第2章 所谓会带人，就是懂沟通(1)
管理者不是神，精明强干的下属也不是神，但是人和人之间如果截长补短、同舟共济，心用在一处，力使在一点，就能创造出超越神的业绩。
1.不和谐的沟通氛围产生抵触情绪
在一个团队中，无论是上下级之间的沟通，还是平级之间的沟通，其重要性不言而喻，这已经成为现代企业管理的共识。不过很多时候，沟通却没有达到预期的效果。一些管理者开始反思，是沟通技巧出了问题，还是命令传达得不够精确？其实这只是沟通不畅的两种情况。还有一种情况常被管理者忽视，那就是沟通氛围不够和谐。
那么，什么是沟通氛围？就是沟通的大环境、软环境。一切沟通技巧都要立足于这个环境。如果环境差，那么沟通双方一开始就会存在隔阂，甚至站在对立面，某一方会心存抵触。在这样的前提下，再高超的沟通技巧都如同在沙漠上盖楼，顷刻间就会倒塌。管理者需要先打通和下属之间相隔的心理障碍，才能让他们和整个团队实现思想和认识上的统一。
归根结底，沟通氛围就是团队内部沟通机制是否正常的体现。任何一种沟通机制都是为了增强下属和管理者之间的联系，它是桥梁和媒介。而只有植根于良性沟通氛围的交流，才能增进团队内部的想法交换，才能促进团队的发展。特别是对于管理者来说，良好的沟通氛围能够间接提高下属的工作效率，还能借此了解下属的思想动态，继而关注他们的内心成长和能力培养。
如果把沟通机制看成是一座桥梁，那么桥梁两边的风景就是沟通氛围，氛围不一定起到决定性作用，但会影响沟通的效果。有些管理者总是错误地认为，只要把话说明白了，意思点到了，剩下的就全靠下属自己理解了，理解好了皆大欢喜，理解不好自己也没有责任。其实，这是一种很危险的想法，只会加大下属在沟通时的抵触情绪。
很多时候，下属能明白你的意思，也能按照你的意思去做，但因为沟通氛围不好，会直接影响到他们的情绪，让他们拒绝向你敞开心扉，固化他们的原有思想，从而朝着恶性的方向发酵，时间越长，危害性也就越大。那么，怎样营造良好的沟通氛围？答案是两个字——“悦人”。
所谓“悦人”，就是让下属感到喜悦，但并非是取悦。有些管理者能够和下属聊得很开心，在于他们能够找到切入点，换句话说就是“自来熟”，对那些新下属或者很少接触的老下属，管理者也能聊得像熟人一样；而有些管理者的话术就显得生硬和别扭，过于单刀直入，不给下属预留出缓冲时间，沟通的效果自然不会太好。
有人认为，话术也是一种天赋。或许有这层原因，但绝非是主要原因，我们仍然有掌握这种沟通技巧的可能。既然是“悦人”，首先不能让对方感到压抑，总结起来就是六个字：微笑、问候、夸奖。
有些管理者认为微笑很简单，谁都会，其实不然。很多人在面对家人时也许是面带微笑，但面对下属的时候却是板着脸，死气沉沉，或者是带着一丝假笑，反而让人觉得不舒服。有些管理者还会因此诡辩：作为一个团队的负责人，每天顶着沉重的业绩压力和竞争压力，怎么可能轻松起来？其实这是在找借口，只要你每天都在工作，压力就永远存在，难道每天都要一脸死相吗？更何况，管理者和下属之间进行沟通也是工作的一部分。你不是发愁下个月的业绩指标吗？你不是担心竞争对手的策略高过你吗？为什么不跟下属好好沟通，让他们跟你一条心，并肩战斗呢？
常言道，相随心生，境由心造。一个人的心态改变了，面相也会跟着改变，当管理者摆正和下属的关系，才会发自内心地微笑，才能感染下属的情绪，让他们体验到愉悦。当你面带微笑和下属沟通时，微笑会拉近你们之间的距离，会建立更深厚的信任感和更坚实的安全感，只有把这些积极的情绪传递给下属，他们才愿意敞开心扉和你交流。
除了微笑之外，还要懂得问候。很多管理者面对下属的时候往往会忽略这个环节，以为都在一个团队里，平时抬头不见低头见，根本不需要问候，甚至觉得问候是浪费时间。这自然也是一种错误的想法。身为管理者，问候下属的近况，其实是在试探和了解他们的情绪，还能够起到稳定人心的作用。因为只有摸清对方的情绪，才能预估沟通的效果。比如，当你夸赞“这几天气色不错”时，如果下属回应“最近其实也不好，睡眠不足”，这就说明下属有了心事和压力，你就要通过接下来的沟通了解症结所在，判断是否跟当天沟通的话题有关，做好心理准备才有利于提高沟通的效率。问候环节除了有试探的作用外，还能帮助下属释放紧张情绪，特别是处于工作状态中的下属，突然被叫到上司的办公室，心中难免有些忐忑。
