去现场搜集最高质量的情报

麦肯锡团队曾进驻一家制造公司，该公司的咨询目标是，分析当前一家子公司的盈利能力和企业的扩张机会。这个团队按照公司给定的思路进行研究，结果许久也没有得出正确的结论。在经过几个星期的资料搜集和分析后，团队才意识到，这个分支机构需要的不是扩张而是关闭，团队的思路被一开始企业提出的问题给误导了。搞清楚客户提交的问题是不是真正的问题，这是帮助客户解决问题的前提。咨询工作是为了给客户带去有价值的结论，而不是去解决那些客户臆想中的问题。在此次事件后，麦肯锡团队也明白了一个道理：要想快速地解决问题，就要去现场搜集最高质量的情报。

有时候，一个问题摆在你的面前，你想着要把它解决掉，然而，当你真的着手去解决这件事的时候，你却可能发现，它并不是你想象的那个样子。有些时候，情况则更加极端，当你开始着手解决之后，你发现，你正在解决的问题已经不是你当初面对的那个问题了。

一位具有理工科背景的麦肯锡人曾说过一句话：“商业问题的解决是有机而复杂的，就像医学问题一样。”商业问题的复杂在于，问题的发现者并不能准确地描述出问题真正的模样。但我们能够根据各种证据与搜集的情报，最终找到问题所在。

在具体的咨询工作中，麦肯锡人都明白这个事实：前来咨询的客户对于他们本身的问题并没有一个准确的描述。如果咨询团队仅仅依照客户对于问题的描述就去寻找解决的方法，那结果就一定会南辕北辙。

发现问题的唯一办法就是更深入地搜集与挖掘现场的第一手情报。因此我们看到，麦肯锡团队接手工作后，第一件事肯定是搜集资料，到处查阅档案，到处找人问问题。一般用不了多久，团队就能搞清楚自己走的方向对不对。

不过在搜集资料之前要明确“情报搜集目的”。因为只有了解这一点，才能够提出真正有建设性的建议。盲目地搜集资料，只是浪费时间罢了。而当情报搜集的目的明确之后，搜集的目标才会清晰地显现出来。目的明确之后，就可以开始“海量”地调查。竞争企业有什么样的商品？业界市场最近发生了什么样的变化？公司的强项与弱项是什么？这些信息都需要时刻注意与观察搜集。因为搜集资料的人很容易局限于自我的视角之中，但海量地搜集资料则会避免自己有漏查的内容。通过各种途径获取资料并进行分析之后，就可以建立假设了。

从事咨询的人都明白，商业领域的很多问题都有共通之处，比如一家企业的客户满意度低可能是因为服务人员的素质问题，另一家也可能是同样的问题。但是，这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。对问题的解决，我们依然需要运用逻辑思维，即以事实为解决问题的基础，并到现实中去验证对问题的假设。

我们都了解，麦肯锡团队内部有一些属于自己的解决问题的工具，这些工具是一些分析手段，诸如增值分析、商业流程再造、产品-市场分析矩阵等。这些分析工具具有巨大的现实作用，它们让麦肯锡的顾问们能够在很短时间内将原始资料整理到一个框架之中，并为客户分析出问题的本质。

也正因为如此，一些对麦肯锡持否定态度的人批评麦肯锡说：它们是把自己的解决方法建立在了最现代的管理时尚之上。然而，如果麦肯锡真的是这样一劳永逸的话，那么他们恐怕就不会这样受人尊敬了。

麦肯锡公司具有很多实用的分析工具，可以帮助麦肯锡顾问们完成工作，但工作的核心部分——以事实为基础的问题分析、去现场搜集最高质量的情报，仍然是艰苦的过程。

前麦肯锡资深项目经理贾森克莱因这样说道：“人们以为麦肯锡公司（还有普遍意义上的管理咨询）有现成的答案。这确实不是麦肯锡的情况。如果是，那么这家公司就不会取得如此的成功。”

在解决问题的时候，麦肯锡顾问们所使用的分析工具可能都一样，但根据实际情况选择工具的本领并不是谁都有的。比如，一位麦肯锡顾问描述说，自己在做价格咨询的时候，大多数定价问题的答案都是“应该提高你的价格”。在有了充分的事实情报后，你会发现，大多数公司几乎都无可避免地应该提高自己的价格。

可是，倘若咨询顾问没有足够的调查数据，也没有认真分析，只是简单地给出了一个价格答案，那么他早晚会陷入麻烦当中。有时候，同样的问题经过分析之后，得出的答案却很可能正好相反。

店铺的大小、位置、客户群体、价格、服务态度、店内装修、经营方法等情报，每一个都是值得我们去搜集的。不要在自己没有搜集情报前妄下结论。工作中，我们面对的客户和问题也是各式各样的，这就要求我们具体问题具体分析，搜集不同的资料来解决不同的问题。

一个麦肯锡人曾说过，他作为零售业经营顾问团队一员的时候，会亲自前往客户的店铺和竞争对手的店铺，比较两家店铺的区别，如两家店铺分别吸引的是什么客户群体、客户群体会买什么样的东西等，之后再将盈利与亏损的店铺的商品配置、传单等情况进行详细对比，就可以一目了然地看出两者之间的区别。

去现场搜集第一手资料是解决问题的一个重要环节。去现场一定会给你带来意外的收获，它会使你看清隐藏在统计和数据背后的真相，所以，这一工作方法你一定要学会。