第6章 管理好你的团队(3)
假设你的团队里有机械操作员或行政助理，你不需要这些优秀的员工拥有爱因斯坦般的大脑，也不需要他们有提供好创意的能力。但你需要他们能够连续几个小时坐在同一位置上、完成可能把你我都逼疯的工作。不要期望他们会发挥创造力、提出新方案、做出创新或发明新技术。你必须接受他们有局限性的事实，接受真正的他们。因为这些局限就像框架，在这个范围内，你可以激发他们的最佳表现，也就是最佳状态的他们。你也需要尽快了解自己的局限性。你能做什么、不能做什么？没有不能做的吗？拜托，别开玩笑了。
如果所有人的技能都相同，那么我们就不可能成为一个团队——要么都是领袖，要么都是追随者。
法则14 鼓励他人
如果不把自己的满意表现出来，长此以往，你的员工就会萎靡不振。人们工作的动力各不相同——不可否认，大部分人工作的目的就是挣钱——但排在他们心愿清单前的一个未明确列出的愿望，就是“得到老板的表扬”。顺便说一句，这个老板指的就是你。
他们可能把这称为“认可”或者“感觉我做得很好”，可如何才能让他们知道这一点？当然是由你告诉他们。
你可以事后表扬他们——等他们高质量地完成工作后，再告诉他们做得很好；你也可以提前给予他们鼓励——主动对他们提出表扬。实际工作完成前，告诉他们，自己相信他们一定能圆满完成工作。为什么？如果提前表扬，他们高质量完成工作的可能性就会显著提高。他们不想让你，也不想让自己失望。
成为管理者是极简主义者的梦想。你希望打造出一支优秀的团队，而你也希望付出最少的资源打造出这样一支团队。表扬是免费的。表扬随时可用，永不枯竭，可以说100%有效，做起来极为简单，且无需耗费任何时间。
为什么管理者很少表扬自己的员工呢？因为表扬他人需要足够的自信。你需要对自己拥有足够的信心，才能在工作尚未完成前就表扬手下的员工。如果怀疑自己，你也会怀疑他们。如果怀疑他们，你肯定不会表扬他们，反而会产生“他们一定会搞砸”的想法。
说出“加油，你能做到，你没问题”这话，你需要的只是勇气。赋予其他人的责任越多，越是信任他们，表扬、鼓励得越多，他们给你的回报也会越丰厚。“表扬”不仅没有成本，而且回报颇丰。不要吝啬鼓励。
鼓励是种氛围，团队成员会彼此鼓励对方，应当天天有人说“你做得到”这句话。你不说这句话，那你的员工也就不会说这种话。鼓励优秀员工帮助不那么优秀的同事。任何优秀的团队都会鼓励团队成员之间互相帮助，团队领袖也会对这种做法予以表扬。团队成员是一个整体，要么一起沉沦，要么一起成功。
实际工作完成前，告诉他们，自己相信他们一定能圆满完成工作。
法则15 非常善于寻找合适的人才
你必须善于寻找合适的人才，为他们安排合适的职位，剩下的交给他们就可以了。我知道这条法则需要依靠一些本能，但我相信你知道我说的那种管理者。他们身边都是能够胜任工作的人，而这些人只是坐在一边，看着手下人达成目标。你也可以像他们一样。这是一种特殊的能力，你也可以培养。在我看来这是两种能力：一种是挑选合适的人，另一种则是放手让他们独立完成任务。你对他们必须拥有足够的信任；不仅相信他们的能力，也要相信自己的直觉。
你要有一个清晰的概念，知道自己需要寻找具有什么性格、什么能力的人。举个例子，你需要一个高级客户经理——这是你要寻找的对象。但具体是什么人呢？善于团队合作？优秀的全能选手？能迅速做出决断的人？能预先做出计划的人？了解行业潜在法则的人？精通数据表格的人？能和过度兴奋的团队合作的人？
我相信你已经明白了我的意思。如果清楚地知道自己需要什么样的人，你就能成为更成熟的管理者，掌握了寻找合适人才这一难以表述的能力。这不是一种直觉，而是计划、远见、逻辑思维和努力的结合。
我犯过一次错误，完全被一个经理的证书和文凭误导。当时我是总经理，寻找一个下属经理。我只注意到了他的技能，但没能真正了解他这个人。没错，他拥有各种各样的证书，有资历，工作能力很强。但他不注重团队合作，什么事都要竞争，特别是和其他经理在一起时。尽管他本人觉得没问题，但我和其他想精诚合作的经理都无法忍受这样的人。这是我不善于寻找合适人才的一个例子。我找来了一个错误的人，后来费了很多力气才摆脱他。我只能怪自己，因为我没有想清楚到底需要什么样的人。