当然，也有特殊情况不需要问候的，一种是和下属关系非常熟，尤其是私人关系比较好的，还有一种就是管理者拥有绝对掌控力，不需要探知对方情绪的。
微笑和问候环节结束后，便是最重要的一个环节——夸奖。夸奖是一门学问，也是一门艺术。管理者对下属要恰当而不是盲目地夸奖，而且要根据不同的沟通对象采用不同的夸奖策略。比如，面对年轻的女下属可以夸奖气色好、皮肤好（但要注意彼此的性别和措辞，免得产生误会），对追随多年的老下属要夸奖其资历、功劳以及回忆过往……夸奖同样能够缓解下属的紧张或者抵触情绪，能够让管理者“变得”更平易近人，当然最重要的是给予下属自信，因为和下属的很多沟通内容都与分配任务、完成指标有关，所以确保沟通氛围的轻松就显得十分重要。
当一个管理者能够保持发自内心的微笑、采用巧妙灵活的问候、给予对方恰如其分的夸奖时，就建立了“悦人”的沟通氛围，排除了下属抵触情绪的干扰，为沟通的成功奠定了基础。“悦人”的最终目的，是让管理者和下属实现心与心的对接，将管理者的正面情绪传送给下属，从而带动整个团队的正向情绪。
“悦人”不仅包含着上述三个环节，也需要一个实施的软环境——建立幽默和谐的交流氛围。当管理者和下属沟通时，可以适当地穿插一些接地气的流行词语。如面对年轻的下属可以多使用一些网络用语，只要使用得当就能增强沟通效果，刺激下属和你交流的欲望，而不是一个唠叨，另一个忍受。幽默的聊天氛围需要语言艺术来铺垫，也是一门探知人心的科学。一个放松的沟通氛围，对下属能产生激励效果，能让他们充分享受语言的艺术，消除陌生感、距离感和等级感，让团队的人际关系更和谐。
“悦人”的最高境界，是让下属从内心深处感到喜悦，这里有个小案例。
一个公司的经理和下属在路上巧遇，经理主动和下属打招呼并亲切问候，没想到下属牢记了这一幕。在他看来，虽然这对经理而言只是一个不经意的行为，他却感到了一丝温暖，甚至从经理的话语中感受到自己之前为公司所做的一切都得到了认可。于是从这天起，这位下属工作起来更加卖力，最后也受到了高层的表扬。当他升职为部门负责人之后，每次和下属谈话都是旁征博引，妙语连珠。不仅谈论工作，还谈论彼此的生活和兴趣爱好，让很多和他沟通过的下属都受到了鼓舞，增强了团队的凝聚力。越来越多的下属在沟通时敢于表达自己的想法，有人甚至提出了有益的建议。
从这个案例中可以看出，那位经理的一句问候其实只是出于礼貌，但是给予了下属良好的沟通氛围，这种氛围会产生“光环效应”，也就是之后无论谈及何种话题，下属都能够认真聆听、虚心接受，由此增强了他和上司之间的互动，消除了抵触情绪，也提升了他的忠诚度。
建立良好的沟通氛围，也要注意沟通的具体形式。比如沟通场合的人数划分，通常有一对一、一对多、多对一和多对多四种。一对一时，下属最容易紧张，但是作为管理者有自由发挥的空间来安抚下属，特别是聊工作之外的话题来拉近距离；一对多时，下属一般不会紧张，但管理者要注意措辞，要一句话照顾到所有人，万不可表现出对某个人的偏爱或者冷漠；多对一时，下属同样会很紧张，这时要在多个管理者之间营造轻松的氛围，比如互相开个小玩笑等，减轻下属的压力；多对多时比较复杂，管理者可以在沟通前互相通通气，给谈话确定一个基本的调子，创造出平等、融洽的沟通氛围。
作为团队的管理者，每天都要处理很多复杂和烦琐的工作，因此必须保持清晰的逻辑思维。一个优秀的管理者除了要尽可能地消除下属的抵触情绪之外，还要弄清下属的个人工作目标和真实意图，要让他们明确如何为团队工作，这才是营造良好沟通氛围的最终目的。只有当抵触情绪被驱散之后，下属的工作积极性才会被充分调动起来，与团队同呼吸、共命运。
