第3章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚
人力资源管理并不只是管理员工名册与工资条，而是兼顾了战术性与战略性，人事管理是人力资源管理的末端细节，战略规划才是根本。每一个公司都有自己的特殊性，发展目标各异，不能照搬其他公司的战略规划。公司只有明确自己的发展定位，才能根据发展目标的需要来选择合适的人才。如果连公司需要什么样的人才都搞不清楚，人力资源管理工作就会变得杂乱无章。
对于公司而言，人才战略规划是企业发展规划的一个重要组成部分。阿里巴巴高度重视人才问题，在制订人才战略规划时始终坚持自己的“四项基本原则”。阿里巴巴一方面鼓励公司内部培养的人才走出去，成为互联网产业中的商场名将；另一方面也在努力把集团并购企业的人力资源整合进来，向他们输入阿里巴巴的企业文化基因。
人力资源战略规划常识
曾鸣教授指出：“企业之道，讲到最简单，就两个字‘人’跟‘事’，这是一个动态的匹配。战略也好，管理也好，就是在找动态的平衡。刚开始阿里并不能找到很好的人，但是事情做好了之后，你会吸引更好的人，更好的人来了你能做更大的事情。这个本身就是一个螺旋上升的过程。这也是为什么一个企业内部一定会有新旧矛盾。因为你不可能有一步的人才到位，人跟事是一个动态的平衡。”
说到底，企业运营无非是保持人、财、事的动态平衡。
公司接到客户订单后，组织各部门来设计和生产产品，再进行物流配送，完成一个销售流程。每个环节都需要经费和人手，假如人手不够，根本消化不了客户订单。如果要增加人手，就要招聘新员工。这意味着公司要先投入更多的人力资源成本，才能具备完成订单任务的能力。假如组织协调不力，成本上去了，工作却迟迟没有进展，公司最终可能会失去这个客户订单，就算勉强完成任务也是得不偿失。
人力资源管理的重要性，由此可见。包括阿里巴巴在内的所有知名企业以及正在爬坡阶段的创业公司，都不能不做好人力资源战略规划。
人力资源战略规划听起来很空，但解决的往往是一些很实际的问题。比如：公司需要多少名员工？公司如何解决人力资源不足问题？公司的员工应当具备哪些知识技能？怎样激励员工为公司目标而努力工作？当公司扩大经营规模时应该如何调整组织结构与人力配置？当公司收购其他公司时应该怎样用好其原有的人力资源？公司如何考核每一位员工的绩效并给予合理的薪酬待遇？公司运转困难时是靠裁员来减轻负担还是靠留人来共渡难关？
上述问题在企业管理所面临的现实问题中，也只是一部分而已。但是这些问题都可以通过清晰而合理的人力资源战略规划来解决。具体而言，人力资源战略规划有以下几项功能：
（1）确保企业组织在发展过程中能及时获得所需的人力资源。
（2）合理安排公司的组织结构调整、岗位设置、招聘、培训、升贬等工作。
（3）帮助公司把人工成本控制在一个可以承受的水平。
（4）调动全体员工及管理者的工作积极性（主要是激励保障措施）。
（5）减少公司人才的无谓流失，避免核心成员离职对公司业绩造成重大影响。
由此可见，再恢宏壮阔的企业使命，也离不开成熟的人力资源战略规划的支持。如果只是紧盯产品研发技术、资金运转、营销推广，而忽视最基础的人力资源管理，公司就可能在发展壮大的关键时刻遭遇缺兵少将的瓶颈，眼睁睁地看着竞争对手抢走绝佳的发展良机。
曾鸣说：“不同的企业有差异化的战略布局，但都有同样的发展阶段（尝试期、成型期、扩张期）。不同的发展阶段要有差异化的战略打法，战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱；战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现；战略扩张期一定在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并加大授权。”