如果你在这方面的能力也不强，或者仍需提高，那就邀请你尊重的人一起参加面试，多一种看问题的角度。寻求导师的帮助，明确自己到底需要什么样的人才。
你必须善于寻找合适的人才，为他们安排合适的职位，剩下的交给他们就可以了。
法则16 聘用未经雕琢的人才
你知道第一部《哈利·波特》被多少出版社拒绝吗？我听说过好几种答案，但不管怎么说，第一部《哈利·波特》至少被8家出版社拒绝过。那我们该怎么看待最终决定签约作者的巴里·康宁汉姆（Barry Cunningham）呢？显然他比拒绝了这本书的其他人要聪明得多。
每一个取得了巨大成功的经理人都经历过离开大学、初出茅庐一无所知的阶段；他们等待着有人赏识自己，期望有人给他们一份工作。他们曾是渴望得到提拔的初级经理人，或者是渴望主持新项目、领导一个部门或企业的中层管理人员。
你需要的是他们这样的人，即“未经雕琢的人才”，他们做好了承担更多责任的准备。不要在意经验——只要给时间，任何人都能获得经验。可真正的天赋、智慧和活力是无法伪装出来的。找到拥有这些特质的人后，先给他们工作，细节问题以后再说。仅有工作激情是不够的——可悲的是，很多没有才能的人偏偏不缺激情——但重要的是工作能力和洞察力。
当然，这些天赋异禀的新人未来有可能比你更优秀。他们可能迅速爬升，甚至超越你的晋升速度。有些人会因此感到担忧。可真正的“法则玩家”不会担心。你看，真正精通所有法则的人都知道，即便出现这种情况，他们也与有荣焉，就像给J.K.罗琳（J.K.Rowling）送上第一份合同的那个出版社编辑一样。
认真想一想就知道了。不管有没有你，这些人都能走到最顶端。能成为慧眼识金的人、成为敢于给他们工作的人、为他们的成长铺路搭桥，这不是很好吗？
一旦开始组建自己的团队，团队成员及他们的表现，最能说明你是一个怎样的管理者。团队越优秀，人们就越会对你刮目相看。有些顶尖的管理者甚至坦白说，他们唯一有用的能力，就是聘用比他们更聪明的人干活。他们说这些话可能是出于自谦，但事实上，那确实是成为顶尖管理人员唯一需要的技能。知道该聘用什么样的人，除非提供资源，否则不要横加干涉他们的工作。这么做，你不仅不是个糟糕的管理者，反而能够成为顶尖的管理者。就是因为你的慧眼识金，你的团队将会拿出更出色的工作表现。
认真想一想就知道了。不管有没有你，这些人都能走到最顶端。
法则17 担起责任
抱歉，如果团队搞砸了，错全在你。如果团队做得好，功劳也全是你的。好的管理者总会承担起自己的责任。拿团队做借口很容易，但这种做法根本站不住脚。你是领袖，是经理，是老板。可如果局面急转直下，你就必须挺身而出，接受外界的抨击。
“因为……所以我们没能完成目标。”这是一个轻松的借口。但你该说的其实是“我没能完成目标，因为……”而且“因为”后必须用“我”，而不是“我们”。
有些话说起来很轻松，比如，“因为年轻的布莱恩不小心惹怒了××客户，他们的撤出导致我们的销售业绩下滑，没能实现目标。”可是又是谁安排了年轻的布莱恩负责如此重要的一个客户呢？是你。谁负责组织销售呢？是你，必须是你。当局面变得困难时，如果你能担起应负的责任，你的团队就会誓死跟随你。相信我，没有什么比老板挺身而出说出“我来负责”更能激发员工的忠诚感了。
我也知道，这件事做起来很有难度，可以说是极其困难。一个人需要具备足够的自信、勇气，必须足够成熟。
你可能认为这么做对自己不利，好像自己不能胜任工作。但事实正好相反。如果上司看到你挺身而出，说出“我们丢掉了这份合同，我承担全部责任——我们会采取以下方法，确保以后不会再发生这种情况”这样的话，他们就不会把之前的挫败看成失败——在他们眼中，你就是未来的董事会成员。
拿团队做借口很容易，但这种做法根本站不住脚。
法则18 该表扬时就表扬
