理者给予下属执行的自由度时，要对工作结果的成败有衡量的标准，比如销售任务是100万元，当下属有了自主权之后，可以放宽到90万～100万元，这样才能打消他们的顾虑，他们才可能超额完成任务。

第四，给下属足够的信任。

管理者在和下属谈项目的时候，要清晰地传递出“用人不疑，疑人不用”这一思想。对于一个团队的负责人而言，质疑下属是非常危险的，这不仅会让管理者受限，也会离间管理者和下属的关系。既然决定将某件事交给某个人，就要先入为主地相信对方能够完成，如果监督过度，管得过多，会严重打消下属的积极性和自主性，迫使他们从主动型转为听话型，变成了任人驱使的人肉机器。作为管理者可别偷着乐，这种下属看起来听话，但对团队是没有责任感的，一旦项目出了问题，他们只会把皮球踢回到你身上甚至甩手走人。

第五，要打造快乐工作的氛围。

管理者要让下属在快乐中工作，只有这样的氛围才能实现团队的和谐发展。所谓快乐工作包含三个内容：下属和下属的和谐关系、下属和管理者的和谐关系以及和谐的团队氛围。为此，管理者可以设定一些项目评比的小活动，让身在项目里的下属都参与进来，根据执行的进度和结果对他们进行奖励，对完成不好的可以进行“惩罚”，比如表演个小节目，罚请大家喝饮料，等等，营造一种“我们在游戏”的感觉，为单调的工作注入新鲜的元素和活力。

第六，要让下属轻松地执行任务。

既然企业的竞争是人才的竞争，那就应该让人才丰富自己的人生，提升个人能力。而且，消极被动的工作态度既不利于工作效率，也会“传染”给其他人。管理者在交代任务时，不要为了完成指标提出过于严苛的要求，只要下属明确其重要性就足够了。在话术中要避免频繁使用“必须”“不然”“千万”等字眼，不要让下属在项目启动之前就被吓到，要让他们明白参与项目也能学到很多东西，认识很多人，了解之前陌生的认知领域。比如，某个项目要经常去市内的某个地段，管理者可以开玩笑地说：“听说××公司附近有一条小吃街，跑业务的可以大饱口福了，没事发个朋友圈给别的同事看看。”用切换角度的方法描述一个任务，就能给予下属完全不同的感受。另外，管理者要时刻关注下属在执行任务时的状态，当发现他们情绪低落时要及时弄清原因，要尽快让他们恢复到正常状态。

无论是团队的发展还是团队成员的个人奋斗，都离不开彼此的扶持和帮助。管理者要明白，下属不是你的执行工具，是有血有肉的人，他们的主动性、积极性和创新性都将对团队的决策和发展起着重要作用。管理者要想赢得下属的支持，就必须先带动他们的心，只有心“活跃”起来，他们才能主动配合、主动工作，发挥自身潜力，才能永久性地提升团队的战斗力。

4.没有换位思考，下属如何能团结一心

一个优秀团队的标志之一，是团队成员之间、团队和管理者之间能够互相理解，出现问题时能设身处地为对方着想。反之，一个失败的团队必定是各自为政、自说自话，遇到问题不能换位思考，只会互相扯皮，在沟通中产生隔阂，导致对项目产生不同的看法进而造成分歧，最终损害团队的共同利益。

尴尬的是，换位思考是一个几乎被“说滥”的词，却是一个并没有被“用滥”的词，因为很多人并没有真的尝试过换位思考，他们只是挂在嘴边说说而已，甚至是用双重标准进行“换位”——要求别人替自己考虑而从不考虑别人。很多企业的团队中，管理者总要求下属之间进行换位思考，忽略了自己也需要和下属换位思考。不能进行换位思考的沟通，等于关闭了心与心的连接桥梁，管理者就无法让下属“走心”地执行命令。