企业生命周期理论指出，公司只要没倒闭，都会依次经历初创期、生长期、成熟期、衰退期。在不同的发展阶段，人力资源管理的工作重心存在差异，制订的战略规划也不尽相同，但基本套路都是一致的，可分为四个步骤与七个子规划。
四个步骤：人力资源战略环境分析，选择和制定战略，执行战略，评估和调整战略。
人力资源战略环境分析包括公司外部环境分析和公司内部环境分析。公司外部环境主要包括国家政策、国民经济状况、社会需求变化、区域市场动态、行业技术发展状况。内部环境主要包括公司现有的资源条件、公司所处的生命周期、公司文化价值观、公司的总体战略目标、员工的综合情况。
通过内外部环境分析，人力资源管理部门可以根据公司的发展需要和优缺点来制定相应的战略，合理运用选才、用才、育才、留才四个基本手段的组合。到了执行阶段，人力资源战略规划应该注意细化各项规章制度，保持人力资源与其他资源的合理平衡，协调好组织与个人之间的利益关系，推动公司发展战略的进程。在执行过程中肯定会遇到很多新问题，这就需要人力资源管理部门根据反馈信息来评估原有战略规划的效果，并做出恰当的调整。
通常而言，人力资源战略规划是由以下七个子规划共同构成的：
1.内部人员流动规划
即公司内部成员的岗位调整，升职、降职、调岗、轮岗之类的内容。合理的内部人员流动是保持公司人才梯队建设良性循环的基础。
2.外部人员招聘规划
当内部的人才不足以支撑发展目标时，人力资源管理部门就要从外部招聘公司所需的人才，为组织补充新鲜血液。尤其是在公司高速发展阶段，补充的外部人才质量对其扩张速度有直接影响。
3.员工职业生涯规划
人力资源管理部门要根据公司需求来为不同的员工制订个人职业生涯发展规划，以便充分开发员工潜力，使得人才的自我发展需求与岗位的需求相匹配。
4.员工培训制度规划
一个企业的人力资源管理是否完善，很大程度上体现在其员工培训体系上。因为公司越大，对岗位的专业性要求越高，需要通过系统的培训来提高员工的综合素质，使之满足公司的岗位要求。
5.薪酬激励制度规划
大多数人工作都是为了养家糊口、维持生活，努力完成公司的任务指标也是为了换取劳动报酬。所以公司必须利用合理的薪酬激励制度来保障员工的积极性，只有在此基础上，他们才会燃起为企业使命而奋斗的事业心。
6.退休离职管理规划
老员工退休与离职也是人力资源管理的基本工作。如果这个环节处理不好，就会打击公司全体员工的士气，让他们缺少安全感与归属感，无法安心工作。想要公司健康、稳定、可持续地发展，就不能不重视这项工作。
7.企业文化价值规划
人力资源管理部门承担着向新老员工传播公司文化价值观的任务（主要是在培训环节）。随着公司不断发展壮大，其企业文化价值观也会发生相应的改变。人力资源管理部门应当随时总结公司的组织文化，以便在培养人才资源时传播准确的内容。
阿里巴巴的发展历程充满了戏剧性，其企业文化价值观又富有个性，由此制订的人力资源战略规划也不同于其他企业。但总的来说，人力资源战略规划工作有一定的共性，阿里巴巴的特殊性也是建立在这种共性的基础上，并非虚无缥缈的空中楼阁。
“带出去”战略，立志做商场名将的摇篮
阿里巴巴创始人马云曾经在高校教书六年，这段经历让他养成了独特的思维方式，树立了与众不同的愿景目标。2005年12月，马云在北京大学中国经济研究中心发表演讲时称：我叫自己“首席教育官”。而在此之前，2004年9月10日，阿里巴巴宣布创办中国互联网第一家企业学院——阿里学院时，“首席教育官”马云就已经开始了自己的教育战略布局。
阿里学院专门负责培养电子商务实战人才，采取现场授课、在线教学、顾问咨询一体化的立体教学模式。授课讲师包括马云、彭蕾等阿里巴巴创始人。