正如你要勇于承担责任和指责一样，当局势一片大好时，你也必须表扬团队成员，把功劳归于他们。如果和客户××那笔成功的交易源于你熬夜工作，并且用了以前工作的老关系，或者知道竞争对手不知道的秘密，为什么你还要说“这是团队的功劳”呢？
承担责任、承受指责当然能激发团队成员的忠诚感，而该表扬的时候就表扬也能起到同样的作用。在公开场合大声、真诚地做出表扬，你必须这么做。别不情不愿地说出“功劳属于我的团队”，谁都能听出“我最重要”这个言下之意，你其实是在暗示团队的作用并不重要。谁都知道你是团队领导，所以没必要明说。你可以说：“干得不错，这是出色的团队合作。我很幸运拥有这样一个团队。”这种说法似乎暗示你没有参与具体工作，但所有人都知道你是团队领袖，这是你的团队；团队成员会爱戴你，其他人则会觉得你非常谦逊，不喜欢抛头露面。这么做才漂亮。
需要再次强调的是，这么做需要足够的勇气和自信。你很努力，把功劳让给别人似乎很不公平。我知道你真的很想站起来大喊：“听着，是我，所有工作都是我一个人做的，好吗？”但你不能这么做。
要知道，不管你怎么认为，你都不可能独立做完所有工作。如果负责销售，销售的产品自然由专门的团队负责生产。没有这个团队，你只能去推销垃圾了。告诉他们，因为他们的团队出色地完成了工作，所以推销工作几乎不费吹灰之力。团队成员就会备感自豪，未来也会付出双倍努力。
没有这个团队，你只能去推销垃圾了。
法则19 为团队提供最好的资源
如果团队是你为了获取更多成效的助力，那么团队使用的资源就是实现这一目标——即你的自我目标——的工具。有太多管理者认为，缩减团队的资源是拍马屁、提高自己在上司眼中印象分的方式。可这种印象分能用在哪里呢？天堂？我不这么认为。你必须为团队提供最好的资源。剥夺团队的资源，实际上就是在减少成功、让自己获得更多荣誉的机会。
我知道很多经理会说，“微软Vista系统他们还能再凑合用上几年”，或者说“买了新iPhone他们肯定天天玩游戏，再拖一段时间我还能省点钱”。我甚至听过“我得抠门点，免得失控”这样的话。
我的老天。为你的团队提供最好，也必须是最好的资源，让他们好好工作，你的形象会因此变得高大。
如果需要技术，你要竭尽所能为他们提供技术；如果需要更多的人力、更好的机器、更高质量的工具，想办法满足他们的要求。无论是什么，只要能让他们更漂亮、更快、更好、更有成效、成本更低地完成工作，你就需要想尽一切办法搞定这些事。即便这意味着和人争吵、拼命努力、跪求别人甚至超过预算。从现在开始，不要迟疑。
如果对团队可获取的资源做出限制，你就不要期待他们付出最大努力及有工作的动力。他们会和你认识的人交流：同一组织里的同事，以及其他组织里的朋友。如果吃亏了，他们自然会知道，也会因此讨厌你，导致工作效率低下。这种情况下，你也不可能取得成功。这一事实告诉我们，要尽全力为团队提供最好的资源。
为你的团队提供最好，也必须是最好的资源，让他们好好工作。
法则20 庆祝
每天我都会找一个理由奖励我的员工——无论工作成果有多琐碎和微不足道，我都会帮他们小小地庆祝一下。假如你也这样做，你就会拥有一个动力十足、愿意为每一次成功庆祝的员工。这真的太重要了。
至于奖励什么？很少：一盒甜甜圈；卡布奇诺上多一点奶泡；有走出大楼晒太阳的机会。
有时候，如果取得了好成果，我会把某一天定为“特别日”，带所有人一起出门吃午饭，听他们糟糕的冷笑话——记住，别一次性都做了。
有时候，即便没能拿下订单，我也会把那一天当成“特别日”。犯错、失败、出现事故也能得到奖励。为什么？不管怎么说，他们已经拼尽全力，做出了最大努力，为这份工作拼死拼活。为什么不奖励他们呢？失败并不等于没有努力。我奖励的，就是他们付出的努力。我要庆祝我们做对的事情——无论是努力、挣扎、决心，还是团队合作、充沛的动力和扎实的劳动。
不要只为大事庆祝，也要庆祝所有点滴的成功——庆祝规模自然要小一些，但一定要庆祝。不过是出门喝咖啡，买一盒甜甜圈（或者是苹果，看他们喜欢什么），你能付出多少成本？非常少。可员工心中由此产生的暖意，远超你付出的任何成本。
为什么不奖励他们呢？失败并不等于没有努力。