2.不了解下属需求，注定失去人心
人活着就会有各种不同的需求，有物质层面的，也有精神层面的。同理，一个团队要想凝聚全体成员为共同目标奋斗，就要满足团队成员的需求，这是一个优秀团队必备的条件，也是推动团队长期稳定发展的动力。
下属进入一个团队，除了满足他们最基本的生存需求之外，还有其他需求，而这些是很多管理者容易忽略的。根据马斯洛的需求理论来看，人的需求是从低层走向高层，相对地，人的激励状态也受制于所对应的需求是否得到满足，充分满足就会被完全激励，不充分满足就会被不完全激励，激励的状态直接关系到团队是否赢得人心。
不同的团队成员，会处于不同的需求层次，其需求的强烈程度也有差异。对于管理者来说，只有充分了解下属的不同层次的需求，才能掌握激励他们的办法。如果将马斯洛的五大需求运用在团队中，可以分为五个层次。
第一层次，生理需求。
每个人都有衣食住行的基本需求，只有衣食无忧才能考虑更高层次的东西，基本需求也是精神需求的前提。一般来说，那些物质生活得到保障的下属，更容易安心工作、努力进取，更容易和团队谋求共同发展。作为管理者，应当努力为下属谋求相应的物质回报，让他们的生活得以维系并获得改善，他们才会全身心地投入工作中。
虽然生理需求是最低层次的需求，却关乎根本，因为生存问题高于一切。下属在团队中的付出和努力，其最基本和首要的目的是获得满意的薪资待遇，从而解决自身生存和生活的种种问题。团队有义务让成员的待遇高于其他团队，这样才能凸显团队的优越性，否则再美好的发展愿景都难以打动人心。
身为管理者，在和下属沟通时一定要将生理需求的满足当成一个话题。面对新下属时，要关心他们对试用期工资待遇的满意度，可以通过闲聊的方式进行试探。比如可以问新下属乘坐什么交通工具，是否结婚，父母的身体状况等，这样就能对他们的生理需求有所了解。对于那些能力较强、潜力较大的下属，就必须保证他们的物质生活稳定，才能将精英留在团队。面对老下属时，也要及时和他们沟通，了解他们个人生活的变化，比如是否要了二胎，是否打算为了孩子购买学区房等，当发现他们的经济生活承受压力之后，就可以根据他们的能力和贡献考虑提高待遇的问题。有些管理者对此视而不见，或者是等着下属主动提出才给涨工资，殊不知，很多时候等来的往往是一纸辞职信。这种消极态度对团队的人力资源建设极为不利。
第二层次，安全需求。
团队应当为成员打造安全工作和生产的健康环境，如果做不到这一点，就是在赚黑心钱，那种依靠不人道、不合法的方式压榨下属的行为是不可取的。当然，除了这个“硬件安全”之外还有“软件安全”，也就是和谐融洽的团队关系。任何一个人都害怕在团队中被孤立和攻击，这是他们能否长期和团队结为一体的关键，因此满足下属的安全需求是团队的最大责任。如果一个人工作在“四面受敌”的环境中，自然无法发挥他的才能，也不会和团队产生深度的联系，跳槽或者另立山头是早晚的事。作为管理者，要尽可能地表达出对下属生产安全和社交安全等问题的关注。要推出切实可行的保障措施，放在会上讨论。还应当构建和谐稳定的工作氛围，比如私下多打听团队成员之间的关系，如果发现有矛盾存在，必须尽早解决，将问题扼杀在萌芽状态。
第三层次，归属需求。
下属在团队中工作，在解决个人生产问题的同时，更渴望和团队建立长期的和谐关系，渴望在家庭之外有一个心灵归宿。而且下属对自身的劳动价值是有判断力的，如果不能达到预期，势必会对团队的管理者心灰意懒，甚至怀疑和敌视，就不会产生归属感。反过来看，一个不能让下属凝聚合力的团队，注定走不长远。团队的管理者应当让每一个下属在日常工作和业余活动中有充分交流的机会，让他们彼此建立并增进感情。比如可以组织一些拓展训练、郊游踏青等活动，让下属将团队当作家，将同事当作亲人。需要注意的是，管理者在和下属单独谈话时，可以适当插入一些个人生活话题，对有实际困难的下属进行帮助，对事业方向迷茫的下属进行开导和鼓励，让他们产生归属感，就会产生与团队共存亡的决心。