阿里学院在2006年1月推出了国内首张实战性电子商务认证证书——《阿里巴巴电子商务》证书。此后，阿里学院又开通了网校，向中小企业推广“有Alibaba（阿里巴巴）特色的MBA”管理课程，与几百所高校合作推广“阿里e学堂”项目。2008年10月28日，阿里巴巴集团正式成立了阿里巴巴（中国）教育科技有限公司，将阿里学院纳入公司化运作。
这一系列措施揭示了阿里巴巴集团宏大的人力资源战略规划——把阿里巴巴变成中国互联网行业的“黄埔军校”。
马云自豪地说：“我跟我们人力资源部的所有人讲过，我们公司的资产就是人。中国现在号称有12000个电子商务专家，9000个在阿里巴巴集团。按照财务上的说法，资产是有折旧的，会越来越不值钱，但人应该是越来越值钱的。5年、8年以上的阿里人，加上电子商务的经验，就是非常值钱的。我相信，如果你在阿里巴巴待上20年再离开，你身上的价值会更大，你会更值钱，因为你把阿里巴巴的制度体系、价值观体系带出去了。”
把阿里巴巴的制度和价值观带出去，带到整个业界，就是马云创办阿里学院的出发点。
自从阿里巴巴成立以来，中国的互联网产业进入了一个高速发展的阶段。根据专家的估算，中国电子商务人才的缺口超过了100万。于是，许多高校都开设了电子商务专业课程，并编写了相关教材。但是，既做过教师又做过企业家的马云认为，这些电子商务教材往往是务虚的理论，是与中国电子商务的实践脱节。
作为中国最大的电子商务公司，阿里巴巴在这方面积累了丰富的实战经验与商业理论，具备创办企业学院的天然优势。于是马云等人决定创办阿里学院，填补这块空白。
马云说：“阿里巴巴是创业者，培养的是中国的土老板，我要完成自己作为老师的心愿。我将阿里巴巴定位为活102年的企业，就是持续成长、发展102年。为什么是102年？阿里巴巴是1999年诞生的，到下个世纪初，刚好是102年，横跨了三个世纪，目标很明确。我认为大学是可以走100多年的，企业的文化也可以走100多年，企业文化是企业发展的DNA，投资也可以做100多年。既然确定了我们要走102年，就要有思考和建设，因此我们成立了阿里学院，目的是帮助中小企业和创业者。今天，我们还在规划做更多的事情。”
从创业开始，阿里巴巴的电子商务服务体系一直是针对中小企业和创业者建设的。扶持中国的中小企业与创业者的发展，是阿里巴巴的经营宗旨，也是其三大愿景目标之一。
阿里学院同样服务于这个战略规划。在阿里巴巴打造的电子商务生态圈中，淘宝、天猫、全球速卖通等是为中小企业和创业者提供交易平台，蚂蚁金融服务集团为其提供资金服务，阿里学院则为其提供电子商务人才培训服务。通过这种方式，阿里巴巴不仅构建了一个全方位的互联网商业生态圈，还把自己的企业文化价值观与人才培养战略向全国乃至全世界推广。
不难察觉，做商场名将的摇篮是阿里巴巴人力资源战略规划的一个重大目标。
马云曾经对全体员工说：“企业也许不能走102年，但企业的价值观、文化、使命可以走102年，你们愿意也好，不愿意也好，我都要把我脑子里的东西贯彻到你们身上，让它们生根发芽。所以，我们要投资阿里学院，真正把阿里学院建起来。”
由此可见，阿里巴巴的人力资源管理并不局限于解决公司内部的人才缺口，还试图满足国内互联网业界电子商务人才的需求。这种内外兼修的人力资源战略规划，将使得中国的电子商务领域带有更多阿里巴巴色彩。随着“带出去”战略的持续实施，阿里巴巴将进一步强化自己在电子商务领域的标杆地位。
用人才培养计划来促进企业目标愿景的实现，阿里巴巴将人力资源战略规划的影响力发挥到了极致。
整合被收购企业的人力资源
阿里巴巴集团成立至今已经收购或投资了许多不同类型的企业。比如，搜索引擎领域的企业有雅虎中国、搜狗，本地生活领域的企业有口碑网、美团、快的打车、高德地图，电子商务服务领域的企业有中国万网、宝尊电商、深圳一达通，社交与移动互联网领域的企业有微博、陌陌、UC浏览器，文化领域的企业有虾米网、优酷土豆、华数传媒，金融领域的企业有恒生电子、天弘基金，物流领域的企业有百世物流、星晨急便、日日顺物流、新加坡邮政，等等。
这些被收购企业的发展状况有好有坏，但不管怎样，阿里巴巴集团都得想办法整合它们的资源，其中最关键的就是人力资源的整合。
不同公司有不同的文化价值观与工作传统，整合过程中会发生许多摩擦。被收购企业的老员工对新公司的管理风格必然有个适应过程，但这个过程并不是一蹴而就的。有的人适应得快，迅速融入了公司，有的人抱怨不已，消极怠工。被收购企业的员工由于换了管理层而带有一定的不安情绪，假如人力资源管理部门不能妥善安抚，很容易造成公司嫡系员工与这些新员工之间的激烈冲突。
因此，任何大公司都不能轻视对被收购企业的人力资源整合问题。假如整合不当，会造成原企业核心员工的大量流失，被收购的企业也就成了名存实亡的空壳，使得收购战略意图完全落空。
阿里巴巴是一个非常国际化的公司，拥有来自多个国家和地区的员工，马云曾经戏称阿里巴巴是“联合国”。阿里巴巴在收购了各种各样的企业后，得到了成批的人才资源；同时，这些公司的企业文化往往高度成熟，跟阿里巴巴还不太一样。如果想要整合好这些资源，阿里巴巴一方面要设法赢得这些背景各异的新员工的支持，另一方面又不能让这些公司的文化稀释自己原本的核心价值观。
在这个问题上，阿里巴巴高层一直非常用心，也有一套成熟的经验。
以整合雅虎中国的人才资源为例，阿里巴巴董事会在收购雅虎中国前一个月就成立了一个整合小组，以低调姿态进入雅虎中国内部协调整合工作。小组的主要工作内容有两点：一是对雅虎中国进行人才盘点，二是向雅虎的员工宣传阿里巴巴的情况（特别是文化价值观）。
对于那些不认同阿里巴巴文化价值观的雅虎员工，无论有没有留下的愿望，无论能力多强，阿里巴巴都会请其离开。先把不能达成共识的人筛选掉，有利于其他雅虎员工适应新的工作环境。
接下来，阿里巴巴花了很多人力和物力与选择留下来的雅虎员工进行感情联络。公司高层邀请600多位雅虎员工亲自到阿里巴巴总部观摩交流，只交流感情，绝口不提业务。
通过这一系列的举措，雅虎中国的人力资源完成了转型，融入了阿里巴巴帝国。
从某种意义上说，整合被收购企业的人力资源，也是帮助这些公司的老员工接受并认同新的企业文化。阿里巴巴在整合不同公司员工时采用的具体方法灵活多变，但都遵循了以下几个关键点：
1.为新员工们设立共同的目标
这里的目标主要指工作目标。通过为这一群来自不同公司的员工设定清晰的短期、中期、长期目标，实现整批地转化为阿里巴巴战斗力的目的。被收购企业的老员工群体最怕自己的重要性下降，不被新公司重视。根据公司发展战略来委以重任是稳定他们军心的主要手段。
2.打造被收购公司与阿里巴巴之间开放的沟通机制
由于原公司的企业文化与阿里巴巴文化差异巨大，新老员工在合作过程中少不了会产生矛盾。新员工群体需要寻求情感上的理解，解决自己对公司文化不适应的困惑。这就要求公司打造一个开放的沟通机制，让他们畅所欲言，同时也便于阿里巴巴老员工全面帮助他们适应新环境。唯有如此，新老员工才能磨合出队友的默契。
3.推广阿里巴巴的企业使命与价值观
阿里巴巴一向重视企业文化教育，对被收购企业的新员工也不例外。假如新员工群体依然保持着原先的价值观与工作习惯，是无法真正融入阿里巴巴大家庭的。如此一来，这笔人才资源非但不能起到积极作用，反而成了集团的包袱。所以，阿里巴巴用企业使命与价值观将其改造成真正的“阿里人”，才是长远之计。
阿里链接：“四项基本原则”与三大愿景目标
在阿里巴巴的战略规划中，最核心的部分是“四项基本原则”与三大愿景目标。无论集团的发展策略如何灵活变换，这些东西都是恒定的。阿里巴巴的人才战略规划，也是由“四项基本原则”延伸并为三大愿景目标服务的。了解这些内容，才能进一步了解阿里巴巴。
◎“四项基本原则”
1.拥抱变化
互联网行业的发展速度越来越快，在近五年内更是出现了沧桑巨变，微博与微信等新媒体的出现，颠覆了原有的互联网格局。谁也无法预料明天的互联网生态会变成什么样。如果没有积极拥抱变化的革新精神，就很可能被新一轮的互联网浪潮淘汰。
因此，阿里巴巴要求公司上下都要具备前瞻意识，勇于创新，不能自以为功成名就，躺在功劳簿上睡懒觉。即使变革会增加挫败的风险，阿里巴巴也不肯坐以待毙，落后于时势。
阿里巴巴在2008年国际金融海啸到来之前就预判到了“经济冬天”即将降临，并为此早做准备，这使得公司比较顺利地挺过了困难期。这个经验也进一步强化了阿里巴巴“拥抱变化”的原则，经常根据市场环境改变业务内容、组织结构、人才配置。假如员工不具备拥抱变化的前瞻意识，就会被淘汰出局。
2.永远不把赚钱当首要目标
在许多人眼中，阿里巴巴是一个挣了大钱的公司，但马云在集团内部讲话时多次强调“永远不把赚钱作为第一目标”。对于阿里巴巴来说，赚钱只是结果，而不是目标。赚钱的途径有很多，如果以赚钱为首要目标的话，公司应该不拘泥于某种业务与某个行业，什么赚钱多就做什么。但这种做法只能实现短期利益最大化，并不适合长远发展。随着业务的增加，管理会变得更加复杂。东一榔头西一棒子的做法会让公司运营变得十分混乱。
马云曾经在一次演讲中谈道：“阿里巴巴有一点不会改变，永远为商人服务，为企业服务。我们不是因为投资者而建网站，我们也不会因为媒体的批评而建网站，我们更不会因为网络评论家们说现在流行ASP（应用服务提供商）而改变我们的方向，我们只做B2B。对于机会，我绝大部分时候都说‘No’。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说‘No’。机会太多，只能抓一个。”
阿里巴巴的企业使命是“让天下没有难做的生意”，立足于为广大中小企业提供优质电子商务的服务平台，故而能忽略很多机会的诱惑，坚持只做B2B。任何立足长远的事业，尤其是构建产业生态圈这样的宏伟目标，必须为了长期利益而牺牲一些短期利益，在前期可能会做一些看起来不赚钱但必不可缺的铺垫工作。
这项基本原则要求企业要有社会责任感，牢记自己的企业使命，不要变得利令智昏。
3.永远不追求暴利
相对许多夕阳行业来说，作为朝阳产业的互联网行业，利润很高，但阿里巴巴高层并不主张一味追求暴利。比如，互联网行业中非常受欢迎且利润巨大的网络游戏产业，阿里巴巴集团一度表示排斥。直到2016年8月，董事局主席马云才决定联合巨人集团董事局主席史玉柱等人，以巨资收购国外开发休闲社交手机游戏的Playtika公司，进军手机游戏产业，收回了以前的话。
即便如此，拥抱变化的阿里巴巴还是坚持着自己“永远不追求暴利”的基本原则，更多是采取聚沙成塔的方式来增加利润，而不是一口吞下一块大蛋糕。哪怕是进军游戏产业，阿里巴巴也打算改变现在平台运营方拿走90%收入的暴利格局，创造对游戏开发者更公平合理的分成模式。
这与阿里巴巴的市场定位有很大关系。阿里巴巴致力于服务广大中小企业，同时还在以电子商务冲击传统渠道暴利的方式，让消费者在互联网时代能购买到更多物美价廉的产品。假如为了谋求暴利而制造垄断，就与阿里巴巴的企业使命背道而驰。
4.客户第一，员工第二，股东第三
不少企业号称把客户与员工放在第一位，实际上却把股东放在了第一位。阿里巴巴的排序截然不同，重要性排序是客户、员工、股东。这项颇有阿里巴巴特色的基本原则并没有挫伤员工的士气，反而让公司上下受到鼓舞。因为马云说：“在21世纪，如果你想成功，那你就要记住：客户第一，员工第二，股东第三。客户第一，就是指做生意要讲诚信，一切的努力都是为了客户。员工第二和股东第三，最近争议很多。我前几天在香港的股东大会上讲这句话时，有人说，马云，早知道你把股东排在第三位，我就不会买你的股票了。我说，还来得及，你现在可以卖掉股票。是谁给我们钱？是客户。是谁创造了价值？是员工。改变我们、影响我们、帮助我们成长的，是我们的员工。”
阿里巴巴是一家以服务为本的公司，客户第一体现了服务为本的原则，员工优先于股东则体现了公司对价值创造者的重视。所以员工并不觉得自己排第二位是掉价。
◎三大愿景目标
1.打造102年的企业
愿景目标跟企业使命有相同之处，但也存在区别。原景目标是一个公司存在的目的和理由，让全体员工能清晰地意识到自己是为了什么而努力工作，明白公司希望在未来变成什么样子。缺乏愿景目标的公司，上上下下都是在按部就班地混日子，工作没有激情和理想，一旦遇到逆境就树倒猢狲散。所以，阿里巴巴把打造102年的长寿企业作为第一个愿景目标。
在创业之初，马云立志要让阿里巴巴存活80年，但随着公司规模的不断扩大，他把这个愿景目标增加到102年，刚好横跨三个世纪的时间。这意味着阿里巴巴要在马云和其他十七位创始人退出历史舞台后继续健康稳定地发展。为此，阿里巴巴必然要立足长远发展来做业务，而不为短期暴利所动。
2.成为全球最大的电商服务供应商
马云等人当初成立阿里巴巴就是为了给中小企业提供电子商务服务平台，并希望“只要是商人，一定要用阿里巴巴”，直到今天这个初衷一直没变。刚开始，马云的愿景目标是让阿里巴巴成为全球十大网站之一，如今公司兵强马壮，这个目标又升级为争当全球最大的电子商务服务供应商。
为了实现这个愿景目标，阿里巴巴一直在打造自己的互联网商业生态圈，培养广大中小企业的电商贸易习惯。所有举措都是为了提升集团的服务能力，扩大阿里巴巴在电子商务服务领域的优势。为此，阿里巴巴不断重新拆分组合新的事业群，并招募大量相关人才充实各条战线。
3.做全球最佳雇主
马云说：“阿里巴巴要以人为本，人才是我们的本钱，我希望阿里巴巴的领导者永远用欣赏的眼光来看我们的员工。我们每年都要检视自己离世界最佳雇主还有多远，我们希望我们的员工变得富裕、变得开心。其实，很多公司比我们有钱，但员工并不用心。我们要做到的是，让我们的员工一辈子有成就感。”
阿里巴巴在2004年、2005年、2014年先后被评选为“CCTV中国年度最佳雇主”“中国大学生最佳雇主”“2014年中国大学生最佳雇主TOP50的冠军”。这些荣誉直接体现了阿里巴巴以全球最佳雇主为努力方向的愿景目标。
最佳雇主的考察标准是多方面的，包括公司员工的数量与素质、员工培训水平、公司目标与员工个人目标是否相匹配、员工收入在同行业中的水平等。阿里巴巴在这些方面都表现优异，让员工们拥有较多的成长感、成就感和归属感。这使公司全体员工保持着高昂的士气不断奋斗。
总之，阿里巴巴集团通过“四项基本原则”和三大愿景目标为人力资源管理战略规划设定了底线、指明了方向，使得公司的人力资源管理变得更加正规化与特色化。如果没有成熟的人力资源管理战略规划为基础，阿里巴巴根本无法保证拥有足够的人才梯队适应持续高速的发展势头。
拓展阅读：人要学会投资在自己的头脑和眼光上
一路走来，伴随着技术的进步，互联网发展得越来越好，对人类的贡献也越来越大。阿里巴巴也一样，8年前我们希望建立一个能够帮助无数进出口和内贸企业交易的平台。直到今天，它越来越大。阿里巴巴在干什么？下一步发展成什么样子？媒体上报道比较多的是几家互联网企业竞争得比较厉害，企业发展得很大，对于企业真正要干什么，人们很难找到答案。最近这两年，我越看越清楚，越看越明白，越做越兴奋，越做越激动。
……
作为人，第一，要有自己的理想；第二，一定要坚持。很快，阿里巴巴的每个人都会很有钱。我相信很多人比我们聪明，很多人比我们努力，为什么我们成功了，我们拥有了财富，而别人没有？一个重要的原因是，在别人都不看好互联网的时候，我们坚持下来了。你说当时做搜索引擎的人有多少，做电子商务的人有多少，做B2B的人又有多少，为什么最后都没有了？我们在，是因为我们坚持住了。当初我们招来的人，没有猎头公司找他们，他们也不知道去哪儿就业，所以就待在公司里了。结果，我们稀里糊涂地坚持了下来，后来一看，我们居然变得这么好了。
所以，有的时候傻坚持要比不坚持好得多，这是实话。那时候有谁愿意加入阿里巴巴？街上会走路的，只要不是太瘸的人，我们都招过来了，而聪明的人都离开了。2001年、2002年的时候，那些自认为很聪明、有好想法、能力很强的人，觉得电子商务不靠谱，待了一两个月就走掉了。
所以，你不仅要有理想，还要坚持，要不断学习。网商这个行业，现在我们的专家多了。在1995年、1996年的时候，有一大批专家说互联网未来应该这样发展，这样是对的，那样是错误的。我觉得他们都是瞎扯，因为人类之前没见过互联网是什么东西。
那么，我们是怎样做的？边学边干。我觉得CEO是很难当的，怎么学呢？这个世界上没有哪个CEO是培训出来的。领导者要有眼光和胸怀，眼光是靠多跑多看练就的，读万卷书不如行万里路。你没有走出县城，就不知道纽约有多大。我去了美国之后，才感觉自己太渺小了。
我经常跟我的同事们说，人要学会投资在自己的头脑和眼光上。你每次去的地方都是萧山、余杭，怎么跟那些大客户讲世界未来的发展是什么样的？你去东京、纽约看看，全世界都走一走、看一看，回来之后，你的眼光就不一样了。人要舍得在自己身上投资，这样才能给客户带来价值。
眼光是走出来的，胸怀是冤枉撑大的。今天阿里巴巴唯一拥有的比较大的优点，就是胸怀宽广一些，能容纳各种日常。阿里巴巴人才济济，聪明人非常多。记住，能容纳各色人等的公司才是好公司。为什么人们愿意去动物园？因为里面有各种各样的动物，如果里面的动物都是一样的，像个养殖场，那就没意思了。
看看不同的人，有的那么固执，有的那么重视细节，有的又很宏观。我发现，这个世界的美妙之处在于可以看到各种各样的人。尤其是在公司里，你如果带着欣赏的眼光看别人，就会怎么看怎么顺眼，如果你讨厌一个人，就怎么看怎么不顺眼。
我最近想到战略的问题。人类的历史很长，但战略的历史是很短的。通常的战略，要一个月评估，三个月检查，一年微调，三年才能看结果。如果就检验今年的战略效果，那不是战略，而是战术。我们每天要做的事情就是去看电子商务未来的发展。我已经做了4年网商了，但我告诉你，网商起码还有40年的发展时间。世界发生变化了，你要容纳各种各样的人，不是忍气吞声，而是发挥他们的特长。
眼光、胸怀、实力很重要。作为领导者，不管你的企业有多大，不管是5个人还是5000个人，你都要有比任何人都强的抗击打能力，也就是经得起失败的能力。虽然阿里巴巴目前发展得很好，但是小问题也很多。人一旦停止学习，就会走向失败，所以要坚持学习。
要做正确的事，还要正确地做事。首先，要选择正确的方向。如果你选错了方向，你做得越多死得越快。我觉得自己比较幸运，阿里巴巴选择了一个正确的方向——电子商务和互联网。其次，要用正确的方法。很多人都在说第一桶金，我想网商群体一定会成为，也一定能成为世界上最诚信的商帮。为什么？网商没有办法在线下跟消费者见面，所有的东西都是靠诚信一点一滴建立起来的。如果我没见过你，我们要做生意，必须一点点做起来。
这几年网商的诞生、发展，靠的是诚信。所以，要选择做最正确的事情。网络还要大力投入诚信建设，在做网商的过程中，也不要寄希望于一夜暴富。
……
真正想赚钱的人，要把钱看清。没有结果的战略都是胡扯。没有结果不行，但只奔结果也不行。如果我马云和阿里巴巴团队的17个创始人心里都只想着替自己赚钱，让自己成为富翁的话，阿里巴巴不会做得这么大，不会取得这样的成功。
（本文为马云在2007年9月15日第四届网商大会上的演讲的节选。）